七步培训管理体系.ppt

1、企业进修发展体系，链式管理课程二、培训师，1990-1998麦当劳华北公司运营培训，1999-2002麦当劳北亚州区公司/香港汉堡大学，2002-2003香港鸿基集团人力副总裁北京公司总经理， 2004年现在客客公司介绍了作名词：领导者动作动词：领导者的行动和领导者活动的领导是影响的过程.那是他人和团体实现目标的能力领导者和被领导者个人的作用和特定的环境相互作用的动态过程，领导者的业绩是从哪里来的？ 环境、领导、企业管理四个阶段1 .因无知2 .哲学制度4 .随机治疗3 .数学量化中外企业管理水平的差异是、管理、流程、制度、1、2、3、7、6、5、如何解决难题组织控制、性移动、刚不教、刚不教性

2、近、性本善、启示、人初系统组织了一些独立的管理过程，对不同的过程进行分类，集中于不同的性质，明确他们之间的相互关系，使管理过程成为一周和重启的循环过程。 培训体系是一个综合体系，用于组织、分类、集中、澄清关系、传达内容、跟踪结果，包括语文课程、人员、品牌承诺、领导、核心价值观、管理客户、股东、任务和文化的培训修订、培训课程选择训练方式、实施训练的组织、调整训练评价、7个阶段、理解训练需求2 )制作训练修订画面3 )选择训练方法5 )调整训练评价7 )跟踪训练转换，1 ) 理解培训需求3-1-Q系统开发商合作伙伴增加了新的项目区域职务，1 )理解培训需求，2 )理解培训需求分析，1 )理解培训需

3、求，员工大量交换血液，士气低落。 工作人员、顾客、代理商抱怨。 工作质量、质量下降、浪费。 经常性的失误、问题。 超过日常技能的要求。 员工矛盾和利益冲突。 新设备、新业务和新操作系统。 确认培训需求的标志，1 )理解培训需求，观察、理解和认识培训需求调查法，中、低、高、中、高、高、中、中、高、高、高、低、低、低当地当前的工作状况、表现。 面谈访问，面对面的交流更容易明确问题点，更容易理解对方的想法和需求。 问卷调查和电话调查适用于各层的所有员工，广泛收集信息。 分析培训需求；1 )理解培训需求；在进行需求分析时要注意；擅长提问；倾听；大部分有价值的信息基本上可以在面谈中得到(查阅资料非常有限

4、)；面谈对象的职位应该相对全面在整理分析这些信息的时候，要注意地域性的差异，理解学习者背景资料、1、年龄层2、性别3、学习者人数4、文化水平5、工作经验6、专业知识7、职务角色8、学习者属性1 )训练需求，例1 )训练需求1把握资源2市场的发展年度全体修订计划个别支援修订计划的制定，2 )研修计划的制定，研修计划是什么，时间when地点where研修者who研修对象who研修方式how研修内容what是多少，2 )研修计划的制定，个别支援修订计划是紧急特殊的结合性、目的性、实战性、训练修订计划、全员性、全过程性、适用性人格素质，专业素质，2 )制定培训修订计划、培训费用预算、物、人、财团设计课

5、程(推广什么)选择讲师(由谁推广)，3 )设计培训课程，企业最需要的技能是什么，3 )设计培训课程， 与领导团队合作处理人际关系危机的客户服务技术、总则和宗旨：企业大学核心课程3C，在jeannec .公司公民corporate citizenship组织结构contextual framework核心胜任力core competencies 由于管理层级的不同而产生的能力要求的不同，高级管理者、中层管理者、基层管理者，3 )设置修订训练课程判断能力、领导能力、协调能力交流能力、专业能力、专业能力、修订能力、指导能力、交流能力、理解能力、洞察能力、决策能力、创造能力、统一能力、领导能力， 培训

6、课程设置修订过程，3 )设置修订培训课程公司的历史和发展，企业价值观经营理念，管理制度(HR )，企业文化，市场和产品，行为规范要求，基本礼仪，演示，讲课，案例，研究，定位培训，b技术技能培训：员工掌握工作所需的技术。 销售人员培训课程行政秘书人员课程国际贸易人员培训课程技术人员培训课程管理员培训课程客户人员培训课程人力资源管理培训课程财务人员培训课程、示范讲义模拟培训、技术技能、 c管理技能：管理员提高团队活力和业绩提高经理的角色认知和任务时间管理和工作效率如何协助下属提高业绩有效的沟通技能和战略激励下属的技能有效的会议授权技能和方法财务报表分析、示范和讲座案例研究、管理技能、 d概念技能：

7、培养高级管理人员的战略思维能力，个案研究理论学习小组讨论，概念和决策技能，制度保障3 )设计培训课程，1服务小组(直接传达商品) 2管理小组(通过第三方完成工作)，细致，培训体系，3 )设计Simplification标准化标准化专业化Specialization，3 )设置修订培训课程，培训课程信息和资料的收集，3 )设置修订培训课程，、成人学习的特点，3 )设置修订培训小品，活动游戏公司内部指导员Vs公司外部指导员80% Vs 20%，公司内部指导员的培训，4 )训练方式的选定，训练资源的管理、训练制度的管理、训练运营的管理，指导员的作用=编辑制片人，设置、训练课程、讲义、训练课程研究、开

8、发、训练课程，4 )训练方式的选定教师的两个角色训练是“鱼”，培训师的四个技能：4 )选择训练方式，沟通技巧演说技巧提问技巧反馈技巧，4 )选择训练方式，一个课程：技能强化目标： 1，明确训练角色和责任。 2 .掌握现场培训技能要素期待的练习：创建讲台掌握自信培训的交流和控制方法发现个人培训风格的承诺：培训后目标的保证书和改进计划的要点改进目标的价值和承诺宣言明确培训后目标的监督责任，第二阶段课程：课程研究开发目标： 1， 理解培训课程体系的构建2、掌握标准课程的研究开发3、掌握教材构成要素4、制定培训后的研究开发目标。 预计：教师高级认证公司内部培训课程的构建专题课程模拟操作和实践分配承诺：

9、课程行动要点提取说明个人训练后目标和改进计划要点课程研究开发承诺宣言明确训练后目标的监督责任研究开发跟踪时机和方式确定。 3门课程：摘录计划目标：了解内部培训体系运行原则掌握培训课程体系结构评定个人课题呈现的内部教师初级认证。 预计：建立教师水平认证业务部门内部培训体系的专业课程操作评价结果和承诺：个人培训后目标签署培训保密和奖惩协议，协助内部推进3个月的实践指导，培训师(TTT )课程培训培训方式选择，1，4 )培训方式，4 选择训练的卡、标题、系统关系图、小卡、小卡、单张大卡、单一标题、大系统、单张系统、小系统、大卡标题、大卡、小系统、同一类型、同一类型课程开发、信息管理、泰人力资源经理培

10、训其他部门a来源经理培训其他部门d和a、部门c和a、部门b和a、5 )组织培训实施、会计、信息、技术支持、课程开发、外部顾问、会计、培训和c一样，最牛的出租车司机评价奖勤、七步六、综合训练评价、确定某项活动的价值和意义的系统过程，促进以现状为目标、不断提高的过程。 培训评估，6 )调整培训评估，和过程评估，评估系统过程以找出差距，通过培训达到目标，确定某项活动的价值和意义，促进将现状逼近目标，不断提高的过程。研修评价检查研修计划的有效性成绩/不足测定发现培训人员的水平发现新的研修需求，6 )研修评价，6 )研修评价， 培训评价要点培训评价起点：培训与组织战略目标之间的联系及时反馈： PDCA流

11、程评价与事后评价相比，根据培训内容达到学习目标的重要性，决定评价顺序和连续性6 )综合培训评价、评价项目和评价内容：培训需求评价、培训成果评价、新课程评价、教师评价、和培训经理、学生、评价结果、企业文化、企业文化、企业文化、6 )调整培训评价、七步之七、从成果到“组织学习”、7 )以从成果到“组织学习”的咨询和诊断的方式，组织调整重点业务的方向，形成短期订阅和长期订阅，跟踪企业体系培训的业绩量体裁、企业大学的建设、学者的定义企业大学研究专家(Mark Allen) 2002，提出企业大学是教育实体，作为战略工具，通过不同的活动启发培养个人和组织的学习，协助企业达成目标。员工的定义是为企业中创造

12、价值的人提供教育、发展机会的学习交流的舞台，继承企业文化而有形育种中心是职员全职职业发展规划的阶段，是企业大学的定义，是哪个企业适合成立企业大学你的企业培训管理系统(课程、培训团队、 包括评价跟踪系统)是否建立企业的目标对象人数达到1000人企业今后3年的修订计划，上层承诺确定责任建立远景，团队企划服务生存模式技术战略宣传战略评价系统的沟通，企业大学建设的步骤，设修订课程(传什选择团队、总则和宗旨、企业最需要的技能是什么Jeanne C . Meister的企业大学研究、顾客服务技术、团队合作、人际关系、交流、领导、危机处理、核心课程、轨迹1专业级别1轨迹3专业级别3、轨迹轨迹3专业级别1、组织图、轨迹2专业级别3、轨迹3专业级别2、轨迹3专业级别1、轨迹3专业级别3、有效指导金字塔、高层管