首席财务官的变革与创新管理培训(PPT 87页).ppt

1、首席财务官的变革与创新管理高瞻远瞩，未雨綢繆,课程簡介,首席财务官在企业中的角色和责任 企业运作的趋势与改革 现代企业策略管理 企业的资源价值管理 企业流程管理 企业的管理控制系統 企业的绩效管理,首席财务官在企业中的角色和责任 (1),CFO的薪酬 年薪150万至300万以上,首席财务官,首席财务官在企业中的角色和责任 (2),高瞻远瞩，未雨綢繆 CFO是策略者？ CFO是经济学者？ CFO是领导者？ CFO是分析家？ CFO是政治家？ CFO是外交家？ CFO是艺术家？,首席财务官在企业中的角色和责任 (3),联想集团高级副总裁、CFO马雪征,百度在线网络技术有限公司CFO王湛生,理性章子

2、怡 做自己的CFO,他们的工作是什么？ CFO必须懂什么？ 你是合適的CFO吗？,首席财务官在企业中的角色和责任 (4),CEO的参谋者 制定公司的发展策略者 参与公司的决策者 企业的会计和财务的管理工作监督者 向董事会负责者 企业内部制度的设计者 处理对外的公关工作者,首席财务官在企业中的角色和责任 (5),资本增值过程,首席财务官在企业中的角色和责任 (6),企业追求资本再增值,首席财务官在企业中的角色和责任 (7),CFO在企业管治中的角色分为： 1. 企业策略计划者 - 用灵活的经营方式，有效计划企业未来的发展，增加企业的价值。(如：透过併购或分割的方式來进行改造) 2. 企业资源价值

3、管理者 - 管理企业资源，包括有形资源及无形资源。(如：企业的信誉和商誉、企业文化和管理沉淀等) 3. 企业流程系統管理者 - 管理企业基于会计与财务系統的管理信息系統。(如：ERP等),首席财务官在企业中的角色和责任 (8),4. 企业管理控制者 -实施有效的控制风险管理系統，及建立合理的企业组织架构，为企业的运作及发展制定人力资源政策，同時有效控制物资采购、生产成本等等，使企业達至人盡其才、物盡其用的目的。 5. 企业的业績评价管理者 - CFO的职责是处理企业与有关各方的利益关系。其中最核心的问题是企业的经营业绩评价和企业管理者的管理业绩评价。(如 平衡计分卡, KPI等),首席财务官在

4、企业中的角色和责任 (9),企业的管理者/主管 不做主管，你的成败與自己有关系；做了主管，你的成败與別人有关系。 管理者的目的是什么？ 管理者是管事或是管人？或是管績效？,首席财务官在企业中的角色和责任 (10),(问题?) 一等人用人才， 二等人用组织！ 或 一等人用组织， 二等人用人才！,首席财务官在企业中的角色和责任 (11),CFO作为企业中领导角色之一，按照企业发展的目标在企业内协助CEO或总经理负责建立一个完善的组织，結合平凡的人去做不平凡的事。 制定策略 建立组织 监督发展,首席财务官在企业中的角色和责任 (12),首席财务官在企业中的角色和责任 (13),企业须要平衡各方的利益

5、,首席财务官在企业中的角色和责任 (14),柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“ERP必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。 有承担才有动力,承担就是负责任,首席财务官在企业中的角色和责任 (15),承担外部受托责任 代表出资者实施企业外部资本控制，保证企业的外部资金来源，还要保证资金的有效合理运用，并向投资者进行定期的汇报。 承担内部受托责任 从企业内部管理和内部信息需求的角度看，CFO在企业中是作为对董事会或CEO负责的高級管理成负而承担内部受托责任，在CEO的統一领导下執行

6、和贯彻董事会决议，负责企业内部管理工作。,首席财务官在企业中的角色和责任 (16),承担法律责任与经营责任 CFO作为董事会的一员，对外负有法律责任，CFO的行为要对股东负责，对外部其他相关者负责，对社会负责。同時，CFO参与企业重大决策，並为决策提供财务信息。公司的日常主要财务经营活动都经过CFO的参与来进行判断、决策和执行，所以CFO又承担着决策者的经营责任。 承担监督责任与管理责任 CFO对企业的财务状况进行监督，而作为高层管理者之一，CFO同時又承担管理者的管理责任，对企业的资金进行运作，对企业的经营业绩进行评价。 (CFO最棘手的问题是对CEO的管理责任与作为一个董事的监督责任发生冲

7、突),首席财务官在企业中的角色和责任 (17),总结： 首席财务官是现代企业管理中的重要角色，是CEO的最佳合作伙伴。其功能作用和地位完全不同于总会计师和财务总监。在一个大型企业中，首席财务官必须清楚企业的风险、成本和价值，他是企业的资源管理者和价值管理者。 大型企业中，首席财务官除了负责掌管企业的会计核算和财务监督外，更须承担企业的信息系統、资本运营和资金管理等工作。对企业未来的发展策略和改革，必须提供决策的依据和執行的责任。,企业运作的趋势与改革 (1),市場在变化 - 信息时代縮短了企业与客户和供应商的距离 - 消费者需求多样化、个性化、变化频率加快 - 新科技和新概念产生新行业及新产品

8、 - 全球化活动帶来全球化竞爭 - 资本市埸更开放,企业运作的趋势与改革 (2),企业经营的改变 - 建立资讯科技 (Information Technology) ERP是英文Enterprise Resource Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。 换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。,酒店三,企业运作的趋势与改革 (3)酒店全球財務管理的基本模型,總帳系統,資料整

9、理,中央資料庫,酒店一,酒店二,酒店三,酒店 N,報表産生工具,企业运作的趋势与改革 (4)鞋廠信息管理的基本模型,資料輸入,總帳系統(財務部),應收帳款系統 (財務部),訂單管理系統(業務部),應付帳款系統(財務部),進、銷、存管理系統(採購部),中央資料庫,報表産生工具,人力資源管理系統(人力部),生産管理系統(生管部),企业运作的趋势与改革 (5)理想化的ERP基本模型,財務系統(財務部),訂單管理系統(業務部),生産管理系統(生管部),進、銷、存管理系統(採購部),中央資料庫(資訊部),資料輸入,人力資源管理系統(人力部),電子郵件系統(資訊部) 辧公室應用軟体及各種軟件工具(資訊部)

10、,公司内部網路(資訊部),公司外部網際網路(資訊部),資料輸入,企业运作的趋势与改革 (6),资讯科技的任务与目标 提高员工工作效率 提高团队合作 加快企业决策的制定 建立企业伙伴关系与企业联盟 推动组织改革 实现企业发展全球化,企业运作的趋势与改革 (7),产品差异化 (Differentiation) 蓝海市場 黄尾葡萄酒的战略 美国是全球葡萄酒消费量的第三位的国家，每年价值二百亿美元的产业，使竞爭更加激烈。在市埸中，八家顶尖企业制造了全美75%的葡萄酒，而其餘25%由其他一千六百多家葡萄酒厂生产。 为了抢占零售和分销位置，酒厂之间互相竞爭，使葡萄酒价格不断下降。如何能彻底甩脱竞爭，企业必

11、须要做好战略布局。 图1-1 是20世紀90年代末期美国葡萄酒业战略布局图。,图 1-1,企业运作的趋势与改革 (8),四步动作框架 创造了黄尾葡葡酒,給产品定位，创造新价值曲線,企业运作的趋势与改革 (9),图1-2 黄尾葡萄酒的战略布局图,企业运作的趋势与改革 (10),企业运作的趋势与改革 (11),- 业务多样化 香港上市公司和记黄埔,集团架构,企业运作的趋势与改革 (12)发展全球化 香港上市公司和记黄埔,企业运作的趋势与改革 (13)业务多样化 香港上市公司和记黄埔,股票走勢圖,股价,成交量,市值 318,900.13M 2007年5月28日 收市价 HK$75.55 市盈率 15

12、.92,香港上市公司和记黄埔 (1997-2006),和黄的发展方向 - 使业务多样化及全球化去取得稳定的发展,企业运作的趋势与改革 (14),企业运作的趋势与改革 (15),企业运作的趋势与改革 (16),高,低,（年份）,行业A,行业B,行业C,不同行业的经济周期,现代企业策略管理 (1),现代企业多倾向於采取多样化的发展 策略，也就是同时切入好几个不同的 业务。这些企业之所以会采取这样的 作法，是为企业建立更有效的风险管 理。當企业内成功事业单位越多，越 能補救、粉饰或隐藏其 他事业单位的失败。 企业多样化的策略雖然具有回避风险的優点，但同时在执行过程中很難取得快速和稳定的发展。每个产业

13、都有其独特的投资模式、獲利結构及市场变化、市场竞爭等因素，根据其产业的特性，企业要预期各项投资的回报率、成長与现金流量等。,现代企业策略管理 (2),还有一个合理的现象：成长快速的企业需要有足夠的资金投入，以便扩充产能並应付成长所必须的营运资本。如果要维持企业長期快速成长，企业则会持续面对融资的问题。 企业如经过深思熟虑，除了可把资金重新投资在现有营运上，也可透过特定的併购行为，以强化本身的竞爭地位。提升企业在投资回报率、成长率、或现金流量等各方面的绩效表现。,现代企业策略管理 (3),企業經營策略轉變架構,要重視公司的願景(vision)、 價值觀及策略，評估整體產業與競爭環境 一些企业在发

14、展过程中，因过分浮誇，在没有把事业建立稳固的基础上，當市场出现波动，企业便走向滅亡。,现代企业策略管理 (4),研究內容及架構,在制定企业策略时，必须以顾客为核心。无论叫企业重整(restructuring)、或是后来叫的重组(reinventing)，抑或是最流行的再造(reengineering)，企业都必须透过不断的调整和改变，使组织、流程更有弹性，目的是提升企业竞爭力，满足顾客的需求。,现代企业策略管理 (5),现代企业利用并购M&A (合并和收购)来達至快速发展的目的。同时通过A、B两家公司组织合并成C，而C之价值大於A+B之价值，产生协同效益(Synergy)。 协同效益： (1)

15、 加快企业发展速度(6) 獲取新技术 (2) 扩大规模、降低经营成本(7) 拓展生产 (3) 扩大业务领域，发展新市场 (8) 減低市场竞爭 (4) 提升企业竞爭能力(9) . (5) 建立多样化发展,现代企业策略管理 (6),现代企业策略管理 (7),并购的型態,现代企业策略管理 (8),策略规划流程,现代企业策略管理 (9),案例研究 (一) 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENTLINKED COMPANY，简称

16、GLC)。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占

17、市场总值2l%。,现代企业策略管理 (10),案例研究 (二) 丁先生如何创造收购的神活，一生于上海並在19岁时移民澳大利亚。完成学习后，在1974年移民加拿大並於1979年创业。1986年底把公司上市，由1988年开始收购企业並进行企业重组，在1989年用2.7亿美元收购百余年历史的美国胜家公司，他以每股15美元的价格收购，用了0.4亿美元买下价值2.7亿美元的胜家，到1993年，股票漲到35美元，市值高达17.5亿美元，三年内净赚14.8亿美元。,现代企业策略管理 (11),案例研究 (二) 丁先生赢得“公司医生”的美誉，随后，丁先生利用香港雅佳控股出售胜家於加拿大分公司，套取了4.36亿

18、美元。他多次成功经验另各方融资机构相信他的能力和信誉。 最后丁先生开创了香港有史以来上市公司亏损之最，在2000年1月底，雅佳在过去一年内亏损17.3亿美元。,现代企业策略管理 (12),案例研究 (三)： 正大集团(母公司)在创业初期的短短两年间，营业收入就成长了一倍，達到5100万美元。随著公司营运上轨道，公司马上采取积极的并购策略，希望可複制成功模式，进行营运的強化，以提升这家公司的织效与其公司投资者的价值。 多年来，由於这个策略让公司獲致了很大的成功，因此成为一家擁有十个横跨不同产业(子公司)的上市公司。公司的营收与獲利已持续四年上升。雖然在这段期间，该公司的总资产负债比有时仍高達85

19、%，但公司仍盡力将其报酬率尽快推升到35%，以维系股东的信心，并确保该公司发行的债券可以获得AA的评等。事实上，该公司的股东也看到了，在这种并购策略下，其投资不断持续地成长。在1997年时，市场对该公司1810万股的评价，每股已高达42.8美元，这个评价相当于平均每股净收入的八倍。,现代企业策略管理 (13),后来当公司的负债高达六亿五千万美元时，整个经济情势突然产生了反转。由于该公司几个最赚钱的事业体所处的产业，都深受景气循环所影响，正大集团公司发现自己正高度暴露在经济趋缓的结果中。在接下来的两年中，该公司不得不勉力求生。到了2001年，在十个子公司中，只有两个可以达成销售目标，同时由于商业

20、循环的下滑，使得该公司绝大多数的事业体都面临到需求不足、产能过剩的问题。 由于景气下滑，再加上一些内部因素，使得该公司筹措资金偿还负债的能力大为受创。为了要快速筹措资金与提升效率，公司积极尝试降低存货，并试着对供应商施加压力，以取得较好的付款条件。这些努力虽然可以产生某些微小的改善，但其庞大的债务处理成本仍高12%，高額的企業間接費用，也使得營收狀況面臨極大壓力。因此，該集團的營收與獲利持續滑落。在2000年時，該集團經歷了第一次的淨虧損年度，其營收下滑了22%，而獲利則掉了386%。,现代企业策略管理 (14),該集團的往來銀行對於其高負債水准，感到相當緊張，於是開始強力要求該集團償債。同時

21、，投資都也對該集團的未來感到優心。到了2001年時，該集團的股價已經掉到每股9.55美元，而且看起來似乎還會向下探底（參考 圖B）。此時，這家一度十分成功且成長快速的企業，發現自己正籠罩在破產的陰影之下。該集團馬上聘請外部的單位，對其十個事業體進行評估。 正大集團的往來銀行也同意伸出援手。該集團許多往來銀行的所在地，都位於正大集團的廠房或營運據點附近。雖然這些銀行對該集團的未來不太樂觀，但各銀行也發現比起將該集團被破產清算來看，暫緩一年的借款清償的成本，相對是比較小的。因此這些銀行聯合起來，同意重新修正正大集團的借款在一年內的清償條件，將利率調整為15%。該集團此次的高階人事異動，使得董事會得

22、以借力使力與銀行進行協商。在調整借款結構的同時，該集團的股價降至每股4.8美元。,现代企业策略管理 (15),每股價格,圖B 正大集團的股價走勢圖，19962001,现代企业策略管理 (16),现代企业策略管理 (17),现代企业策略管理 (18),业赚不赚钱要看,营业成本控制良好，产品毛利高 内部控制良好，买进原物料一定要求进货成本最低、生产控管稳定、降 低退货率，损益表中营业毛利率高，显示公司所经营的产品十分有竞争力。,损益表的营业毛利率,企,损益表的营业利益率,管销费用控管得宜，营业利益率高 一家好的公司，除了直接产品具有强大的竞争力外，能够将内部的促销、 管理总务等费用，也就是间接成本

23、控管得宜，使得损益表上的营业利益 率高，才是一家产品强、获利佳的好公司。,一家经营良好的企业，会显现一些良好的特质，基本上这些特质都会 通过损益表及资产负债表这两张面谱显现。一家好的公司，下面的数字会 较同业有更好的表现：,本业及业外皆美，纯益率表更出色 营业利益好的公司显现本业具有强大竞争力，如果营业外收益又有好的表 现，那就是好上加好，损益表上的纯益率高，更为公司运行带来加分效益。,损益表的纯益率,擅投资理财，股东权益率优 一家会赚钱的公司，就是运用公司积累的股东权益进行投资获利，因此股 东权益报酬率会较高。,损益表、资产负债表的股东权益率,有效运用资产，资产报酬率佳 好的公司就是运用所拥

24、有的资产进行生产、投资获利，由资产负债表的资 产值和公司的获利金额相比较，就可以了解公司是否充分运用资产获利， 资产报酬率是不是优于同业。,损益表、资产负债表的总资产报酬率,现代企业策略管理 (19),企业的资源价值管理（1）,企业的资源指有形资产和无形资产。 无形资产包括企业所在市场、拥有的客户、信息、供应商关系等等。现代企业管理必须了解无形资源对企业的影响。 CFO必须清楚企业的资源价值，有效利用企业拥有的资源，並通过财务及营运管理，提升资源价值。 企业资源同时代表企业拥有资产和能力。,企业的资源价值管理（2）,企业资源可进一步划分为六大类。 （一）财务资源 财务资源包括企业的资本金、股票

25、价值、银行存款 等不同形态的资产以及公共设备、矿山、有利的地 理位置等。 （二）市场资源 市场资源是指企业所拥有或控制的、同市场密切相关 的资源要素,它们来自于客户忠诚度、既有的销售渠 道、各种有利的经营许可证或资质以及其他各种能为 企业带来竞争优势的契约关系。 （三）知识产权资源 从法律意义上讲，知识产权是一种受法律保护的无形 财产。企业的知识产权资源包括企业的专利、版权、 商标、商业机密以及各种设计所有权。,企业的资源价值管理（3）,（四）人力资源 企业的人力资源主要是指企业中所有那些体现在员工 身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解 决问题的能力、管理者的管理能力；在某些情况下，

26、 甚至包括企业员工的心理能力。 （五）基础结构资源 企业的基础结构资源主要是指企业的管理哲学、企业 文化、企业内部的基本管理制度以及企业与外界力量 所形成的各种协议安排和制度安排。企业的基础结构 运用起来就会形成一定的管理模式，它是企业经营动 作的一个框架，对企业的经营绩效产生直接的影响。 这种资源的创新、积累和升级将成为企业重要的竞争 优势资源。,企业的资源价值管理（4）,（六）组织资源 企业的组织能力是指企业内部各种被用来实现某一个 预期目标的组织流程。企业的组织能力往往以住处为 基础，具有企业特定性，它们是通过企业内部各种其 他资源的长期相互作用建立起来的。这种资源可以被 抽象地看作是企

27、业创造的一种“中间产品”，它可以提高 企业的竞争能力，从而成为企业竞争优势的来源。 典型的组织流程资源包括企业的成本控制方法和程 序、企业内部有机的住处交流机制、企业对品牌的管 理方式、企业所建立的市场营销沟通技巧、企业的新 产品开发管理程度、企业的创新管理机制等。,企业的资源价值管理（5）,企业的资源规划 (一) 跟据企业的发展及管理策略，企业必须有计划地分配各种企业资源。 (二) 由於企业采取策略的不同，资源分配便有所不同。 例如：成本领先策略与差导化策略，(见图-A ) (三) 企业资源计划(ERP)是一种制定企业资源分配计划的工具，它的基本含义是利用先进的信息技术和现代化的管理手段，提

28、升企业的营运和管理效益。,企业的资源价值管理（6）,成本领先策略与差导化策略比較，(图-A ),企业流程管理 (1),由於企业需要不断改进及发展，在企业的营运管理中，必须淘汰那些不能帶来增值或妨碍发展的过程或步骤。 流程创新代表企业因应市场及技术的变化，建立適合企业的流程。 互联网的出现使企业在流程创新上有重大改变，加速企业发展的步伐。 流程创新使内部与外部资源产生协同效益，使企业成本降低。,企业流程管理 (2),流程创新方法，主要分为六个阶段： (一) 构思设想 这个阶段主要是为企业流程创新的项目立项做准备。企业流程创新首先要得高层领导的支持。基于各方对企业过程的理解，以及企业的发展策略和信

29、息技术/信息系统支持流程创新的潜能，确定需要改善的企业流程。 (二) 項目啟動 这个阶段包括流程創新小組的建立通知股東制定項目實施計划和預算通過設立標杆、外部顧客的需求分析以及成本效益分析，確定流程創新和改革的業績目標。,企业流程管理 (3),(三) 分析診斷 这个阶段的主要任務包括對現有流程及其子流程的建模，描述各個過程的屬性，如活動、資源、溝通关系、管理職責、信息技朮和成本等通過確定過程的需求和顧客價值的實現情況，分析現有過程中存在的問題及根源，確定非增值的活動。 (四) 過程設計 这个阶段主要是完成新流程的設計。通過集体意见的交流和其他新技朮的开发，提出新流程的各種可能的方案。新流程的方

30、案應該滿足企業的体系結构。同时必须產生新流程的模型及其相應的资料說明、以便支持日后新流程營运。,企业流程管理 (4),(五) 流程重建 这个阶段主要运用变化管理技朮來確保向新流程的平穩 過渡。在這個階段，需要建立信息技朮平台和信息系統，完成員工的培訓，以及組織結構及其運行機制的轉變。 (六) 監測評估 这个阶段需要監測和評估新流程的業績以確定它是否滿足制定的目標。通常和企业的全面品質管理活動关系起來。 上述階段 任务中的一些关鍵任务和企业過程变化模型中各个子系統的关系是非常密切的，体現了企业流程创新項目的本質，它为我們更好地理解企企流程創新的核心內容提供了基础，同時它可以指導我們更加有效地實施

31、流程創新。,企业流程管理 (5),1) 產品標準要求 2) 客戶要求標準 1) 產品安全標準 2) 產品特性 3) 基本測試 1) 成本分析 2) 工序分析 3) 生產流程資料 4) 市場計劃 1) 成本審核 2) 生產流程/工序 審核 3) 市場計劃方案 審核,企业流程管理 (6),企业流程管理 (7),企业流程管理 (8),企业的管理控制系統 (1),企业在不断发展的过程中，必须完善各种管理控制系統。其中包括： (一) 资本运作管理系統 - 企业兼并 - 企业收购 - 资本运作风险 (二) 财务管理系統 - 财务预测 - 融资决策 - 投资决策 - 会计运作 - 财务审计,企业的管理控制系

32、統 (2),(三) 人力资源管理系統 - 组织及人员结构 - 员工晋升 - 薪酬制度 - 激励机制 - 培训与发展 (四) 营运管理系統 - 采购 - 成本 - 研发 - 市场 - 客户,企业的管理控制系統 (3),企业的绩效管理(1),绩效评估主要涉及两个方面的内容：在企业治理结构层面上，所有者对经营者的绩效评估；在企业内部经营管理层面，经理层对责任中心和员工个体的绩效评估。 就绩效评估所涉及的领域来看，企业经营者和责任中心的绩效考评，是属于财务预算控制领域，通过预算系统设定的财务和非财务指标来予以反映，而员工个体工作的绩效评估，则更多的是属于人力资源管理领域。 越来越多的财务总监认识到，传统的、以财务指标为主体的绩效评估体系，已在逐渐制约企业发展战略的实现。传统的以权责发生制为基础的绩效指标能较好地总结过去执行的结果，但不能很好地预测企业的未来；它不仅无法支持对开发新技术和扩展市场的投资，从而削弱企业的竞争力，而且使企业管理层必须集中精力对付月度、年度的盈利数字，甚至在万般无奈时产生强烈的冲动去操纵财务数据，使投资者对市场十分重视的绩效指标产生怀疑。,企业的绩效管理(2),企业的绩效管理(3),绩效管理体系的内容和运作四部曲,企业的绩效管理(4),员工绩效考评的