目标管理与绩效考核(ppt 107页).ppt

1、1,目标管理 与绩效管理工作坊,2003年11月28日,2,概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结,相信两天下来，我们会双赢！,3,概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结,4,让我们来跑垒！,5,我们已形成许多习惯 对这些习惯我们往往 “无意识” 转变习惯会引起 “别扭” 的感觉 别扭是改变观念的前提,让我们Play一个简单的游戏,6,绩效在组织中的概念公司角度,Performance =,role differentiation,competence x commitment,7,绩效在组织中的概念员

2、工角度,PERFORMANCE,= Skills 技 能 Opportunity 机 遇 Motivation 动 机 Environment 环 境,8,绩效管理的目的公司角度,9,绩效管理的目的员工角度,被 认 可 程 度 改 进 方 向 心 理 慰 寄,10,一项旨在体现公司价值导向并对员工的工作表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善的完整过程。,绩效管理,11,绩效考核,为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。它应该是绩效管理的一个组成部分。,12,良好组织绩效的前提清晰的职责,员工清楚地知道要做什么 员工拥有完成工作所需要的技能与资源 员工深知完成工作的后果,1

3、3,所有环节是为了获得清晰的工作职责 然而，努力做好基础的第一二项就能对改进工作职责起到很大作用 如果基础的两项没有做好评价与奖励则会失去作用,奖励与权责 员工个人清楚地明了工作好坏的后果,绩效评估 清晰、坦诚地告知员工表现好坏及如何改进,关注结果 坚持将重点放在结果而不是总结报告、自我解释或极端尽职,工作目标 一组落实到个人或团队的与公司经营目标息息相关的工作指标（不可过多）,落实工作职责的四个要素,14,案例分析之一 谁更善于绩效管理？,15,价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机,知识 技能,IQ,应知 应会,EI (“EQ”),我应该做,我正在做,我适合做,我喜欢做,冰山模型所

4、引申的两类指标（1）,16,冰山模型所引申的两类指标（2）,结果目标 行为目标,结果目标 (What),行为目标 (How),绩效,17,Business Objectives,Strategy,People,Service Delivery,Operations,Product Development,Technology,HR Strategy,Process,Strategy,People,Service Delivery,Operations,Product Development,Technology,Process,公司的业务战略决定应采用何种人力资源战略,18,关系 vs. 绩效

5、,中美两国的主要区别？,自由联想,绩 效 ,20,西北种小麦的故事,绩效考核模型,考核,绩效考核模型,目标,考核,绩效管理模型,目标,测评,教练,绩效管理模型,目标,教练,测评,薪酬,我们的绩效管理模型,具体指标,战略方向,酬报 / 发展,考核 / 评估,沟通 / 教练,企业文化,企业文化,企业文化,企业文化,26,概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结,27,目标管理就是把企业一定时期的任务目标化，通过设置目标体系及一整套目标管理的制度和方法，统一全体员工的意志和行动，把企业的人与人，人与事，个人目标与组织目标紧密结合起来，使员工积极性充分发挥出

6、来，从而实现企业的整体目标。,目标管理定义,28,目标管理起源,1945年，美国彼得 杜拉克首次提出目标管理一词 1954年，杜拉克在管理的实践一书中提出“目标 管理和自我控制”的主张 目标管理是现代管理理论的运用与发展,29,石匠的故事,30,任务管理,重视体力,缺少思考,无需创造性,别人规定目标,行动,欠责任心,没有主动性,目标管理,体力加能力,强调思考,需要创造性,自己制定目标,情报加行动,责任心强,确立主动性,任务管理与目标管理的区别,31,设置目标,实施目标,检查目标,成果评价,目标管理的流程,32,目标管理表格举例,33,概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理

7、 绩效管理问题探讨 总结,第一浪潮的商业模式.,负债,资产,资产负债表,净值,收入,费用,所得损益表,净收入,价值动力 5种资产类型,36,用平衡测量法支持你的商业模型,37,平衡记分卡是始于1990年用于测量绩效的最好方法,在1990年，David Norton 和 Robert Kaplan 对多个公司开始了为期一年的有关“测量未来组织绩效”的研究 研究范围很快便从建立财务计分卡扩展至其他一些非传统的领 域，即： 客户 内部流程 学习和发展,38,平衡计分卡（BSC）,公司 愿景和战略,客户维度,内部流程维度,我们要在哪些方面练好“内功”？,财务维度,如何满足股东的要求？,学习与发展维度,

8、如何满足顾客 的要求？,我们能否保持活 力，不断创新和 提升？,39,平衡计分卡（BSC）,惠普,为什么不把 Carly Fiorina,炒 掉 ？,惠普,“在目前这种经济状况下，仅凭惠普的财政表现就评判费欧里娜是错误的。评判的标准应该包括企业文化、创新性、客户满意程度、员工发展和财政表现。照我来看，惠普公司的整体健康程度比两年前提高了许多。” Sam Ginn, 惠普董事,惠普,我刚到惠普公司的时候，我们的产权/专利还没有排到世界前十名，现在我们是世界第三名。 我们留住员工的比率在业界是最高的。 摘自 Carly Fiorina 在中央台节目中与中国观众的对话,43,利润,运作成本,销售,财

9、务,客户满意,客户,流程优化,内部管理,员工建议,员工士气,能力,员工学习和创新,平衡计分卡（BSC）,绩效指标体系,股东价值,财务维度,客户维度,内部流程维度,学习与发展维度,现金状况,资本回报,对未来回报 的预见,融资安排,资产管理,优质且长期 的伙伴关系,价格竞争力,服务“无麻烦”,成本控制,公共关系,财务管理,供应链管理,员工士气及授权,“聪明的”交易,供求数据库,长期质量 保证和维护,信誉,提供多种服务,资产收购,45,平衡记分卡是把愿景、使命和战略转化为量度标准的一种方法，它将推动战略的实施。 所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动长期的收益性。,平衡计分卡是实施战

10、略的一种手段,46,平衡记分卡不仅是一个平衡的测量方法，它能推动战略的实施,愿景,通过成为首选的供应商，以实现优良的回报,目标,行业中最好的客户服务 新技术首先进入市场,测量方法 - 平衡计分卡,要成为什么样的组织,财务,“我们如何向股东 承诺？,客户,我们如何成为客户最 有价值的供应商？”,员工,“如何保证所有员工保持优秀和努力创新？“,内部流程,“我们必须发挥什么优势，以实现财务和客户目标？”,传达目标并跟踪取得成果的一个框架，认清商业绩效的四个关键维度,要达到愿景需要完成什么,提供一个快速而全面的商业视角,47,One key feature of BSC is its capabili

11、ty of demonstrating clear cause and effect linkage,平衡记分卡的一个关键特征是能够显示清晰的因果关系,48,客户维度,市场份额,客户利润,客户满意度,新客户 的增加,客户忠诚度,49,内部流程维度 价值链模型,明确客户 需求,客户需求得到满足,明确目标市场,提供产品 / 服务设计,生产产品 / 提供服务,交付产品 / 完成服务,提供售后服务,创新流程,操作流程,售后服务流程,50,方向性目标 (Objectives),考核指标(Measures),具体目标 (Targets),行动方案 (Initiatives),客户维度,平衡计分卡（BSC）

12、,51,平衡计分卡（BSC）,方向性目标 增加客源 加强全球销售网络 提高客户满意度,考核指标 盈利客户数量 跨国项目的数量 客户投诉量 准时到货率 客户流失率,具体目标 比上年度增加50% 比上年度增加10个 不超过10宗 不低于95% 比上年度减少50%,行动 ,52,平衡计分卡（BSC）,BSC制定步骤： 建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量指标 决定具体进度要求 制定行动方案,53,关键业绩指标（KPI）管理体系实质上是一种考核方法。它通过 对影响公司业绩关联性最大的业绩指标或管理指标的有效管理， 从而达到提升企业绩效和管理水平的目的。

13、其理论精髓是管理的 20/80法则，在方法上则运用了许多目标管理的手段或方法。,关键业绩指标（KPI）,54,操作方法,要点,指标选择依据三个 判据 -对公司价值/利润 的影响程度 -指标计算的可操 作程度 -该岗位对指标的 可控程度,每个机构统一由一 个部门（管理信息 室）、负责计算结 果以避免口径不一 对同级同行进行综 合得分排名 对趋势进行分析 将报表分发各层级,定期召集管理会议 ，针对指标进行反 馈、计划、追踪 用标准规范的表格,以KPI指标为基础的管理系统简要描述,55,关键业绩指标数据的测量,步骤一：测量,成功要素：,简单、可靠、客观、 透明 频次适中、及时 信息处理工作集中化,步

14、骤二：行动,分析问题、计划工作,向上汇报、向下指导,奖惩,定量分析的习惯和技能 工作措施的具体化及追踪 频次适中、及时,成功要素：,汇报和指导具分析性 坚持不懈 频次适中、及时,成功要素：,须结合其它因素 频次不需太高,成功要素：,分析、计划,汇报、指导,考 核,以KPI指标管理系统的三大基本功能的具体实现,56,我们快到一垒！,57,请以下表为工具制定一生活中的考核指标,方向性目标 (Objectives),考核指标(Measures),具体目标 (Targets),行动方案 (Initiatives),学习与发展维度,58,大家的体会？,59,如何制定部门或个人考核指标,60,方向性目标与

15、具体目标之间的关系,方向性目标,方向性的 模糊的 概念性 无约束条件,具体目标,指标性的 具体的 可衡量的 有约束条件 -时间 -单位,61,具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的 (形成共识的)Attainable (Agreed) 结果导向的（相关的）Result-oriented (Relevant) 有时限的 Time-based,激动人心的 Exciting 竞争性的 Rivalry,制定考核指标的 SMART 原则,62,业务收入,利润,费用支出,服务质量,重要性分析,63,成本,时间,质量,KPI的平衡性测试,64,“以子之矛，攻子之盾”,KPI的一致

16、性测试,65,测试工作表举例,66,可理解 - 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 - 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基 本控制？ 可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？ 可 信 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 - 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与公司战略一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相 联系？,KPI的有效性测试,67,测试工作表举例,名称：品牌知名度 含义：品牌为人们所知

17、晓、了解的程度,指标的风险水平,很具挑战性，但不现实,挑战性大于可行性,具有同等的挑战性和可行性,可行性大于挑战性,非常可行，但不具有挑战性,举例,30天内登上月球,月底前从180kg减到90kg,半年业绩增长100%,参加两天绩效管理培训,每天吃一只鸡蛋,69,部门考核指标制定流程,沟通与 审批,确定有关 信息,确定考核 指标,找到关键 领域（KPA）,以BSC为导向 以SMART原则 为方法 充分考虑关键 业务与管理流程 明确内外部客户 关系 确定KPI名称,以部门主要职责 为前提 以部门年度目标为 依据 以帕雷托原则为 方法,确定计算方式 界定资料来源 各类指标相对权重 考核频率,与主管

18、领导沟通 与总工程师沟通 与相关部门沟通 报总经理审批,个人目标选择的首要考虑因素,低,个人的控制权限及影响范围,高,高,对于整个公司成功的影响力,71,千万不要忽视行动方案（两个例子）,72,案例分析之二 问题出在哪？,73,我们快到三垒了！,季度经营研讨会跟踪管理的有效手段,75,案例分析之三介绍两种实用方案,76,评估指标,考 核 评 分 区 间,权重 %,资料来源,利润指标达成率,远超目标,超过目标,达到目标,未达到目标,超过计划 %30以上,超过计划 %10-29,完成计划 110%,完成计划 90%,20,业务 管理部,考核指标必须可衡量,且符合帕瑞托（Pareto） 原则,评分区

19、域应体现公司价值导向,正面激励为主的方法常常是许多成功公司所采用的。 此外评分区间的连续性也是人们易忽略的细节问题,设立权重是KPI方法的重要 特点。所有指标权重的和应 为1。在此权重的确定是 关键。,资料来源是指何部门作为权威机构统计和计算某些考核指标。它对考核效果的真实有效性影响巨大,考核指标可分为结果指标与行为指标两类 考评区间可是分段的，也可是连续的 权重的确定可采用专家评判法 财务部、业务管理部、企划部和人力资源部会是资料来源的主要管理部门,关键业绩指标（KPI）管理体系的一种表现形式 （结果指标）,77,评估指标,考 核 评 分 区 间,权重 %,资料来源,影响力与号召力,远超目标

20、,超过目标,达到目标,未达到目标,有非常强的影响力 与号召力，能够对 周围的人发挥极强 的领袖力量,随时都能够有效地 影响及引导同事及 下属，同时能使他 人主动服从,有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其它手 段(如行政手段),有一定能力，但多数 情况下不能使他人主 动服从并需借用其它 方法,20,业务 管理部,考核指标必须可衡量,行为指标应与资质模型相关联,评分区域应体现公司价值导向,正面激励为主的方法常常是许多成功公司所采用的。 此外评分区间的连续性也是人们易忽略的细节问题,设立权重是KPI方法的重要 特点。所有指标权重的和应 为1。在此权重的确定是 关键。,关键业绩指标（

21、KPI）管理体系的一种表现形式 （行为指标）,78,请结合所在部门实际设计三个绩效考核指标,以结果目标为例 可选择个人、部门或公司目标 小组讨论评出代表 推选代表对本组方案进行点评 体会？,79,关于考核频率,80,概念与模型 目标管理简介 BSC与KPI务实 沟通与绩效管理 绩效管理问题探讨 总结,81,人际理解力,82,人际理解力,83,理 解 万 岁,中国改革开放以来的十大口号,84,您能理解老王吗？,在一家高科技公司工作8年 任人力资源经理5年 工作认真负责、严谨、不句言笑 员工满意度 20% 鉴于员工反映，公司准备免去王经理的人力资源经理职务,85,描述性 支持性的沟通是描述性的和详

22、细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。 错：“你说的不对”、“你真蠢”。 对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。 对：“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。” 描述性沟通包括三个元素： 事件、感受和方法,支持性沟通（1）,86,针对问题 支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。 错：“你性格不好。” “你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。” 对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误， 所以我们不能用它。” “如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。”,支

23、持性沟通（2）,87,灵活性 支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。 错：“大家对你的人际关系很不满。” “你在现在才买进,怎能不站岗。” 对：“最近又跟谁过不去了？我来帮你裁决一下？” “如果您能及时地把握买入时机,那就好了”,支持性沟通（3）,88,承担责任 支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。 错：“我们认为你上半年工作表现很成问题” “他们都对你不满。” 对：“我个人认为你上半年的工作表现是值得总结的。” “重要的不在谁提了意见，而在于你有没有这样的问题。” “至少我是觉得不舒服。”,支持性沟通（4）,89,描述性,针对问题,灵活性,承担责任,双赢的 理念,支持性沟通