丰田方式精益生产

1、The Toyota Way,丰 田 模 式,引言,丰田精益生产的特点:后拉式生产取代推动式生产，追求零浪费。,精益生产的外延：,采购上：精益化采购 销售上：精益化营销,丰田营销理念： 顾客第一 经销商第二 制造商第三,制造商,经销商,顾客,精益生产的精益思想可推广应用于各个领域,丰田未来,丰田生产,丰田营销,丰田文化,丰田用人,丰田管理,丰田历程,丰 田 模 式,第一篇：丰田历程,一、艰难起步,1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦想； 1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的发展迈出了不平凡的第一步； 1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的历史

2、； 1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产； 1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界经济危机使其刚成立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰田公司发展的一个重要转折点； 1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经营体制进行根本性的改革； 1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车大批量生产方式后，实施精益生产方式，开始了其快速的成长；,二、快速发展,单位:万辆,陆地巡洋舰鼻祖 巡洋舰BJ,第一代皇冠,第一代花冠,第一代佳美,凌志ES300,丰田F1赛车,第二篇：丰田生产,丰田的精益生产方式,精益生产的基本思想可用一句话来概括，即Just In Tim

3、e（JIT），意为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。 作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限制时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。,丰田的JIT生产方式,彻底合理化 智能“自动化” “三及时” 活用“看板,JIT,一、彻底合理化,丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”，彻底消灭浪费是其追求的目标。,彻底 消灭浪费,生产现场的浪费,生产过剩的浪费,丰田认为： 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设 备、人力、场地和时间的部分都是浪费。,生产现场的浪费： 生产现场的浪费主要是指生产上的“只会提高成本”的各种

4、因素。像过多的人员、过多的库存、过多的设备，它们一旦超出需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为这种浪费派生出二次浪费。 生产过剩的浪费： 生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消耗的人力、财力、设备。但这种生产过剩的浪费产生另一种新的浪费或二次浪费后，就会产生恶性循环，严重影响企业的生存和发展。,八大浪费：,工人动作研究,遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产,前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 零库存、零距离、零缺陷。 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度）来一个一个地生产，供应。,柔性生产线 能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避免出现多余人员。,二、“三及时”,“及

5、时”是精益生产方式的核心。所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给给每一工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。,三、智能“自働化”,自动化 手工作业加工向机械加工的转移 自働化 赋予机器以人的判断力，自停控制 不正常情况；出现故障就立即自动停机 防错装置的使用 操作人员有停线的权力,一个流 目视管理 工作标准化 现地现物 全向沟通 5W,自働化八种常用方法,零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是 一批一批； 作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后 一个工序都是该作业人员走； 工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品； 不良品一

6、旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。,一个流,标准：衡量事物的准则。,工作标准化,标准化： 为适应科学发展和管理组织生产的需要在产品质量，品种规格，零部件通用等方面的技术标准 。,定义： 是指用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。是指所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。如看板,各类目视化制度，文件，视觉信号系统等。,目视管理,含义： 使工作地点和日常工作程序（包括产品）从设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发生无意识差错。,Poka-yoke,无意识差错：在长时间重复工作中，因注意力不集中导致的错误。,定义

7、： 亲临现场查看以彻底了解实际情况,现地现物,系指和所有相关人员共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们意见，并对解决途径取得一致共识。即决策过程中的“协商、疏通与服务”。,定义:,全向沟通,LT（Learning Team）活动流程图,全向沟通,大野耐一问：“5个为什么”的事情：,5W,问：“机器为什么停了？”,答：“机器超负荷，保险丝断了。”,问：“为什么会超负荷？”,答：“因为轴承润滑不充分。”,问：“为什么没充分地润滑呢？”,答：“因为润滑泵供油不足。”,问：“为什么会供油不足？”,答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。”,问：“为什么会磨损了呢？”,答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”,5W,系

8、统地更深入地挖掘问题的根本原因， 以找出根本解。,5W作用和目的:,5W,1.一开始时对问题的认识 （大、模糊、复杂的问题）,2.理清问题,3.找出问题所在区域/找出原因点,找出原 因点（POC）,基本因果调查,4 .5个为什么？ 调查根本原因,根本原因,5.对 策,6.评估对策成效,7.把新流程方法标准化,了解情况,调查原因,丰田公司5W流程,真正的问题,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,直接原因 原因 原因 原因 原因,5W,四、活用“看板”,看板，是一种传递信号的载体，指各现场的负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能一目了然。 功能：

9、 提示作业的情况； 与生产设备一起操作。,第四篇：丰田管理,丰田的管理模式,“球队型”组织,“舶来品”制度,“挑战计划”,全球人事制度,丰田的超速管理模式,管理12要诀,一、管理12要诀：,1,2,3,4,管理并非管制,管理是为了更高效运作,管理是择重先行,管理是现象内因的管理,一、管理12要诀：,5,6,7,8,管理是防患于未然,管理是QCD主管的过程控制,管理是结果与原因的管理,管理是对“三率”的考评,注：QCD即Quality品质、Cost成本、Delivery交货期。,一、管理12要诀：,9,10,11,12,管理要有明确的目的,管理就是防止重复犯错,管理是督促和协助下属,管理就是系统

10、协作,二、“球队型”组织：,丰田的组织把足球运动的原理运用其中，在企业内不仅保持着等级制度，而且在权力委托、政策决定、传达及横向合作等方面也能十分顺畅地加以进行。 丰田从20世纪80年代后半期开始，便告别了那“过时的组织结构”实现了向“为了成功的组织”的转变。,三、“舶来品”制度：,1951年，丰田英二到美国的福特工厂取经。 1953年2月，“好产品，好主意”的全员改善活动拉开了帷幕。 最初的一年，收到各方面的改善仅仅183件； 到1955年，达到1000件； 到1965年，达到10000件； 从1968年至1980年，共征集改善建议430多万件。,无止境的全员改善,周朝时，文王问姜尚怎么样才

11、能成为明君？姜太公曰：“以天下之目视，则无不见也。以天下之耳听，则无不闻也。以天下之心虑，则无不知也。” 治国如此，办企业亦然！ 这也是丰田改善制度所追求的境界。 全员改善活动充分调动了职工的积极性和工作热情，又营造了团结友好的气氛，还为公司节省了一笔巨大的开支。,四、“挑战计划”：,三项改革,五大主题,人 挑 战 计 划 才,“挑战计划”以环境的结构变化为基础，以多样性和创造性为核心，其目标是“建立一 个拥有多样性人才的企业，这些人才能够在多样化的领域中，发挥创造性的同时充 满活力地进行工作“。,三项改革：,第一,提高骨干职员的积极性、生产效率和重新审视人才培养的结构；,第二,对事务技术人员

12、的工作方法和思想意识的改革；,第三,组织、管理上的改革。,五大主题：,一、消除论资排辈的要素： 将科长及以上级别管理人员的工资体系改为成果主义；年龄和工作时间不与待遇和晋升挂钩； 停止6级业务能力工资的考核点； 二、以普通员工为前提进行培养和有效利用： 专门人才的培养： 具有很强的专业能力； 具有能够自行设计课题并解决该课题的能力； 具有推动事业发展的领导能力； 具有能够以世界为舞台有效发挥作用的意志和实行能力。,五大主题：,三、有计划地培养人才和明确培养责任： 由对部下的“适应性评价制度”，转向追问上司如何培养部下的责任； 四、建立起新型经理的形象： 针对经理的考核要素进行全面修改； 五、为

13、在公司内外发挥应有的作用提供场所和进行支持 为公司所谓“靠边站的人”提供能够发挥其作用的工作机会。,第五篇：丰田文化,丰田的企业文化,丰田企业文化,关 注 人 性,追求创新,丰 田 宪 法,愈战愈勇,一、追求创新,福特的“大规模生产模式”不适用于日本,改进福特的生产体制,设计制度，鼓励员工创新,JIT生产模式,如今，备受瞩目的“流程再造”，本质上就是本着“精益生产模式”重塑企业组织结构，可以说“JIT生产方式”相对于“大规模生产模式”是原创性和革命性的创新。,改善制度,奖励制度,产品研发周期降到14个月 混合动力技术走在尖端,丰田宪法,“能使经济增长经常保持辉煌业绩，这并不容易。如果企业家掌握

14、独特的经营哲学，并将其渗透到企业组织最底层的话，在经济低潮时就会有很强的抵抗力，景气时期的发展能力便会更加出类拔萃”日本经营专家上野明。 1972年，丰田制定了丰田基本理念，记载了丰田的经营哲学，明确了丰田的社会使命，表明了顾客、公司职员、交易客户、社会和股东的利益，以及如何实现丰田基本理念等，可谓之“丰田宪法”。 1997年，时任总经理的奥田硕再次修改“丰田宪法”如下：,丰田宪法：,遵守国内外的法律及其精神，通过公开且公平的企业活动，力争成为受国际社会信任的企业市民； 尊重各国、各地区的文化与习俗，通过扎根于各地的企业活动，为经济和社会发展做出贡献； 以提供清洁且安全的商品为使命，通过所有的

15、企业活动，参与舒适地球与富裕社会的建设； 致力于各领域尖端技术的研究与开发，提供符合世界各地顾客需求的充满魅力的商品和服务； 以劳资双方的相互信任和责任为基础，创造出能够最大限度提高个人的创造力和团队协作优势的企业文化； 通过在全球展开的革新性经营，力争实现与社会的协调发展； 以开放的商业活动为基础，致力于相互研究和创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。,企业文化,技术创新,管理创新,制度创新,全 员 培 训,关注人性：,制定员工 “终身”计划,奖励员工开展体 育等业余活动,举办各种非正 式活动，促进沟通,重视人的性格 差异及需求,既要造车 又要造人,第六篇：丰田用人,一、丰田的用人典范,利润提

16、供企业发展的动力，人才提供企业发展的能力。,全面招聘,不搞学阀,用人典范,全面招聘：,丰田不喜欢成绩优秀的书呆子，而更愿意录用乐观向上、胸襟开阔、兴趣广泛的大学生；丰田认为，乐观向上的人肯下功夫，易于取得成功，尖子生过于自信，反而容易丧失创造性。 小组工作制、持续改善和弹性工作制度是丰田的核心价值观，录用员工的关键要素是解决问题的能力、人际关系技巧和优良品质的追求。,全面招聘：,丰田 全面招聘体系 要点,招聘能够解决问题的员工,招聘对工作质量有责任感的员工,招聘肯下功夫的员工,招聘能持续改善工作的员工,招聘具有良好人际关系的员工,招聘有主见的员工,招聘乐观向上、胸襟开阔、兴趣广泛的员工,不搞学

17、阀：,不搞学阀 网罗天人才,做事情踏踏实实的人才,有条不紊地工作，善于团结合作人才,节省领导时间和精力的人才,使团队的工作质量、效率都得到提高的人才,保持整个公司平衡的人才,二、丰田育人,企业大学,延展式教育,销售精英塑造,延展教育形式：,公司内的团体活动； “个人接触（Personal Touch）”活动； 丰田俱乐部活动； 个人接触恳谈制。,销售精英塑造：,汽车销售公司进修中心,施展自己 的本领,宣传商品 的价值,讲明 推销条件,三番五次 登门拜访,对顾客 事前彻底调查,提倡自我管理教育 丰田把销售人员的自我管理工作作为培训的一大支柱，因为销售人员的工作是独立进行的，这种工作的性质使销售人员容易产生惰性，也容易萎靡不振。 培养对工作的兴趣； 要有计划性； 培养坚强的意志； 进行充分的调研； 要尽量把时间有价值地利用起来； 要集中精力于工作； 不断地读书学习； 注意健康。,销售精英塑造：,三、不朽的丰田缔造者,卓越的企业家以自己高尚的人格力量塑造和培植卓越的企业文化。不难想