目标管理的优势与概念要点(ppt 72页).ppt

1、目 标 管 理,培训师：胡国良,目标管理概述,目标管理过程,目标制定目标计划阶段,目标实施目标执行阶段,目标评估目标考核阶段,目标管理定义：,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,目标管理的优势,个人和部门的责、权、利明确、具体，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。 通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与。 通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。 有利于个人和企业的稳定和长期发展。 通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相

2、应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。,目标管理概念要点,(1)目标管理是一种制度。 (2)目标管理是以提高绩效为目的。 (3)目标管理是以设立目标为手段。 (4)目标管理是行为科学之运用。 (5)目标管理是上下两级人员共同合作。 (6)目标管理是由工作人员完成。 (7)目标管理应规定期限、工作项目、数值评价标准，以作为执行人员努力之方向,目标管理与以往管理的区别,目标设置的方法不同自己制定个人目标。 目标间的关系不同完成企业目标就是完成个人目标 管理方式不同自己确定工作方法 成果评价方法不同自我评价，自我改进,目标管理和已往管理学说的不同点,目标管理是人性行为科学的应用，尊重工

3、作人员地位与人格，以人为出发点。而达到有效地提高生产之目的 目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。,目标管理的理论基础之间,业绩型目标管理的定义,提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。,提高业绩型目标管理制定目标的步骤,总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公布公司的年度总目标； 各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标； 基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标； 员工根据所属单位目标制

4、定个人目标； 将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图,正确理解提高业绩型目标管理,(1) 以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程； (2) 自上而下逐级制定目标； (3) 建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。,提高业绩型目标管理法的优缺点,（1）优点 目标易于制定； 只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现； 形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。 （2）缺点 下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制； 如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果； 由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。,实用口诀,万事开头难，总目标正确是第

5、一关。 自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱。 上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链。 中层管理者承上启下是关键。 千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难。 上下左右协调好，实现业绩目标就不慢。,开发能力型目标管理的定义,在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。,正确理解开发能力型目标管理,开发能力型目标管理的重点是提高个人能力 强调员工制定目标的自发性 开发能力型目标管理不需要建立目标体系，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标 在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标

6、，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。,实施开发能力型目标管理的步骤,将改进工作的必要性通知各部门及全体员工 列出详细的计划 找出自身存在的问题 领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工； 员工结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限报公司专职管理部门； 专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行； 员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助； 年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。,个人能力型目标管理的优缺点,（1）优点 目标是自发、自主制定的，

7、实现目标热情高、动力大； 自己找不足，能挖掘潜力，提高自我管理能力 对于难以度量业绩的职能部门特别适合。 （2）缺点 目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标； 以个人为中心，整体观念、团体合作精神差； 因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能； 常因授权不彻底而使其效果大打折扣。,实用口诀,个人目标要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞； 自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢； 自我管理效能高，权力下放不可少，还要沟通和协调。,目标管理过程,目标管理的全部作业过程，可概括地划分为三个阶段，即 计划阶段 执行阶段 考核阶段,目标的制定目

8、标的计划阶段,所谓计划阶段，是指在某一段特定期间未届临前的时期，针对该特定期间内所需实施的中心重点工作，预先订立各项目标，拟妥工作计划，并分配工作任务，以供该特定期间届临时，即可按照预定工作计划展开各项工作。因此计划阶段亦可称之为准备阶段。,目标的分类,根据组织的目标层次区分，可区分为： 总目标 次目标(单位目标) 个人目标。,总目标：,指整个公司的经营目标、大方向。 是由最高层主管(董事长或总经理)所订定，而经董事会认可之后得以正式成立。 其制定原则通常由总经理根据本企业及整个经济与市场的环境及未来的趋势、往年的实绩以及个人的愿望等而制定，内容不外乎获利能力、市场占有率、生产能力等,次目标：

9、,最高主管以下各部门的部门目标，各组织的目标，对总目标而言，都可称为次目标。如此，由上而下形成一个目标网，下一层目标无非都是为了达成上一层目标所必需之手段。透过此目标网就可达成公司的总目标。,个人目标：,设定目标单位，原则上是以个人为设定单位，而不是以企业组织(部、科、股)为设定单位。 基本上而言，所有的次目标都是依附个人的。例如说某部门的目标，实际上就是该部门经理的目标；某科的目标，实际上就是该科长的目标。 次目标又可分为工作上的目标”和“个人发展的目标” 个人借着工作而获得满足；而企业组织也借着个人的工作而达到企业的目标,实践活动（30分钟） 设定本部门下半年的工作目标,活动分析：,在实务

10、上，企业员工在初次寻找目标时，常会感觉到无从下手；其次的困扰是，如何将这个心目中的目标”予以明确化 目标的设定，在目标管理中是极为重要的阶段，其好坏对此制度的效果影响颇大。,目标设定的程序,(1) 上级目标与方针，应明示部属 (2) 部属可质疑目标，彼此充分讨论 (3) 部属设定本身的目标 (4) 上级与部属讨论所订定目标 (5) 目标体系的整理 (6) 将目标加以书面化,设定目标步骤之1上级目标与方针，应明示部属,为达成整体目标，应有目标体系的设定。为此，应由上级明定目标及方针，然后下属据此决定自己的目标。 在此步骤下，目标体系之关联和上级的目标的彻底下达，是个关键。,2部属可质疑目标，彼此

11、充分讨论,目标由上级制定后，下属研究目标，同时遵循上级的目标及方针，在订定自己的目标时，同时应与横向的关联人员充分讨论。经讨论后，相互间之关系得以明确。,3部属设定本身的目标,经过上述阶段后，当事人自己可设定本身的目标。 目标的设定，应是有条件限制。 例如，目标应与上级之目标有关联性，目标以具体方式表示等。有了这种目标的设定，才能获得预期效果 在设定目标之际，如有达成目标需上级支援的必要条件，也应一并事先向主管明确表示。,4上级与部属讨论所订定目标,目标虽由达成者本人自主地加以设定，上级却不能放任不管。 应就各个目标是否与整体目标互为关联加以检验，由上级加以检查。 如设定的目标不切实际，上级应

12、即与该员工深入而诚恳地讨论，在互相了解的基础上加以调整，再作最后决定。,5目标体系之整理,经过以上各步骤，应再检查是否适合于整个体系。 如能绘成一张目标体系图，则更有利于检查。 整理整体目标体系，不但易于明了各目标间之关联，也易于做管理上的调整；同时对各个目标的关系位置也一目了然，提升了员工每个人的参与感。,6将目标加以书面化,将员工与主管双方决定的目标，慎重地予以书面化，填人公司所制作的目标卡内，一式三张，主管与员工各持一份，另一份送交目标管理制度推动中心存查。 日后双方的讨论、评估、奖惩，均以此卡上的书面文字为依据。,理想目标设定的要素（一）,该目标是员工主动意愿要达成的 目标应是经过努力

13、能够达成的 目标的设定应与工作执行人员有关 目标要设法具体化、数量化 以程序方式加上定性目标,例如：销售手续改善的工作目标,（1）现状调查（47月）目标如下： 与管理人员面谈以获得资料4月 销售业务流程的调查（图表化）57月 （2）改善提案（89月）目标如下： 改善提案架构的制定及调整8月 改善提案报告书的形成9月 （3）准备实施（4个月） 向上级说明 向关系人员简报 帐册及各种规定的整理准备11月起实施,理想目标设定的要素（二）,把目标种类浓缩在五项之内，依重要顺序加以排序 所定的目标要与上级的目标有关，要符合企业整体的目标体系 所定目标要与各部门的目标相互配合，达到部门与部门之间的目标平衡

14、 适当的目标项目与目标水准 长期目标要与短期目标平衡,目标的数量化和具体化,目标要尽量具体化，以便确认结果。 如果目标不容易具体化，可先讲求“如何做”，再以提示“进度表”，明白显示“什么时候开始”、“什么时候完成”、“完成状况如何”、“完成多少”程度。 设定目标时，选取目标数值(达成基准)至为重要。如果目标数值选取不当，则此项目标失去意义。,一般通用的目标数值,1预算达成率：售货量、生产量、利润等项目。 2实绩成长率：售货量、生产量、利润、占有率、货款收回率、新顾客、订货量等项目等达成基准。 3节约率：人员直接工资、出差旅费、交通费、运输费、材料费、仓库费、广告费、营业费用、动力费等项目的达成

15、基准。 4向上率：品质良好率、服务交货期间等项目的达成基准。,5回转率：在库、总资产等项目的达成基准。 6工时率：运转率、上班率、加班、损失时间等项目的达成基准。 7改善成绩：机械设备、制造工程、制造技术、生产管理、事务管理等项目的达成基准。 8安全卫生成绩：灾害程度、病假项目的达成基准。 9创造成绩：新产品开发、新管理方式等项目的达成基准。,数量化的三种目标值：,正常值 正常值是正常状态下所能完成之标准量。 最优值 最优值是根据同一条件下，而以该工作人员尽最大努力可能达到之成绩。 最低限度值 最低限度是假定无任何原因，成绩不能再低落之数量。,具体化与数量化的五个步骤(一) 整理出工作项目,首

16、先从自己担任的职务中，挑出此较重要的工作，这些重要工作是使自己的职务成立的要件。 例如采购部主任的基本使命，是适当时期、以适当价格、为需要物料的部门采购品质合宜的物料。 然后考虑要满足这项要求，应该做些什么工作，最后研讨为测定评估成果，应如何加以整理此类工作项目。,具体化与数量化的五个步骤(二) 挑出重点目标项目,考虑到与上级目标关联的问题，比较容易择定重要目标项目。 通常由各职位的职务说明书中所记述的职位分类或职责中，可找到选出重要工作的线索。 一旦挑出重点目标项目，再区分它们之间的重要程度，以项目总和为100而言，第一项目标可能是50，为最重要项目，第二项目标也许是15。依此类推。,具体化

17、与数量化的五个步骤(三) 将重点目标予以具体化,为了将目标项目具体化、定量化，要考虑评定此目标的各种项目，亦即如何将此目标项目以具体化方法来加以评定。 如利用进度表、日程表加以控制；或是利用百分比、金额、数量等，选出最适合此目标项目的单位。,具体化与数量化的五个步骤（四） 将重点目标予以数量化,选定重点目标的具体数值单位后，以此数值来做目标达成度的基准衡量单位。对自己工作的实态应有正确的掌握，尤其对解决问题的条件要事先整理好，然后才能与自己能力相配合，设定目标的努力程度。 例如：“5”、“500万业绩”、“回收率95”。,具体化与数量化的五个步骤(五) 标出依照时间的达成状况,有具体化、数量化

18、的目标，仍要标明在“何期间内”应达成何种成果”，以利追踪与考核。 例如“年底前开发20家经销商”，它的达成时间表可能是“至4月底开发第10家、至8月底开发第12家、至10月底开发第16家、至12月底开发第20家”。,各单位主管如何往上承担总目标,公司上下说明、协调总目标时，各单位主管同时也在分析往日资料，放眼未来目标。一旦总目标确定，各单位也应往上承担起总目标，各自在责任范围内订立本身的工作目标。,总经理先将期内的总目标，向其他高阶层主管人员加以说明，并与彼等共同商讨。每一高阶层主管在此商讨中，应获悉两项极为重要的资料：一为对总目标的充分了解，二为此项目标所赋予彼等应负的责任。,每一单位的高阶

19、主管，应对总目标加以思考、计划，并制定其须达成的单位目标。当然，每一单位目标的范围，必较总目标为小，且系总目标的一部分，并与每一单位高阶层主管所负责的业务有关。彼等应依据总目标，以确定其所应行之事，及各该部门工作人员应负的任务，然后将其单位目标送请总经理核定。,单位目标的设定步骤,（1）当设定部门的单位目标时，须召开工作会议，参与讨论，使部门内人员有彻底的共识 （2）在讨论的过程，主管当然要发挥其领导力，对于部属的反映意见的提出，应予充分承认。在讨论的过程中，主管要激发部属思考力，并提供情报，使部属容易判断讨论重点。 （3）在这种讨论中，部属就会产生参与目标设定的感觉。,个人目标的设定（一）,

20、(1)就其本人的观点，说明上一层主管的目标。 (2)设定可适用的绩效衡量标准。 (3)列举出为达成目标，自己个人所必须要做的事，及其本部门内的主要障碍。 (4)列举上级的做法，何者对他有帮助，又何者对他有妨碍。,（5)列举为达成目标，本部门拟定从事的工作为何。 (6)本部门欲从事的工作，必须再细分为部门内各成员应配合的工作项目。 (7)本部门欲从事的工作经适当分派后，挑出“保留目标”作为本部门主管的个人目标。 (8)选择合适的“个人能力启发目标”作为本部门主管的个人目标,个人目标的设定（二）,案例说明：目标的保留与委让,当事人的“个人目标”，除了承接上级的目标外，也要自己设下“个人的能力开发目

21、标”。而“个人目标”内，又如何委让下级部属加以承接目标呢? 这就需要“目标的保留与委让”： “个人目标”与“单位目标”不同。以目标管理制度而言，若营业部最高主管是经理，则营业部门的“营业部目标”，大致与“经理目标”相同。但经理本人的目标除包括“营业部目标”外，通常还会有经理本人的“自我能力启发目标”部分；同理，营业科长只要把“营业经理目标”里属于自己应承担部分拿来作为“营业科目标”，而不需要去管经理的“自我能力启发目标”；营业科长将“营业科目标”内其中可委让于部属之目标挑出，再加上科长自己的“能力自我启发目标”，即是属于科长本人的“科长目标”。 营业同仁承受营业科长委让目标，再加上个人的“自我

22、能力启发目标。即是营业同仁的“个人目标”。 如此，一级一级细分下去，又再度形成目标体系。,目标的实施目标的执行阶段,所谓执行阶段，是指某一指定期间届临之日起，以该期限终结之日止，在此段期间内均属执行阶段。此阶段是依照计划阶段所拟定之各目标工作计划与进度，按期执行各项计划工作，所以执行阶段亦可称之为实施阶段。,在执行阶段组织成员应注意的事项, 记住总目标以及自己的目标和工作进度表，并运用自己的权利，自我控制而达成目标 用心去做未列入工作目标的工作 上级主管必须定期与部属接触，调整目标达成状况 遇特殊情况，及时提出报告，修正目标 上级避免不必要的干预,部属如何执行目标, 要了解整体目标、上级目标、

23、个人目标 自我管理 自由裁量 权限委让 自我启发的作用,主管如何协助部属执行目标, 适当的授权 提高部属的工作意愿（朋友主从；启发、诱导干预、命令；交换意见质问） 给部属支持与协调 适时适地交换意见,目标管理的追踪,各单位主管与企业内的目标管理推动单位(人力资源室)，均要对部属的“目标”加以追踪，并加以研讨得失。 分为“目标的追踪”、“目标的研讨”与“目标的修正”三个方面。,目标的追踪(一）,追踪目标执行状况必须拥有“预计目标”与“实际达成两项数据资料，方能有效追踪与研讨。 目标的追踪，应由其执行人定期(每月或每季)将工作实际进度及研讨结果，填列于目标卡，送直属主管查核后发还；或另行填写目标管

24、理追踪卡，一份由执行人自存，一份送直属主管查核，一份送总经理室以便综合研讨，并呈送最高管理阶层参阅。,一般基层主管的追踪卡多送达其直属主管为止。这样做符合目标管理强调分权的精神。 可将目标之执行成果，与财务报表揭示的有关结果和状况(如盈余、销货业绩、费用、存货等)相互印证比较，即可达到确实追踪与控制目标进度的目的。,目标的追踪(二）,目标的研讨,主管人员对于部属填制之追踪卡，应详加审阅；对于部属执行目标遭遇困难之原因，要加以深人研究，并提供解决的意见，提供相应的帮助。,目标追踪卡,企业为了了解目标执行情况，追踪目标达成情况，可利用目标追踪卡，以确保绩效，目标追踪卡一般包含下面内容： 预定目标

25、实际结果 差异分析 改进办法,目标修正的原则,非不得已，已确定的或正在执行的目标，尽量不变动或修正。 当情况发生变化时，应迅速提出理由，向有关部门报告，并研讨目标是否需要修正。,通常，达成目标的期限不要太长（否则可设定中间目标或举办“期中研讨”）。 由于当初目标之订定，其基本精神是要经过一番努力才能达成。目标并非轻易可以达成的，故不必在判断执行成果未能达到水准时，即有意修改目标。,修正目标的步骤,立即填写目标修正卡，以便修正原订目标之内容或数值。 拟好修正之目标，并提出变更理由，呈报直属主管，并送上级研议，会请有关部门签注意见后，呈请最高管理阶层核准。 其他有关部门亦应依该部门的修正目标，研讨本身的目标是否需要连带变更。 在修正目标之后，需新设目标卡以代替旧目标卡,目标的