现代项目管理综合能力培训课件(PPT 164页).ppt

1、现代项目管理综合能力培训,王祖和,引导性案例,主要内容,什么是项目管理及工程项目管理？ 项目管理解析 如何组织项目实施？ 领导项目 如何实现项目目标？ 项目过程管控,项目管理解析,现代项目管理的理念及核心问题,当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！ 系统论项目管理的基本原理 目标管理项目管理的基本方法 控制论项目管理的基本理论 PDCA项目管理的基本活动 执行力项目目标实现的基石！ 有效的项目管理是提升企业核心竞争能力的重要途径！王祖和,主要内容,认识项目 认识项目管理 企业项目管理 项目型组织 总承包项目管理,1 项目,项目的概念 项目与企业发展 项目的定义 项目的主要属性 工程项目,认

2、识项目-NEW Orleans河滩房地产开发项目,认识项目第15届奥林匹克冬季运动会,认识项目一个残疾人的环球旅行,三峡举世瞩目总的投资近2000个亿！,葛洲坝水利工程,青藏公路工程,川藏公路工程,南水北调工程,西气东输工程管道建设投资估计在400亿！,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace,1.1 项目的概念,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次

3、性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,1.2 项目与企业发展,项目,运作,1.3 项目的定义,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义： 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,项目定义涉及的因素,1.4 项目的主要属性,一次性/单件性 目标的明确性 生命周期属性 系统性/整体性 可变性,项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、

4、管理层和供应商 在时间、费用和性能上的不同要求。,项目的生命周期,确定需求,项目选择,项目执行,项目评估,项目总结,初始阶段,实施阶段,运行阶段,结束阶段,新的项目设想,项目论证,进度安排,项目实施,项目控制,生产安排,1.5 工程项目,定义：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。,“工程项目”是项目的一类。其中包括了新建、扩建、改建等各类建设工程项目。 新建项目：指从无到有、平地起家的项目； 扩建项目：指原有企业为扩大原有产品的生产能力或

5、效益和为增加新品种的生产能力而增建主要生产车间或其他产出物的活动过程。 改建项目：是更新改造项目（改建、恢复、迁建）中的一类，指对现有厂房、设备和工艺流程进行技术改造或固定资产更新的过程。,“工程项目”运用了“项目”的概念。GB/T 19016-2000中规定，“项目”是“由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标”。,工程项目强调项目是过程。该过程有起止时间，是由相互协调的受控活动组成的。所谓过程，是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。,“项目”有目标。目标是结果。除了产品以外，时间、成本和资源既是项目

6、的约束条件，也是目标，没有这三项目标（或约束条件），则项目产品就不存在了。,“项目”是一次性的过程。一次性是项目的最大特点，是与重复性操作及运行工作的最大区别。一次性就是不重复性，一旦任务完成，项目即告结束。项目的起点是项目的开始时间，项目的终点是项目目标的实现时间。,策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交，都是工程项目的相互关联的受控活动。在工程项目的生命期内，必须进行上述活动，且显然它们是相互关联的。 一个项目的生命期大体分为四个阶段：启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。“策划”既可以属于启动阶段的活动，也应是其他阶段应有的活动；“勘察”和“设计”属于规划阶段的活动；“采

7、购”和“施工”属于实施阶段的活动；“试运行”和“竣工验收”属于收尾阶段的活动。,讨论1：每小组列举出一个相关的项目（曾经做的或正在做的或将要做的），并就该项目的背景、项目的范围、项目的目标、项目的特点及项目的相关方等问题进行讨论，并形成相应的文件。,2 认识项目管理,何谓项目管理？ 项目成功与失败的因素 工程项目管理 企业项目管理,2.1 何为项目管理？,通俗的讲： 如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、人力等，如何在这些约束条件下有效地达到我们预想的目标就是项目管理。 项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。 项目管理的管理方式

8、是“程序化、动态化、体系化、可视化” 项目管理的核心特征是“优化组合、动态管理” 项目管理的核心理念“以客户为中心”和“注重计划” 成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”,2.1.1 理解项目管理,管什么？ 谁来管？ 为什么管？ 如何管？,管什么？管理客体 项目或被当成项目管理的运作,谁管理？管理主体 多主体 分层次,为什么管？管理的目的 实现项目目标,如何管？十大要点 项目管理的职能 项目管理的原则 项目管理的基本原理 项目管理的基本理论 项目管理的基本方法 项目管理的基本活动 项目管理的基本内容 项目管理目标实现的基石执行力 项目管理的哲学思想 项目管理的重要理念,项目管理的原则,科学化

9、、民主化原则 系统性原则 动态性原则 责任、利益、风险对等的原则,两个层次：企业层次、项目层次 四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段 五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程 十个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理、相关方管理,项目管理的核心内容,项目管理的主要内容,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,相关方管理,项目管理的可视化实施流程,质量控制体系,ISO 9001 质量体系,P D C A 过程控制,责任分配,工作关系,时间估计,质量控制

10、,材料实际费用 人工实际费用 项目执行报告 计算 SV / CV 估算 EAC,项目进度控制 项目费用控制 项目风险控制 项目质量管理 信息沟通管理,范围确认 质量验收 资料验收,计 划 实 施,动 态 监 控,挣值分析,计划一致 执行计划,计划偏离 调整计划,甘特图计划,费用分解,网络计划,人力资源配置,组织机构,工作结构分解,里程碑计划,项目范围确定,项目总体目标,成果,进度控制,费用控制,费用预算,目标,费用累计曲线,你的工作 你的项目,公司满意 老板满意 业主满意 员工满意 自己满意,-成功项目管理十八步,-项目阶段划分及核心工作,2.1.2 项目群管理、项目组合管理及多项目管理,1.

11、多项目管理,问题：张新是一家大型高新技术企业的总经理，他认为按项目进行管理比较适合于自己企业情况。但是多项目的管理过程遇到许多问题（大家可以想象得到），有人建议他成立“项目管理办公室”，你认为如何？项目管理办公室属于什么性质的机构？都应该做哪些工作？,多项目管理的概念,所谓的多项目管理就是一个项目经理管理多个项目。 企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可以分为两种情形： 一种是多个项目与某一个共同的目标直接相关； 另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。,项目成组管理,企业的所有项目划分为不同质的项目群 对于同质的多个项目进行统一管理 由一个项目经理对成组项目进行管理,项目成组管理

12、是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。,项目1、项目2、项目3属于同质项目,项目成组管理的优点,在一个人能跨多个项目对人员进行任务分配的情况下可更有效地利用资源。 在同一项目经理领导下的多项目能够良好地计划、实施、控制和按时结束的话，可更有效地发挥项目经理的作用。 通过专门的努力以及多个项目分组时使用优先权理念可更快地交付项目产品。 通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报方式，可以提高汇报的效率。 通过一系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。 通过一系列小项目的实践，可改善项目管理的过程。 根据项目优先权，使用用于平衡资源的单一项目进度表对资源

13、和时间进行管理。 具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。,项目成组管理的分组原则,项目优先级 项目内容 项目管理的生命周期 项目的复杂性 项目周期与资源 项目应用技术,项目成组管理的适用范围,通常，当一个项目非常重要而且需要对其采取专门的措施时，就 要单独对其进行管理。需要单独进行管理的情形： 由于需求的紧迫性及其对组织的重要性，某个项目需要特别予以关注，如果项目失败将会产生很大的负面影响。 由于会影响到其他的项目，所以要求必须首先完成此项目。 由于项目技术复杂而需要特别地关注。预见到将来出现许多变化且其范围也是微妙的。 项目成为样板，因而要求项目经理要格外地关注。 对于组织而言，项目是

14、新类型，或使用了新技术。,项目组合管理,通过不同类型项目的组合来实现企业目标 通过不同类型项目的组合充分利用企业资源 通过不同类型项目的组合来降低企业风险,项目1、项目2、项目3 属于不同类型的项目,多项目的协调,目标的协调 资源的协调 进度的协调 技术的协调 利益的协调,项目群管理,项目群：具有大项目的含义，同时又指一组相互联系的项目或由一个组织机构管理的所有项目。一个项目群是具有内在联系的若干项目，为了实现利益的增加而采取统一协调管理。 项目群管理：是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成和管理。而当对单个项目采取独立的项目管理时，这一利益将无法实现。 项目群管理就是为了实现组织的战

15、略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。,项目群管理的特点：构成项目群管理的项目是相互联系的。项目群管理更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、模糊性改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的利益，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。 在项目群管理中，项目群经理需要在对多个具有不同目标的项目进行协调、平衡和管理，而项目经理是在单一功能的项目内进行管理。,项目群管理与单一项目管理的主要区别,项目群管理的生命周期和各阶段的主要任务,项目群识别：定义项目群的目标及其在企业运营和发展战略中的地位，并给出项目群的边界。交付物：项目群简要报告。报告的内容主要包

16、括项目群的远景规划、范围、预期收益和风险等。 项目群计划：将第一阶段定义的项目群管理的目标具体化，通过项目群管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等具体工作内容来实现。 项目群执行：主要任务是由各项目经理实施单个项目，而项目群经理则负责监督和控制项目群中的各个项目的完成进度，进行必要的项目间的协调和管理工作，并对项目群的风险和冲突进行处理以确保项目群整体战略目标的实现。 项目群终止：主要任务是对项目群完成后的收益和战略米报的实现情况进行评估和总结。,例：某公司项目群管理,该公司项目群管理的基本特点： （1）项目的目标相互依赖，只有当几个项目完成后才能获得全部收益。 （2）项目之间

17、关联度高并依赖于其它项目或运作。 （3）项目群项目所需资源相似，项目的资源配置会随着项目进展、项目优先序的变化而改变。即项目资源在项目群中是动态流转的,实现公司项目群管理的优点： （1）有利于实现公司级的战略目标。 （2）有利于资源调配和优化组合。 （3）降低管理接口带来的风险。 （4）强化企业内部协作以提高生产效率。 实现公司项目群管理的重点： （1）项目相似性和关联度评估； （2）将项目群分类组合； （3）项目成组或组合管理； （4）项目资源的前期静态配置和项目实施过程中的动态调控； （5）识别项目之间存在的问题； （6）确定项目关联度的影响； （7）制定项目群集成管理计划。,公司项目群类

18、型： 面向约束型，如总承包项目； 面向客户型，如公司通常都有一定的固定客户群，他们有不同的项目需求； 面向产品型，如公司某部门通常提供同一类型产品； 面向战略型：如公司为了参与国际竞争，往往在战略优先的情况下会选择某些利润并不大但能提升公司竞争力的项目。 该公司主要有两种类型的项目群： 面向产品型：勘察设计项目群；工程承包项目群；工程监理项目群；科标信（新技术研发、企业标准化、企业信息集成系统建设项目）项目群；其他项目群。 面向约束型：总承包项目群,公司勘察设计项目群管理： 公司建立完善项目管理体系，监督和测量项目管理的执行效果，各分公司（事业部）按照公司项目管理体系，在分公司层次上实施项目管

19、理，代表公司向客户提交符合进度、质量、费用等要求的产品，公司决策层对其进行协调、指导。,公司勘察设计项目群管理的文件体系,2.2 工程项目管理,construction project management 定义：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。,这个概念与GB/T 19016-2000中“项目管理”的定义是基本一致的，其定义是：“项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测等连续过程的活动，以达到项目目标”。在GB/T 19000-2000中，管理是:“指挥和控制组织的协调的活动”。 强调管理的职能，包括：策划（计划）、组织、

20、指挥、协调（监测）和控制。管理的职能应是全面的，相互联系和制约的。其中的某一项职能不能代表管理的全部，更不能把某项职能凌驾于管理之上而把管理作为某项职能的一部分。,管理的范围包括进度、质量、职业健康安全、环境、成本、资源、信息、沟通和收尾。,工程项目管理运用系统的理论、观点和方法。项目是个系统；管理必须运用系统的理论、观点和方法才能见效。所谓“见效”，即是实现项目目标。目标也成系统，包括功能目标、管理目标和影响目标。,2.3 项目成功或失败的原因,如何界定项目的成功与失败？ 项目成功九因素： 项目的成败受到四方面的影响：项目组织内环境；项目所处的组织环境；客户环境；自然社会环境。从可控角度，通

21、常需要重点考虑前三个方面。 归纳项目成败的要素为： 1良好的项目运行环境 （1）流程 最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。 （2）组织机构,（3）内部支持环境 多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，属于内部支持环境。理顺项目运行内部环境的内容包括：汇报渠道、财务联系、人力资源及公司内部其他职能管理机构的联系。 2高素质项目经理 3计划先行 4对控制点进行有力度的管理 使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目的透明度，消除“项目黑

22、箱”。“项目黑箱”是指管理者只关心和只能了解到项目的输出和输入，项目的运作过程不了解，缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚至无法纠正。 5交流通畅 6实事求是的决策 7确保项目平稳运作 在项目中引入大的变革尽量采取渐进的方式。包括过程的改进、新技术的引进和组织的调整等。 8项目管理人员责权对等 9项目相关方的密切配合,美国经验,美国项目管理专家研究了650个项目，认识到： 导致项目失败的主要因素： 协调不够； 人际关系。 导致项目成功的主要因素： 适当的、合适的组织结构； 充分的、合适的计划与控制机制。,英国经验,有关项目管理专

23、家研究的结论是： 项目失败的主要因素为： 未能做到以项目为关注重点； 项目组织不适当； 项目团队不得力； 项目参与各方的工作范围未能被清楚地定义； 计划水平与项目的工作范围不匹配，项目各阶段的可交付成果位被清晰地确定； 计划不具备可行性及可操作性； 项目变更未得到有效控制； 缺乏有效的风险管理。,共识,项目管理成功和失败的主要原因： 组织 计划与控制 人的因素,讨论2：针对所选项目讨论如何管理？,2.4 企业项目管理(EPM),企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管

24、理”。 项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。,EPM全方位观点,策略性项目管理机制整合架构,企业实施项目管理的步骤,（1）掌握成功的项目管理态度； （2）掌握成功的项目管理技能； （3）建立成功的项目管理体系； （4）促进成功的项目管理执行。,项目管理成熟度模型,所有的公司都期望获得项目管理的成熟和卓越。可是，并不是所有的企业都意识到，通过项目管理，能获得成功。 获得项目管理卓越

25、的基础可以被最好地描述为项目管理成熟度模型，这种模型包含5个层次，每一个层次象征着项目管理成熟度的不同层次。,项目管理成熟度模型,第一层次 通用术语,在这一层次中，组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解对项目管理基础知识以及相关的术语。 第一层次具有的特性： 对项目管理只是停留在口头上； 实际上没有来自最高领导层的支持； 不尝试去认识项目管理的好处； 对项目管理培训和教育不投入。,完成第一层次的障碍,超越第一层次,教育是达到第一个层次的“要点”。 超越第一层次的起点是：对项目管理的原则有一个全面、基本的理解。,超越第一层次升级标准,一个组织能够升级到第二层次之前，要求实施五项重要的行动：

26、 筹备项目管理的初步培训和教育； 鼓励培训或雇用经过认证的项目管理专业人员； 鼓励员工开始用通用项目管理术语进行沟通； 了解项目管理的有效工具； 逐渐形成对项目管理原则的理解。,第二层次 通用过程,在这一层次中，组织认识到自己需要定义和建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他许多项目。在这一层次上，还包括理解项目管理原则对组织所用其他方法的应用和支持。,在第2层次：组织齐心协力地运用项目管理方法，并且为了更有效，而进一步开发相应的过程和方法。 组织认识到：通用方法和过程是很重要的，因为只有这样，组织才能将一个项目中获得的成功管理经验运用到其他项目中去。,第二层次的特

27、性,认识到项目管理的好处； 组织在各个层次上的支持； 承认对过程/方法的需要； 承认对成本控制的需要； 项目管理培训系统课程的开发。,第二层次的生命周期,完成第二层次的障碍,超越第二层次,升级标准：四项关键活动 形成一种既支持项目管理行为方面，又支持定量方面的文化； 意识到项目管理驱动力/需求和利益既可在短期内获得，也可在长期内获得； 开发一种项目管理的过程或方法，这样在重复使用的基础上，就可能获得预期的收益； 开发出一套持续发展的全员项目管理系列课程，以便项目管理所带来的收益可以长时间的持续和提高。,第三层次 单一方法,在这一层次中，组织认识到将公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应

28、，其核心是项目管理。与使用多个方法相比，只用一个方法所产生的协同效应使得程控更加容易。,第三层次的特性,综合过程； 文化支持； 各个层次的管理支持； 项目管理培训支出的投资回报率； 行为的卓越。,完成第三层次的障碍,超越第三层次,升级标准： 关键行动： 用成功执行的示范，将所有相关过程综合为一个单一方法； 鼓励在全公司范围内接受非正式项目管理以及多上司报告关系的企业文化； 逐渐形成对分担应负责任的支持。,第四层次 基准比较,在该层次上，组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。基准比较必须连续进行。组织必须决定以谁为基准点及需要比较什么。,第四层次特性,组织意识到它的现有方法是可以改进的

29、。其复杂性在于：需要清楚如何才能获得这种改进。 第四层次的特性： 建立一个项目管理办公室或者卓越中心； 致力于基准比较； 同时注意类似的以及不同的行业； 定量基准比较（过程及方法） 定性基准比较（文化）,完成第四层次的障碍,超越第四层次,为了升级到最后一个层次，需要完成四项关键活动： 创建一个致力于基准比较的组织； 开发一个项目管理基准比较的过程； 决定比较什么以及以谁为基准； 承认基准比较的好处。,第五层次 持续改进,在这一层次中，组织评估通过基准比较获得的信息，并实施为改进项目管理过程所必要的一些变更。在本层次中，组织开始意识到，项目管理的卓越是一个永无止境的旅程。,第五层次的特性,创建经

30、验学习文档； 知识转移； 指导计划； 项目管理战略规划。 人们既要从成功中，又要从失败中学习经验教训。“如果我们从一个项目中什么也没有学到，那这样的项目才是真正失败的项目”。,持续改进的领域,永无休止的循环圈,项目管理的成熟是一个永无休止的旅程。 项目管理卓越可以定义为一个永无休止的循环圈，基准比较持续改进单一方法三个层次的升级，即项目管理成熟度模型的第三、四和第五层次将会不断重复。,企业如何提升项目管理的能力,项目形成能力 项目获得能力 项目管理能力,企业应具备的项目能力,企业发展战略与项目,项目形成能力,工程公司为什么要提出项目形成的能力？,项目创意不错，最终夭折，原因何在？ 你不干也会有

31、人去干，不如我去干。 与其抱怨，不如主动为客户献计献策。 有时自己也是项目业主,现象 认知 行动,BRING VALUE TO CLIENT FOR EVER,市场预测能力 投融资能力 技术咨询和技术方案的选择评价能力 项目策划和资源整合的能力 公共关系的处理能力 项目利益展示能力,项目前期的工作能力,项目形成能力,项目获得能力,项目信息处理能力 项目决策能力 项目报价能力 公司品牌 公共关系 公司技术储备 公司人才结构和人员素质 公司管理体系,文化 技术 人才,企业项目管理系统建设,使其文化固化于斯 使其能力凝聚于斯 使其品质内敛于斯 于是它成了铁打的营盘 可以收放自如地迎送流水的兵 可以从

32、容不迫地应对市场的变 可以得心应手地满足客户的需,国外著名的工程公司项目能力强在那里？,其共同点,都具备完整实用的工程项目管理体系,业务规划能力 技术创新能力 工程过程能力 项目管理能力,项目管理的过程技术应用能力，即硬件，占45%； 而沟通、协调、冲突管理、队伍建设、项目文化建设等行为能力，即软件，占55%。,45%,55%,企业项目管理能力对项目成功的影响,创造项目产品的过程,项目管理过程,立项过程S（可研、批准）,设计过程E （文件、图纸）,采购过程P （设备、材料、制造）,施工过程C（建筑、安装）,开车过程T（产品）,策划过程 P （Planning),启动过程（招标、委托）,实施过程

33、E(Execution),控制过程C(Controlling),收尾过程（检验、接受）,授标签约,勘察设计,验收,售后服务,招标投标,考核,试车,施工,采购,竣工,时间（进度）,费用,财务,客户关系,合同,风险,安全、环境,资源（人/物）,质量,文件（信息）,工程项目数据库,工作流,信息流,物资流),(资金流,两大过程的相互关系,解决谁听谁、谁控制谁和谁干什么的问题。 解决干什么和如何干的问题。 解决干成什么样的问题。,人治 + 法治 或 法治 +人治,项目组织如何在一起工作？,规者，规则、准则、标准； 章者，顺序、次序、状态、条理；,三件事： 组织结构 过程章法程序（流程） 活动规则规定（说

34、明）,规章制度的概念,如何规范组织的行为？,系 统 system,系统思考，统一策划 以项目运作 有利于执行和改进 最易理解和掌握 最易操作和评估 最易改进,系统建设的几项原则,企业组织结构的设计 目标出发设置部门和岗位 职能部门和项目组织协调统一 文件化规章制度的结构设计,系统结构设计,项目管理体系 ISO10006,公司管理标准 公司技术标准 工作手册,环境管 理体系 ISO14000,质量管理体系 ISO9000,职业 健康 安全 管理 体系 OHSAS18000,一般认为一个工程公司或项目管理公司的管理体系由图示的几方面组成。,工程公司管理体系,项目信息 管理,财务 资源管理,合同风险

35、 管理,客户关系 管理,项目管理 规范与程序,工程项目管理体系,公司发展项目 管理体系,公司日常运作 项目管理体系,公司项目 管理体系,安全,环境,质量,企业项目管理体系结构,技术知识 管理,战略目标 管理,人力资源 管理,企业项目管理体系文件结构,数据库 经验、定额、工作包、标准、 各种模块、WBS、PMIS,说明（规定） 解决原则、责任、方法、 技术、范围问题,程序（流程） 解决途径、顺序、界面问题,标准 解决数据、格式、工具、 的使用和内容深度问题,企业项目管理系统文件结构,专 业 项 目 管 理 手 册,公司项目管理手册,从TPM(全员持续改进)到MBP（按项目进行管理）带来的新理念：

36、 让好主意成为项目 让好项目成为现实 从TPM到MBP的成功实例： 天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术,使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化、系统化的体系中, 形成了全员参与的项目管理文化, 为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础.,一个成功的实例从 TPM到 MBP,企业项目来源和分类,项目化管理对企业管理的改善,2003年共有24个公司级项目、36个部门级项目、32个小组级项目立项管理。 2003年制药股份公司进行全面项目化工作，建立了多项目管理程序和文件体系，成立了项目办公室，制定项目管理GMS二、三级文件。 引入WBS、CPM、PER

37、T等现代项目管理技术和工具，充分协调优化配置内部资源，促进了技术改革创新和成本降低。 通过项目化管理，培育了许多既懂专业又懂项目管理的学习型团队，形成了协作、支持、资源共享的团队文化，培育了一批专业化项目管理人员，保障了改善和创新的连续性、系统性，推动公司整体的创新管理能力不断提高。,讨论3：讨论本公司的项目管理成熟度；如何建设适合自己的项目管理体系？,2.5 总承包项目管理,2.5.1 几个重要理念（1）全生命期项目管理的理念,质量目标,费用目标,时间目标,各方面满意,与环境相协调,可持续发展,项目全生命周期目标体系,追求工作质量、工程质量、最终整体功能、 产品或服务质量的统一性。 新的理念

38、:,可建造性 运行的安全性 运行和服务的可靠性 可维修性和方便拆除 开发实施运行的一体化,质量目标,新的理念： 1）全生命期费用目标； 建造费用和运行费用的优化 2）社会成本； 如由于项目的环保投入较低，使运行人员健康受损， 造成社会保险和医疗费增加。 3）环境成本； 如使社会处理项目污染的费用增加。,费用目标,时间目标考虑的因素 设计寿命 服务寿命 产品的市场周期,时间目标,意义： ISO9000的基本宗旨是通过建立企业内的质量管理体系以确保“用户满意”。 但项目是合作的企业，必须使各方面满意，体现各方面利益的平衡，使各方面满意。这样有助于确保项目的整体利益，有利于团结协作，克服狭隘的集团利

39、益。人们能够具有理性思维，就能够营造平等、信任、合作的气氛，就更容易取得项目的成功。,各方面满意,在项目过程中解决人与人、人与自然的关系,项目与生态环境的协调 建筑造型、空间布置与环境整体和谐 继承民族优秀文化 建设规模应与当时、当地的经济能力相匹配，又具有先进性和适度的前瞻性 节约使用自然资源，特别是不可再生资源 不破坏当地的社会文化 在项目的建设和运行过程中行为合法 项目应符合上层系统的需求，对地区、国民经济部门发展有贡献,项目与环境协调,项目全寿命周期目标系统的层次性和思维模式,（2）项目集成管理理念组织集成,PM=OPM+DPM+CPM+SPM,（3）整合的理念,整体整合 计划与控制系

40、统不仅必须对其自身进行整合，而且要对相关的项目组织和人员进行有效整合。“完全整合”包括如下内容： 进度、资源和成本的整合； 计划和控制的整合； 组织的整合； 所有项目系统的整合； 将上述与人力系统整合，提供“完全整合”。,成本、资源和进度的整合,进度、所需和可用的资源、预算和实际的支出，所有这些都相互作用和相互依赖，必须将它们放在一起进行计划和控制，加以整合，以形成有效的项目管理，这种整合对于项目的计划和控制是基本而且必要的。,计划和控制的整合,计划和控制的功能相互作用互相依赖，因此需要作为一个整合的整体来对待。 计划并不仅是在项目的初始或启动阶段进行；项目控制不可避免地需要保持计划的同步更新

41、，当变化、不可预见的事情和项目执行的偏差发生时，必须重新审查计划以作出同步决定和重新分配资源。随着项目的进展，计划成为控制功能的一部分。 控制功能的有效性极大地依赖计划如何实施。,项目管理信息系统的整合,项目系统的整合比项目组织和计划的整合要难。所有的项目信息系统都必须被整合起来以使项目管理、计划和控制更有效。,人力资源的总体整合,这是一种非常重要的整合，就是项目组织、成本、资源、进度以及其他项目系统与“人力资源”系统的整合。 项目控制和项目管理方法强调每个管理者的责任，直至单个的工作单元和每个部分的管理者的责任。为了明确他们的任务及如何完成得更好，人们必须参与项目的计划和控制。这就使他们树立

42、了目标，明确了工作范围以及他们各自的工作计划和标准。因此，控制从每个管理者对他自己管辖范围的计划和控制开始。项目的结构化及整合其组织、系统和人力使得项目中的每个管理者和部门都明确各自的职责和责任，从而为项目管理带来益处。,2.5.2 工程项目实施的基本方式（1）建设单位直接招标发包,平行承发包模式,主要特点： 合同数量多，协调工作量大； 可以根据不同性质的建设任务选择最合适的承包者； 总投资要到任务全部发包完成才能确定。,设计总承包,施工总承包,项目总承包,（2）委托项目管理公司代建 （3）BOT方式,2.5.3 建设工程总承包的基本模式,建市200330号文 关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 工程总承包：是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。,总和分的相对性：,工程总承包和项目管理总承包,工程总承包类型,工程总承包任务组织,建设单位,施工部门,采购部门,设计分包,施工分包,工程总承包商,独立企业,联合体,合作体,设计部门,采购分包