《研发项目管理》.ppt

1、研发项目管理，2，内容提要，一，序言二，项目和项目管理概念三，项目构建四，项目订划制定五，项目订划控制六，市场意识七，知识产权八，质量控制九，成本意识十，主要过程介绍十一，项目人力资源管理1957年，美国杜邦公司以此方式进行设备维修，将停修时间由原来的125小时骤减至78小时的1958年，美国人利用项目管理技术将北极星导弹的设置修订周期一举缩短了2年。 60年代以来，项目管理在航空、宇宙、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到广泛应用，并且范围还在扩大。 现在，项目管理技术在很多领域发挥着不可或缺的作用。 4、二、项目和项目管理的概念、项目是什么：项目是以暂时的努力，创造产品和服务为目的

2、。 例如，考虑新产品或新服务。 实行新的业务流程或流程，贯彻建设设计新电话机的大楼和设施的政府机构的行动，以实施结构、人员配置或机构风格的变革。 五、二、项目和项目管理的概念、项目特点：具有具体明确的最终目标，以合同、任务书或文件的形式公布各项目，关于成本、风险和时间管理修订计划，明确记述具体结果，以支持企业的战略或2 .选择代表向其他小组介绍你们的项目3 .写出项目的名字4 .这次训练对这个假设的项目进行反复演习。7、2、项目和项目管理的概念、项目管理是什么：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足或超过项目投资者的要求和期望。 为了满足投资者的要求和期待，需要在范围、时间、

3、成本、质量等要素之间达到竞争性需求的平衡。已确定了不同要求和期待的投资者需求和潜在需求(期待)。、8、二、项目和项目管理的概念、项目管理的全过程包括以下工作：制定技术目标建立项目组建立项目订划处理范围的变化控制实际进展整理，完善技术资料形成知识网络，9、二、 项目和项目管理的概念，项目管理中的重大挑战：系统规模和复杂性的增加在技能专业化上使科学家、工程师、技术人员、经理组织和人员目标增加不同组织适应环境快速变化的困难创造性努力的独特性1，经验所得标准不足，严格在费用限制下目的地研究发展工作2、指导不确定性工作发挥主导作用10、2、 是否得到项目和项目管理领导的积极支持项目组织是否健全稳定有序有

4、效良好的沟通渠道是否确立有效全面的项目管理， 严格的变更管理是否建立了良好积极的团队合作工作氛围项目经理PM的经验，11，2，项目和项目管理的概念， 项目失败的主要原因：项目目标确实缺乏有力的领导人高级管理人员的支持技术问题无法解决不合理的预测部门间合作订划和控制力过多无法控制的变动责任、权利、利益模糊的资源配置，供给不良是有效的沟通项目经理12二、了解项目和项目管理的概念，了解公司的状况：了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织结构和职责、人员状况等，有助于提高项目管理的效率和项目成功率13，二、项目和项目管理的概念， 了解公司的企业文化理解公司的组织结构和职责直接指导是谁直接下级是谁如何

5、上级有效的报告是如何下级明确的指示是如何与各层人员进行有效的交流，14，2、理解项目和项目管理的概念， 了解公司的流程集成产品开发流程的概念：从80年代开始，并行工程开始应用，通过改进产品开发流程，产品开发的初期阶段被早期认为是有效的产品开发流程的精髓，产品开发不仅是研发人员的作用，也是市场、研发、工程、制造、15、二、项目和项目管理的概念、集成产品开发流程： 1、市场主导的研发2、按产品而非部门制订订单3、对顾客负责，对上司负责，对负责人负责，16、三、项目建设、 项目调查内容为：在市场可行性调查技术可行性调查经济及成本可行性调查知识产权调查过程中，利用资源共享平台，在与各职能部门及分支机构

6、进行信息交流的同时，应征询有关专家的意见，而不仅仅是个人的力量。17、三、项目建立、项目预研：何时该产品或项目在市场前景不明，技术难度大，暂无良好解决办法，难以发挥该产品生产困难或公司整体的研发能力，但该项目将成为市场新的增长点预研的目的是通过预研对整个产品在开发、生产、营销等各个环节(全过程)的运行进行评价，对存在的技术/非技术难点寻找解决办法，降低公司开发该项目的风险。、18、3、项目建立、项目预研：预研过程项目进入预研后，职能部门根据预研项目性质、难度、有关人员技术背景、目前工作安排等各项因素，编制预研组人员名单，并向有关组织报批。 然后，职能部门根据市场状况、人才配置、预研需要解决的问

7、题性质等要素制定预研的目标订划，并以预研任务书的形式正式提交备案。 预研组根据任务书进行多方面的跟踪研究，取得阶段性成果，最后由有关组织(专家小组)审查阶段性成果，决定是转换立案还是继续预研。 19、三、项目建设、市场可行性分析：在商谈商中，我们所做的一切活动都是为了满足客户的需求和市场需求。 因此，项目经理必须在立案前广泛收集各方面的市场信息，充分重视市场可行性分析，为决策结构提供重要的立案依据。 进行市场可行性分析1、项目经理在思想上充分认识到市场可行性分析的重要性，应该客观、现实地分析市场，乐观、简单地应对2、立项前不应该从多方面收集新产品的各种信息(包括现有的厂商情况和市场整体情况)

8、3、立项他们知道产品市场在一定程度上是想要定位的。 产品成为雏形后，顾客在看到新需求试制品时，可能会认真考虑顾客的需求，21、3、项目构建， 预研项目建议书模板示例： 1.1预研项目提案1.2预研项目风险1.3提案2项目背景和必要性2.1项目背景2.2项目必要性2.3财经可行性3预研目标3.1预研目标， 主要技术指标和残奥表3.2预研制品规格和性能4技术可行性4.1项目的基本内容4.2公司内可用的相关技术资源4.3关键技术和解决方案4.4阶段审查， 测试检验标准和方法4.5技术风险分析和防范措施5知识产权可行性5.1国内外技术及标准跟踪研究5.2专利技术信息全面检索和5.3关键技术知识产权保护

9、战略6市场可行性7经济可行性8预研项目修订计划8.1项目工作任务和日程8.2项目所需人、财、 物、信息等资源8.3项目总预算和阶段预算分为8.4个阶段，审核和测试检验8.5订划风险分析和防范措施9其他22项，项目组织形式：职能型组织结构不重视客户，人们对自己的部门强烈忠诚，不是项目和客户，但对重复的工作虽然项目型组织结构成本效率低下，项目之间缺乏知识信息交流，但能够控制资源，对客户负有很高的责任。基体组织结构，三，项目构建，23，基体组织结构：主要特点：组织有“两个高级”体系的双重评价体系和控制体系各级人员各有独特重要作用的部门有双重指导责任，三，项目构建，24， 有基体组织结构的优点：强化责

10、任制有利于技术部门人才和物资的运用有利于员工的专业成长，扩大员工的知识面和视野容易适应工作任务和客观需求的变化，有利于利益的提高，高管集中在全面、长期、战略决策上；三、 项目建设，25，基本组织结构：缺点和困难：管理上需要不断调整，维护两个系统，管理上要不断努力，实现高经济效益双重报告制度，矛盾和混乱途径的增长会造成信息闭塞责任的重复，引起竞争，距离、评价困难远离时间、文化等，这种混乱和矛盾也很难处理和解决，三、项目构建，二十六、行列式组织结构应注意的问题：两个系统的经理订立订约协商进行。 包括校订计划的调整和人员的变动，互相好好评价，两个系统的经理综合考虑费用的校订， 项目开发时间和修订分配

11、项目经理对项目的整个进程负责两个系统的经理必须联系，灵活处理调整作为项目经理，为了整个项目集团的成功，项目集团的成员团结合作营造宽松的工作氛围是项目经理的基本责任之一。 因此，在建立项目组时，要从以下方面考虑： 1、建立结构合理的项目组2、找到合适的人选、熟悉他们技术管理方面的优缺点、理解他们的能力、建立和维护项目组的团队精神4、管理部门不同管理层次的跨部门团队负责不同类型的决定：29，3，项目构建，产品开发团队PDT :30，3，项目构建，项目经理的作用和义务：31，3，项目构建，PDT团队成员职能部门经理项目建设、项目组建设：项目经理技能： 1、领导能力2、人员开发能力3、沟通技能4、人际

12、关系能力5、处理压力6、解决问题7、管理时间的能力项目经理是必需的获得经验2，寻求他人反应3，自我批评总结，纠正错误4，与具有学习技能的项目经理讨论5，参加研修项目6，参加组织团体7，读书8，参加志愿者活动36，讨论：1 2 .项目经理、三、项目构建、37、4、项目修订计划制定、38、4、项目修订计划制定、项目目标标准：明确性最终目标应该达到哪些步骤，以及何时应该达到可衡量性的函数是否有价值，值得推进，是否可以检查整个“追溯性”(Time-Bound )项目的时间流程？39、4、项目修订计划的制定，如何写好项目目标：我们要做什么？我们为什么要做那个？ 什么时候完成？ 需要的资源是什么？ 你怎么

13、评价那个效果？ 项目在哪里完成的？ 40、四、项目规划制定、演习：写下自己的项目目标：例如在150万元的预算内，按照1月15日的大楼布局图纸和说明书，8月2日建设珠海新校区宿舍，为9月份报告的新生居住。 各小组写下自己项目的目标，派代表上台讲话。41、4、项目订正计划的制定、订正计划的作用： 1、订正计划是连接团体经脉压力提高团队工作效率的明确职责2、订正计划是指向目标的约定，确定工作总目标并控制开发过程订正计划是工作指南针、42、4、项目订正计划的制定3、修订是交流工具工作量化，获取重要路径合理安排资源，清晰反映产品状态信息4、修订是实现成功保证规范开发活动制约和协调的依据问题预警和防范，4

14、3、4、在项目修订中，一个完整的修订如下、44、4、项目订正计划的制定、45、 在制定各阶层的修订图时，必须充分考虑上下修订图的制约关系，根据各相互关联的修订图和功能部门的充分沟通和协调制定产品的修订图。46、4、项目修订、修订要素：完整性：是否包括版本和所有特性的修订(硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支持、生产等)产品是否畅销的修订(资料、资料层次性：是否根据产品的特征进行了层次化，各活动被个人分解， 时间是否小于1周各层之间的合作关系是否明确特性分类合理性：修订计划的进度是否满足市场需求技术难易度和解决情况是否支持资源要求是否合理资源要求是否能够保证各阶段、步骤、 任务计划是否合理重要物料的库存期限是否影响修订计划是否符合流程关键路径和里程碑是否每个活动都有终止标志。 优选地，在