当好科主任与执行力.ppt

1、新医改背景下怎样当好科主任如何提高中层干部的执行力 佛山市医学会佛山市第一人民医院谭家驹2011.3.8,决策（战略）在高层 执行（决胜）在中层 医院高效靠管理、竞争输赢靠执行没有执行力、哪来竞争力 成功一定有道理 失败不要找借口,如何提高执行力？,一、中层干部执行什么？谁来执行？在什么条件下执行？怎样执行？ 二、为什么执行得不好？ 三、如何提高执行力？,执行内容,明确目标 完善制度 有序流程（战略流程、运营流程、人员流程）,优秀团队 健康文化 和谐环境,战略分析（环境分析：关键成功要素分析、行业竞争环境分析、竞争者分析、） 自我分析（内部资源分析） 竞争策略（战略远景与组织使命设计、可供选择

2、的战略方案设计、行业竞争模式选择、战略可行性和有效性评估、战略目标制定） 具体措施（选择战略实施模式、制定医院战略控制方案、制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案）,科主任一定要回答的三大问题,一、我们的目标是否明确？（做成什么样的科室） 二、我们的战略是否清晰？（选择什么业务） 三、我们的战略是否能够得到执行？（如何实现业务目标）,以市场为导向的科室战略管理体系,科室发展战略主要回答以下几方面的问题： 科室的使命是什么？ 科室将来需要实现的目标是什么？ 科室将来发展方向是什么？ 科室实现目标是需要哪些战略性资源？医院已经具备哪些资源？ 科室现在的主要业务是什么？医院将来会实现怎样的业务组合

3、？ 科室应该采取什么策略实现设定的目标？ 总体来说，科室战略主要回答两个问题： 第一：定位 第二：途径,战略诊断阶段,科室是否有明确的、长期的战略目标？ 科室的战略目标有没有较强的针对性？ 科室经营战略是如何制定的？ 科室有没有明确战略措施？ 科室战略措施是否有利于提高和发挥医院的战略优势？ 科室战略措施的代价大小如何？ 科室战略措施的预计收益有多大？ 科室战略措施的实施能力如何? 科室员工对战略的认识如何？ 科室管理者对医院战略的看法如何？,科室战略诊断关注的主要的问题有,核心竞争能力特征,独特性同行无法代替和模仿 积累性长期积累而形成能力 延展性衍生出新技术新领域 整合性医疗技能与知识集合

4、 价值性给病人提供高附加值 强势性相对竞争对手的优势 动态性必须持续创新而发展,品牌建设的核心,提高品牌的知名度 提高品牌的美誉度 提高品牌的患者的忠诚度 美誉度是品牌建设核心中的核心 在美誉度不高的情况下，知名度越高越危险,有效经营不等于战略,有效经营：相似经营活动的实施情况比竞争对手好（包括并不限于效率）。持续的变革、灵活性和为获得最佳做法付出的诸多努力。 战略定位：意味着经营活动的内容要不同于竞争对手或相似经营活动的方式要不同于竞争对手。 竞争战略：就是制造差异。选择不同于竞争对手的方式实施经营，基于需求的定位，细分客户对象。 战略： 创造独特有利的定位，抢占一步占据优势，在竞争中作出取

5、舍，把各种活动组合起来（适配）或：如何通过差异化方法做得更好,把焦点移向独特性这一核心,在我们的多样技术或服务中，哪些是最有特色的？ 在我们的多样技术或服务中，哪些是最有利可图的？ 病人对我们的那一方面最感满意？ 哪些组合最有利可图？ 在我们的价值链中，哪些做法是最与众不同又最有成效？,全面观察了解强势与劣势 分层审查评估强势与劣势 制定战略建立持续性优势,找问题 找机遇 找动力 （医院、科室需要什么? 病人需要什么？你需要什么？）,内部管理分析,安全、服务、方便、快捷、收费合理,访问、演示宣传、服务宣传、广告信函宣传、邀请宣传、医院广告（沟通医患、创造需求、树立形象、真实性，思想性、针对性、

6、艺术性）、事件营销、有目的的适时上网，网络营销传播。（网络营销+体验+会员制） 包装 快速网络营销造势（软传播、硬广告） 注意兴趣搜索行动分享,科室宣传,服务质量就在于日常工作的积累 服务质量就在鸡毛蒜皮的水平中体现“真功夫” 服务质量是很容易做好但大家都没做好的细节,服 务,质量,什么是质量： 对医院的期望（社会，主管部门）：达到预期目标，避免不必要的风险，避免不必要的工作，满足要求（病人/保险公司/市场/标准），医院的“声望”，比竞争对手更好地满足客户的要求，我们的承诺。 病人的期望：信息，护理，医疗水平，（安全、诊断、治疗、病后康复调养、健康教育）收费。 组织/过程：流程、方便、快捷、合

7、作、有效成本。 职工的期望：尊重、福利、培训、晋升。,“执行力”的解释:,联想的CEO柳传志解释是:执行就是要选择合适的人在合适的位置做合适的工作。 GE公司老总解释是:不去做任何一件“官僚化”的计划和事情. Dell公司老总解释是:执行就是每个环节都一丝不苟。 我的理解：执行就是实现目标，执行力就是贯彻力，按质按量完成任务。简单的理解“执行力”的概念就是把分配的任务按质按量完成。团队创造性地实施既定决策的、以完成组织绩效为目标的活动。执行力不是工具，而是工作态度。 执行力是各级人员贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力、是医院的管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。执行力

8、就是完成任务的实际程度，执行力就是执行能力与变现分数的乘积。,执行力不强的原因(目标总不能实现）,对执行计划的理解 变化总比计划快 计划疲劳（内容空洞、口号式、对计划反应麻木迟钝、不催不办） 计划迷失方向（目标繁杂、无序、无所适从） 计划不落实（不尽其责、难尽其责、忽视岗位责任、忘记执行目标） 计划偏差（没有意外预案、只有任务无行动、有了行动无约束、执行过程无纠偏、完成结果无保证） 计划独行（只靠自己努力、没有整合资源、没有团队） 抱怨，问题披着抱怨的外衣时，就会增加解决问题的难度，真相也在不同人的抱怨中被掩盖。,执行力不强的原因,1、管理者对政策的执行不能始终如一，虎头蛇尾，没有常抓不懈。

9、2、管理者出台管理制度不严谨，指令朝令夕改，让员工无所适从。导致好的制度、规定、正确指令安排也得不到有效执行。 3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，繁琐不利于执行。 4、执行的流程过于烦琐、不合理，缺少良好的方法。没有困难清单。 5、缺少科学的监督考核机制，一是没有监督，二是监督的方法不对。 6、医院的执行文化没有形成凝聚力，或文化没能有效地取得大家的认同。 （出现大量违规与不满情绪；出现效率低，人浮于事和消极怠工的现象；缺勤率增长；下属对工作缺乏兴趣；病假人数增多；人员流动增多、经常争吵；原因不明的疲惫现象团队缺乏干劲的表现。一个人拖拉，一个团队拖拉不得了态度上拖拉动作上的拖拉过份追

10、求完美 ） 7、 反复（管理者缺乏持之以恒的行动力；或管理者还没有找到解决问题的纠正措施） 8、推委（推诿是有规律的）因人而异；多头指挥，无所适从；形式主义；变形走样；态度。 9、 细节缺位；如果（执行力没有如果，只有结果）；意愿不高（第一取决于他的品德，二是取决于他的能力，三取决于他的意愿）；传递效率的失效；方向不对（主人翁态度）；目标任务没有分解到自然人；记不住（执行版本）； 没办法、我不会、不可能、说过了、有借口 、差不多、标准是废纸、不会尽职尽责,执行力不强的原因,听到任务的只有80%，能理解的只有80%,对理解的内容接受了80%，接受到会去落实的80%，落实的只有80%符合要求，符合

11、要求的只有80%产生绩效80%80%80%80%80%80%26% 在执行的传递过程中，由于环节繁多，流程过长，使得执行消耗在过程中，极大地影响执行的最终效果。所以要减少传递环节，提高传递效率。,无效管理（好的执行都是建立在好的流程和标准基础之上）,缺乏明确的目标和目的 作业方法的程序是无效或低效的 技术训练和技能的培养计划不完善或无效 低能的管理领导艺术 管理人员与下属关系不好，进行决策的时候没有一个人提出异议，但最终都没有得到任何实际的结果，这通常都是在缺乏互动的情况下做出的，是做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通，没有在富有建设性的讨论中相互协作 下属的工作干劲差,如何提

12、升执行力（制度）,一项好的制度没有人去贯彻落实，那么这个好的制度和废纸没有什么区别。即使一部存在缺陷的规章，如果有人认真地执行，进而不断地发现问题，不断改善，垃圾也会变为宝藏 制定一个非常具体的可操作可执行的管理制度 制定高标准、严格的标准 制定一个处置方式（以罚代管，管理手段单一，缺乏有效沟通，这种制度在落实中往往无法得到员工理解，认可，容易形成对立情绪） 制度制定后要不断检查、不断监督（员工只做你要检查的东西，而不是你期望的东西，制度重于能力，不能上有政策，下有对策）,没办法办法是想出来的 我不会技能是练出来的 不可能潜力是逼出来的 说过了管理是盯出来的,如何提升执行力（制度）,一、 制定

13、制度：1、不能违法。2、要经过民主程序肯定，要充分考虑到员工的心理承受力，制度的公正比合理更重要。3、应及时修改、补充（没有完善的制度，只有发展的制度，合理的制度）。4、要对医院内外环境的变化做出迅速而且恰当的制度性反应，使制度更加适应环境的要求，保持适度的弹性。5、制度法规要让人怕，政策讲话要让人爱。 二、完善制度：1、认识制度的价值。2、让制度成为体系。3、让制度走向执行。4、让学习成为常态。5、灵动制度的艺术。6、完善制度从我做起。7、降低制度改进的成本（灵活的调适机制、反馈机制）,如何提升执行力（文化）,文化（建设执行文化，风气是文化最高的境界，创造执行环境，环境是一种价值标准，共识：

14、服从就是我们的本分，执行就是我们的本分，雷雨风行是我们的本分，有一个事先统一的价值标准，在大事大非的事情上一定要有共同的价值标准，有了这种价值观后，然后围绕企业，质量，服务，成本，效率，危机，敬业。就构成了价值体系，要想实行，要有程序法，把这些思想变成规章制度和行为规范，言行举止，产品环境， ） 企业的失败不是某方面的错误，也不是策略、计划的错误，也不是政策措施的错误，而是管理者与执行者的共同错误。 要让优秀成为习惯（建立一份职业习惯清单）。 将敬业变成一种习惯。没有激情，如何敬业？激情是对自己所从事的工作表现 出浓厚的兴趣和热爱，并享受成就感和荣誉感。 团队协作意识，才能讲高效的沟通（制定相

15、应的准确性，唯一性，完整性的表达标准，沟通还需要升华到规章制度上，所以沟通力要提升到沟通的态度层面，关键在于态度）,如何提升执行力（绩效）,绩效管理要公平。 没有压力就没有动力，没有绩效就没有约束，执行也会成为空谈，重视绩效就是重视执行的结果。,如何提升执行力（愿景）,愿景发自团队成员内心深处的真实愿望（也体现着领导的意志），始终激励和吸引着每一位执行者。当愿景能够激励执行者的想象力、创造力、自我奉献的时候，执行才更有效。 愿景往往只有在重复多篇之后才能令执行者信服。所以要在执行前反复宣传、动员，帮助下属认同任务，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而转化为行动的使命感，这种使命感又催生战斗力，激

16、发执行者的潜能。,如何提升执行力（纪律）,纪律是执行力的第一要义： 违反纪律大多数是因为不能很好的调整适应。 纪律准则：预先警告原则（制度）；即时原则（惩罚）；一致原则（公平）公正原则。 纪律是效率、质量的保证，它降低了企业中员工之间、员工与领导之间、员工与病人之间处理关系的盲目性和随意性，它有助于降低员工交流的信息损失和交易成本。,如何提升执行力（看、盯、练、逼）,重执行，看结果（追求最优解，以结果为导向，以业绩为导向，不看错不错，只求好不好） 盯（对付讲过了的办法。盯的三条原则：一、会议有没有可执行的决议，议而不决，没有决议，决议不可操作，不可衡量。二、决议有没有落实分解到自然人，目标分解

17、到自然人，范围越大，执行力越小，任务、计划、目标分解到自然人越有执行力。三、跟进关键环节。盯就是检查，员工只做你检查的，不做你所期望的，会盯的干部有实效，不盯的干部不牢靠。盯是跟进，盯是确认，盯是监控，盯是职责，盯是过程控制，盯是结果把握，盯更是一种职业精神。） 练（对付我不会的办法，管理是盯出来的，技能是练处来的。 ） 逼（对付不可能的办法，显能尽力而为，潜力全力以赴，潜力是逼出来的 ） 借口（为了推卸责任的叫借口，为了解决问题的叫原因。即使是别人的错，上一环节的错，也应该用自己的作用把差错降到最低，没做好就是没做好，没有任何借口）,如何提升执行力,职业化培训（十项：服从力、计划力、配置力、

18、沟通力、教导力、激励力、监控力、应变力、纠防力、行动力)。定量化的东西讲究管理技术,定性化的东西要讲究管理艺术,先训练他们的计划思维，全局观念、上一级角度、整体考虑、取舍。欲望无限，资源有限。做好带教。 组织（配置力的两个原则：最少原则，合适原则。建立员工分类手册） 监控（监控力，就是给他一个道让他想坏没有办法坏流程。没有约束的激励 ，是无效的激励，没有激励的约束，是无效的约束。讲究约束的艺术，刚性的柔性的，既约束了员工又不打击员工的积极性，制订两项以上的处罚方案， 跟进（对下确保每个人能够意识到并切实完成自己的任务，对上给领导传达你正在做事，跟进是执行的核心所在，每次讨论之后，必须制定 一份

19、清晰的跟进计划，目标是什么，谁负责，什么时候完成，通过何种方式完成 ，需要什么资源，下次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进，千万不要批准这个项目。） 应变（环境变化的适应能力，社会主动性分，一是引领变化，二是应对变化，按照时间先后， 一、一种叫预变，二、叫因变，四流人死于变化，三流人追赶变化，二流人顺应变化，一流人引领变化） 纠防（纠防力，他解决的就是不要犯重复性的错误。先纠正：错误在继续进行。二、重大紧急的对外事项，三、权衡利弊得失而定验证、归口，归类，分析，分析原因越深，解决问题越彻底，核心就是不再重复犯同样的错误。纠正，纠正措施

20、，现场改善，流程改善，流程再造，精确复制等于高效执行，技术与工具的改善对于执行力来说高于管理流程的改善，大幅度地避免了人为关系的影响。,如何提升执行力（授权）,授权（发挥团队的作用，给下属授权，职责性授权，委托性授权前提是团队已经发展到相当成熟） 让员工在工作中承担责任，拥有决策权，管理越少越好，给员工更多自由发挥的空间，更有创造性使他们按照自己的方式完成任务。职责绝对性，权责对等，一切由你处理，事后向我报告工作（结果）。 弹性授权制度 、 弹性权力，即时的解决方法。 危机发生前就应建立一整套危机预案，这是建立在合乎管理逻辑的假设前提下做出的相应行动方案。,如何提升执行力（善待员工）,给他们接

21、受再教育的权利，给员工一种企业归属感。 严管与善待相统一，管理与服务相结合，坚持人性化管理、个性化服务。 通过有效沟通，有针对性地做好工作，改进服务，理顺员工情绪，减少员工的怨气，提高满意度和忠诚度。尊重人格，尊重首创精神，与人为善，宽恕缺点，给人机会。 只要不是玩忽职守，都应以友善的态度对待。 建立建议制度，简化建议程序，认真对待员工建议，说明建议未被采纳的原因，兑现奖励。 倾听是改善团队的一个重要手段，理解说话人的情感。制度落实死穴沟通障碍。,如何提升执行力（激励）,提升职务在任何时候都有强大的激励和凝聚力，它使人自信，主动追求卓越，使人充分发挥潜在的能力，处于持续的发展过程中，把人才的创

22、造力长久地保持。 激励利益是执行的原动力。低成本的方式，去激励员工，甚至于不用花钱（个体需求分析表）。激励的力量等于效价乘期望乘时机乘时限乘公平值。,如何提升执行力,理解战略决策（高层领导有最高的决策力和配置力，所有的高效执行力都必须要建立在正确合适而相对稳定战略决策的前提下，高层领导有对各种尤其是重要人力资源，对各种资源进行配置、建立激励约束的机制、分配制度的设立以及对重大的人和事进行监控这种能力）,服从不附加条件、没有任何借口,没有了等级关系，将会影响服从力。而服从是执行的前提，要有等级理念以促进，学会服从（坚决执行，马上行动） 有找借口的习惯，没有寻找方法的手段。成功的执行者不需要编制任

23、何借口而愿意为自己的行为和计划而改变自己。执行者不能控制外因时，唯一能改变的，就是执行者自己，适应不可改变的外因。思路决定出路，态度决定高度决定结果。认识变，则心态变；心态变，则行为变；行为变，则结果变。态度（敬业）做不到，又怎么能指望他服从企业的各种制度？,服从,首先是服从力，服从是执行的前提。真心地服从，强调的是态度问题，通力地协作，有效的沟通。基层的员工我们要求他服从力，行动力，协作力，沟通力，用执行版本,作为服从要签订合同。过程反馈要养成主动沟通，并建立沟通制度，可解决政令不清、多头管理的问题。 管理层有一个错觉：认为人们服从的是权力和金钱，而不是人们所尊重的理念。权力和金钱是管理层专

24、有的，是只有管理层有而员工没有的东西；而理念是大家共享的，在理念面前人与人是平等的关系。在一个理念面前院长和医生有什么关系？既然员工的努力的动力完全是为了钱，那么他们所有不满意都要用钱来平衡，如果员工服从的是权力，结果必然是整个组织对权力的依附。 一个执行者不需要有太多的个人艺术，否则很容易形成与管理者的博弈。当艺术的持有者成了不可或缺的人，这就意味着组织要面临随时被挑战的风险不让任何执行者成为组织不可或缺的人。 服从没有面子，服从应直截了当，接受当先，立即行动。有不同意见，可以在老板决策前建议。 执行力度不够也可能是领导能力的问题，但根本的原因还是服从的问题,如何提升执行力,高效执者，不仅要

25、讲大道理大原则，更要针对具体对象，贴近具体事件，授权具体措施，才能获得实际成效。有具体措施的更有执行力，有行动方案的更有执行力，有制度流程配套的更有执行力有效执行力有赖于精细化管理支撑，强调首先简单化而后精细化。 为什么反复？一是因为管理者缺乏持之以恒的行动力，坚持到员工养成职业习惯为止。二是管理者还没有找到解决问题的纠正措施。 会议之后，是跟进和应变，好的评估会议的一个重要标志就是它总是有一份详细的跟进计划 ，如果没有这份计划 ，与会人员很可能在会议结束之后就把会议内容抛之脑后。所做的承诺也就成了永远无法兑现的空话，所以必须确保人在离开会议的时候都明确自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自

26、己的承诺，其手段是向每个与会人员发一份备忘录。,如何提升执行力,解决方向问题就要做好目标管理，目标的设立，分解，检查，纠偏。 解决接口问题就要略为重叠，不要脱节。 执行的意义要求主动自发，其次还要求创造性。所谓人才，一较高的专业水平；二创造性的工作能力；三高尚的职业道德。执行力不跟你讲困难而跟你讲方法，不跟你讲缘由而跟你讲结果。创造性执行一以法律与职业道德为底线；二以规章制度的精神实质和组织的最终目标为底线；三以上司的真实意图为底线。放对地方。 邮递员和传声筒生动化宣传贯彻，档案版本，执行版本。宣贯要有密度和力度，理解才有深度，只有记住制度，才能执行制度。 提出困难清单，制定对策措施 不折不扣执行，反对死板地执行（理解规章制度精神，实质的前提下创造性地执行） 强调首先简单化而后精细化快速行动的执行氛围（创造迅速反应，马上行动，执行力坚决主张速度第一，完美第二，行动第一，想法第二，结果第一，过程第二，） 。,如何提升执行力（绝不拖延）,拖拉现象（态度上拖拉、动作上的拖拉 、过份追求完美） 落实制度规定的每一项工作细节；上级布置的每一个任务；今天该做的事。 有了任务马上去做态度决定一切，执行没商量，不要等100%有利的时候才做。 执行一定要问结果，结果决定一切。 没办法办法是想出来的 我不会技能是练出来的 不可能潜力是逼出来的 说过了管理是盯出来的,如何提升执行力（责任）,执行要到