薪酬设计与薪酬管理

1、 1 薪酬设计 薪酬设计与薪酬管理 100871北京大学心理学系 张智勇 副教授 薪酬设计与薪酬管理 100871北京大学心理学系 张智勇 副教授 6275-8271 2 薪酬设计 本讲内容本讲内容 ?薪酬方案设计思路薪酬方案设计思路 ?工作评价及其应用工作评价及其应用 ?薪酬结构及薪酬标准薪酬结构及薪酬标准 ?考核与激励考核与激励 3 薪酬设计 一、薪酬方案设计的基本思路一、薪酬方案设计的基本思路 4 薪酬设计 薪酬设计的基本程序薪酬设计的基本程序 薪 酬 战略薪 酬 战略 职位描述文本职位描述文本 工作评价工作评价 市场定价市场定价 薪资结构薪资结构薪资实施与调整薪资实施与调整 沟通及管理

2、沟通及管理 5 薪酬设计 薪酬设计工作的主要内容薪酬设计工作的主要内容 1.分析制订或了解企业薪酬发展战略分析制订或了解企业薪酬发展战略 2.分析、审核组织业务流程与组织设计分析、审核组织业务流程与组织设计 3.制订、审核或者修订工作说明书制订、审核或者修订工作说明书 4.评价各主要工作岗位的相对价值评价各主要工作岗位的相对价值 5.参照市场薪酬行情参照市场薪酬行情 6.提出切实可行的薪酬方案提出切实可行的薪酬方案 6 薪酬设计 1 薪酬战略是决定性因素薪酬战略是决定性因素 ?薪酬战略是决定性指导因素薪酬战略是决定性指导因素 ?保持与高层管理者的沟通保持与高层管理者的沟通 ?贴近公司业务贴近公

3、司业务 来自w w w .3722.c n 中国最大资料库下载 7 薪酬设计 ?沟通的宗旨： 了解企业高层的管理理念和企业文化了解企业高层的管理理念和企业文化 了解中层管理者与员工的感受和建议了解中层管理者与员工的感受和建议 诊断和确认问题诊断和确认问题 宣传现代薪酬管理的理念和实践（宣传现代薪酬管理的理念和实践（“普及普及”） 形成解决方案，并探讨其可行性形成解决方案，并探讨其可行性 提高企业变革方案的代表性和可接受性提高企业变革方案的代表性和可接受性 引发员工对公司本身及其奖酬方案的兴趣引发员工对公司本身及其奖酬方案的兴趣 ?应与所有员工持续、开诚布公地进行沟通 倡导双向式沟通倡导双向式沟

4、通 贯彻始终（注意公开与保密的关系）贯彻始终（注意公开与保密的关系） 2 沟通的重要性沟通的重要性 8 薪酬设计 工资福利 4.504.003.503.002.502.001.50 工资福利 Frequency 40 30 20 10 0 Std. Dev = .79 Mean = 2.44 N = 106.00 工资福利工资福利 9 薪酬设计 13、同本地同样能力的员工来比，我 的工资收入还不错 、同本地同样能力的员工来比，我 的工资收入还不错 I13 I13 54321 Frequency 80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 薪酬设计14、在我们公司，工资收入与工作责

5、 任和能力关系不大 14、在我们公司，工资收入与工作责 任和能力关系不大 I14 I14 54321 Frequency 60 50 40 30 20 10 0 11 薪酬设计 15、我们的福利很好、我们的福利很好 I15 I15 54321 Frequency 60 50 40 30 20 10 0 12 薪酬设计 16、收入应该比周围同事高些、收入应该比周围同事高些 I16 I16 54321 Frequency 60 50 40 30 20 10 0 来自w w w .3722.c n 中国最大资料库下载 13 薪酬设计 17、我的收入不能反应我对公司的贡 献或者价值 、我的收入不能反应

6、我对公司的贡 献或者价值 I17 I17 54321 Frequency 70 60 50 40 30 20 10 0 14 薪酬设计 18、具有清晰的薪酬理念、具有清晰的薪酬理念 I18 I18 54321 Frequency 70 60 50 40 30 20 10 0 15 薪酬设计 19、非常赞同公司薪酬理念与实践、非常赞同公司薪酬理念与实践 I19 I19 54321 Frequency 60 50 40 30 20 10 0 16 薪酬设计 3 工作分析是重要的基础工作工作分析是重要的基础工作 ?HRM的重要基础工作的重要基础工作 但多少企业做工作分析？ 最容易低估、最难以实施的管

7、理活动 ?工作分析是否一定要做？工作分析是否一定要做？ 可以借鉴通用的工作分析结果吗？ 工作头衔相同，但工作内容未必一样 ?工作分析是否要经常做？工作分析是否要经常做？ 目的是否有变？ 企业业务性质、流程；管理方式是否有变化？ 17 薪酬设计 4 工作评价是区分工作差别的有效方法工作评价是区分工作差别的有效方法 ?工作评价的意义：工作评价的意义： 为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础 保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性 同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现 正式的工作评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作 出反应提供了策略性框架 ?工作评价方法的选择工作评价方法的

8、选择 ?工作评价的过程工作评价的过程 18 薪酬设计 5 薪酬调查是确定市场价位的有效方法薪酬调查是确定市场价位的有效方法 ?外部公平外部公平 ?市场竞争力市场竞争力 来自w w w .3722.c n 中国最大资料库下载 19 薪酬设计 6 薪酬结构是薪酬方案的核心内容薪酬结构是薪酬方案的核心内容 ?薪酬体系薪酬体系 基本工资、奖金、福利的整合 ?基本工资级别数目以及级差基本工资级别数目以及级差 级别数 级差大小 级别之间的重合 同级中的档数和档差 ?单一工资级别系列单一工资级别系列/多个系列多个系列 20 薪酬设计 7 薪酬实施和调整方案薪酬实施和调整方案 ?实施的时机实施的时机 ?过渡、

9、补救方案过渡、补救方案 ?测算测算 总额变化 按部门和人员构成来分析个人薪酬水平的变化 ?日常的薪酬调整、管理办法日常的薪酬调整、管理办法 21 薪酬设计 8 诊断当前薪酬管理存在的问题诊断当前薪酬管理存在的问题 ?是否有清晰的薪酬理念、薪酬战略？是否有清晰的薪酬理念、薪酬战略？ ?是否有称职的薪酬管理人员？是否有称职的薪酬管理人员？ ?薪酬制度是否明确？薪酬制度是否明确？ ?薪酬是否体现员工能力差别？薪酬是否体现员工能力差别？ ?薪酬是否有激励作用？薪酬是否有激励作用？ ?薪酬是否具有生活保障和吸引力？薪酬是否具有生活保障和吸引力？ 22 薪酬设计 (1)是否有称职的薪酬管理人员是否有称职的

10、薪酬管理人员? ?是否有专人负责薪酬管理？是否有专人负责薪酬管理？ ?是否每年举行一次薪酬调查？是否每年举行一次薪酬调查？ ?是否定期听取员工对薪酬问题的意见？是否定期听取员工对薪酬问题的意见？ ?是否定期（是否定期（2年）修正薪酬制度？年）修正薪酬制度？ 23 薪酬设计 (2)薪酬制度是否明确？薪酬制度是否明确？ ?是否有明确的薪酬标准（表格）？是否有明确的薪酬标准（表格）？ ?奖金、加薪、调薪、退职是否都有明确规则？奖金、加薪、调薪、退职是否都有明确规则？ ?薪酬调整或者奖金是否与绩效考核挂钩？薪酬调整或者奖金是否与绩效考核挂钩？ ?是否大部分员工都能计算自己的薪酬？是否大部分员工都能计算

11、自己的薪酬？ ?是否有长期（激励）薪酬计划？是否有长期（激励）薪酬计划？ ?是否具有弹性福利计划？是否具有弹性福利计划？ 24 薪酬设计 (3)薪酬是否体现员工能力差别？薪酬是否体现员工能力差别？ ?是否具有职务或者职能薪酬性质？是否具有职务或者职能薪酬性质？ ?是否对工作进行了工作分析和工作评价？是否对工作进行了工作分析和工作评价？ ?是否有技能测评、资格认定和考核？是否有技能测评、资格认定和考核？ ?是否有相应的临时机构（工作分析委员会、工作评价委 员会、薪酬委员会） 是否有相应的临时机构（工作分析委员会、工作评价委 员会、薪酬委员会） 来自w w w .3722.c n 中国最大资料库下

12、载 25 薪酬设计 (4)薪酬是否有激励作用？薪酬是否有激励作用？ ?薪酬是否因个人或群体的能力而有所不同？薪酬是否因个人或群体的能力而有所不同？ ?薪酬是否与目标业绩、效益有关？薪酬是否与目标业绩、效益有关？ ?奖金是否与效益、业绩有关？奖金是否与效益、业绩有关？ ?是否有全勤奖？是否有全勤奖？ 26 薪酬设计 (5)薪酬是否具有保障性和吸引力？薪酬是否具有保障性和吸引力？ ?薪酬标准是否考虑生活费用水准？薪酬标准是否考虑生活费用水准？ ?近年来底薪的增长不低于生活费用的增长？近年来底薪的增长不低于生活费用的增长？ ?薪酬的增长是否超过企业的支付能力？薪酬的增长是否超过企业的支付能力？ ?近

13、年来员工流失率低于同类企业？近年来员工流失率低于同类企业？ ?招聘员工时薪酬是否有吸引力？招聘员工时薪酬是否有吸引力？ 27 薪酬设计 二、工作评价及其应用二、工作评价及其应用 28 薪酬设计 工作评价是一个客观的分析过程 工作评价不是一门深奥的科学。而是对一个 组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态 度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。 工作评价是一个客观的分析过程 工作评价不是一门深奥的科学。而是对一个 组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态 度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。 ?比较的过程比较的过程 ?分析的过程分析的过程 ?判断的过程判断的过程 ?有章可循的过程有章可循的过程 ?以岗

14、位为中心的过程以岗位为中心的过程 29 薪酬设计 1 工作评价的主要方法工作评价的主要方法 ?工作整体排序法工作整体排序法 ?工作分类法工作分类法 ?成熟曲线法（年功）成熟曲线法（年功） ?因素比较法因素比较法 ?市场标价法市场标价法 ?点数法点数法 30 薪酬设计 工作整体排序法工作整体排序法 ?主要步骤主要步骤 选择评价者和评估的工作 取得所需要的资料 将工作按价值高低直接排序 ?优点优点 简单，省时省力 适合相对稳定的小公司（充分熟悉所有岗位） ?问题问题 排序标准不明确、模糊 有顺序差别，无差别的量化描述 来自w w w .3722.c n 中国最大资料库下载 31 薪酬设计 对偶比较

15、法对偶比较法 1 2 1 32 3 1 42 43 4 1 52 53 54 5 I & I法的基本步骤法的基本步骤 ?确认组织中的主要职业或职组确认组织中的主要职业或职组 ?职业内工作分类职业内工作分类 在工作所属的职业中对工作进行分类 确定每一职业中所有工作的等级 在每个垂直排列中选取职责、责任和任职资格（员工规范 ）都被明确地确认和理解的类别。将这些得到良好确认和 理解的类别作为基准或关键工作类别 ?职业间工作分类职业间工作分类 在不同的职业中排列基准或关键类别 从不同的职业中筛出在职责、责任和任职资格上具有横向 可比性的基准或关键类别 文书编制、分类 以及填写记录的工作 ，包括各种口头

16、沟通 。（DOT Codes 201.,209.） 护理照看病人或老 人的护理性工作。（ DOT Codes 075.,079.） 公共安全保护公 众、维护法律和秩序 、侦察并防止犯罪、 指导并控制交通、调 查犯罪嫌疑犯的工作 。（DOT Codes 375. ） 行政秘书a护士主任警长 专门职业秘书a护士长a 速记员专职护士a办公警官 秘书a 指挥官a 一般护士a警探 实习护士警官 打字员 档案员a护士助理a 34 薪酬设计 工作分类法工作分类法 ?主要步骤主要步骤 根据标准将工作分为几类（515） 明确各个类别的定义 将工作与定义对照，分别纳入相应类别 ?灵活、适合面广（大小企业、政府）灵

17、活、适合面广（大小企业、政府） ?难题难题 分类依据不统一 类别界定不够明确（笼统） 35 薪酬设计 例：办事员工作类别体系 工作复杂，有监督责任，需要与公众交往第五级 工作复杂性适中，有监督责任，需要与公众交往第四级 工作复杂性适中，无监督责任，需要与公众交往第三级 工作简单，无监督责任，需要与公众交往第二级 工作简单，无监督责任，不需要与公众交往第一级 例：办事员工作类别体系 工作复杂，有监督责任，需要与公众交往第五级 工作复杂性适中，有监督责任，需要与公众交往第四级 工作复杂性适中，无监督责任，需要与公众交往第三级 工作简单，无监督责任，需要与公众交往第二级 工作简单，无监督责任，不需要

18、与公众交往第一级 36 薪酬设计 因素比较法因素比较法 ?主要步骤主要步骤 选择基准工作 确定适合本企业的薪酬补偿因素 根据因素评价确定工作之间的差别 参考市场行情确定基准工作的薪酬 参照基准工作确定其它工作的薪酬水平 来自w w w .3722.c n 中国最大资料库下载 37 薪酬设计 因素比较法图例 工作一工作二工作三工作三 因素比较法图例 工作一工作二工作三工作三4 3.5 工作三工作三3 工作三工作二工作三工作二2.5 工作一工作一2 工作二工作二1.5 工作二工作一工作二工作一1 工作一工作一0.5 工作条件责任努力技能小时工资工作条件责任努力技能小时工资 工作一小时工资=1+2+

19、0.5+4=7.5 38 薪酬设计 点数法点数法 ?主要步骤：主要步骤： 选择基准工作 确定薪酬补偿因素 确定各个因素的权重 量化各个因素的等级差别 评估基准工作在各因素上的得分 参照市场行情确定各基准工作的薪酬水平 参照基准工作确定其他工作的薪酬水平 39 薪酬设计 点数法的利弊点数法的利弊 ?优点优点 评定相对具体（针对每个典型岗位） 相对客观（标准及得分） 员工易于理解 点数法使得薪酬标准的调整变得容易 ?缺点缺点 设计复杂（因素、因素等级界定、点数） 数字游戏（管理者失控感） 40 薪酬设计 例：点数法例：点数法 252015105 5040302010条件：环境 危险 条件：环境 危

20、险 252015105 252015105责任：设备 损失 责任：设备 损失 252015105 5040302010努力：体力 心理 努力：体力 心理 11088664422 7056422814技能：教育 经验 五级四级三级二级一级薪酬因素 技能：教育 经验 五级四级三级二级一级薪酬因素 41 薪酬设计 工作中的付酬因素（例）工作中的付酬因素（例） ?技能经验、培训和能力经验、培训和能力 ?努力生理和心理上付出生理和心理上付出 ?职责工作范围，重要性工作范围，重要性 ?工作条件物理环境和危险物理环境和危险(工作压力工作压力) 42 薪酬设计 付酬因素的歧义性付酬因素的歧义性 BassBen

21、ge NEMA- NMTA FES Hay和 Purves 公平薪 酬法案 技能智力要 求 技能 职位所需要的 知识 实 际 知 识 技能 职责技能要 求 努力监督控制问 题 解 决 努力 工作条 件 生理要 求 职责指导责任职责 职责 工 作 条 件 复杂性 工 作 条 件 工作条 件 范围和影响 人际接触 接触的目的 生理要求 工作环境 来自w w w .3722.c n 中国最大资料库下载 43 薪酬设计 工作评价的几类方法工作评价的几类方法 市场定价法企业内部级别划分要素比较法 一一比较法 市场定价法企业内部级别划分要素比较法 一一比较法 更注重外部竞争力 更加非正式，有弹性 更注重内

22、部平衡性 更加正式，量化 有章可循 内部平衡性与外部竞争力如何配比以满足公司的需求内部平衡性与外部竞争力如何配比以满足公司的需求？ 要素评分法要素评分法 44 薪酬设计 因素（点数）法的优势与劣势因素（点数）法的优势与劣势 ?将工作评价量化，比较精确将工作评价量化，比较精确 ?操作上可保持一致性操作上可保持一致性 ?相对可靠和客观相对可靠和客观 ?可根据企业具体情况而确定评估要素可根据企业具体情况而确定评估要素 ?易被理解，与员工进行沟通 但是. 易被理解，与员工进行沟通 但是. ?确认和定义要素过程较复杂，耗费时间确认和定义要素过程较复杂，耗费时间 ?评估过程相对复杂，需要一定的培训评估过程

23、相对复杂，需要一定的培训 45 薪酬设计 2 要素（点数）评分法的应用 根据企业所认定的具有价值的要素，对每一岗位逐项打分。从而确 定岗位的差别和相对价值。 步骤： 要素（点数）评分法的应用 根据企业所认定的具有价值的要素，对每一岗位逐项打分。从而确 定岗位的差别和相对价值。 步骤： ?确认并定义用于衡量所有岗位的要素确认并定义用于衡量所有岗位的要素 ?定义每一要素内的不同程度及分值定义每一要素内的不同程度及分值 ?确定每一要素的权重确定每一要素的权重 ?确定每一要素分值确定每一要素分值 ?评估基准岗位 - 确认基准岗位的总得分评估基准岗位 - 确认基准岗位的总得分 ?按分值划分级别按分值划分

24、级别 46 薪酬设计 （1）工作评价的原则）工作评价的原则 ?对岗位进行评估，而非对任职的人员进行评估对岗位进行评估，而非对任职的人员进行评估 ?评估岗位说明书所描述的岗位，且表现可完全达 到该岗位的要求 评估岗位说明书所描述的岗位，且表现可完全达 到该岗位的要求 ?对企业现有的岗位进行评估，而不考虑以往和将 来的变化 对企业现有的岗位进行评估，而不考虑以往和将 来的变化 ?评估时，不考虑现有的级别划分，工资级别等评估时，不考虑现有的级别划分，工资级别等 47 薪酬设计 （2）工作评价的基础）工作评价的基础 ?对所要评估的岗位及工作内容有全面的了解对所要评估的岗位及工作内容有全面的了解 ?有完

25、整而精确描述的工作说明书有完整而精确描述的工作说明书 ?对要评估的每一岗位给予充足的时间，认真考虑对要评估的每一岗位给予充足的时间，认真考虑 ?评估过程中始终保持一致性评估过程中始终保持一致性 ?评估过程中，人们有时在不同程度上对一些岗位存有偏 见，我们要尽量避免 评估过程中，人们有时在不同程度上对一些岗位存有偏 见，我们要尽量避免 48 薪酬设计 （3）工作评价小组的职责）工作评价小组的职责 ?学习分析工作说明书所提供的信息学习分析工作说明书所提供的信息 ?学习要素岗位评分的基本方法学习要素岗位评分的基本方法 ?运用要素岗位评分方法对岗位进行评估运用要素岗位评分方法对岗位进行评估 确认相关要

26、素 对基准岗位进行评估 ?对全面工作评价结果进行核查确认对全面工作评价结果进行核查确认 来自w w w .3722.c n 中国最大资料库下载 49 薪酬设计 对工作评价小组的要求 工作评价小组成员应做到： 对工作评价小组的要求 工作评价小组成员应做到： ?客观，公正客观，公正 ?顾全公司整体顾全公司整体 ?具有良好的分析能力具有良好的分析能力 ?将岗位需要与具体任职人员条件区别开来将岗位需要与具体任职人员条件区别开来 ?要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识 50 薪酬设计 （4）选择评估要素的标准）选择评估要素的标准 ?因素应反映公司的价值取向因素

27、应反映公司的价值取向 ?因素应与岗位相关因素应与岗位相关 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有岗位因素应在一定程度上普遍适用于所有岗位 ?因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否 则将导致对于某些岗位要素的多重计算 因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否 则将导致对于某些岗位要素的多重计算 ?因素应为岗位区分提供一种方法因素应为岗位区分提供一种方法 ?因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可 信度而不为大家所接受 因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可 信度而不为大家所接受 51 薪酬设计 惯用的评估要素惯用的评估要素 ?知识与技能知识与技能 ?影响影响/责任

28、责任 ?解决问题解决问题/制定决策制定决策 ?行动自由度行动自由度 ?沟通技能沟通技能 ?工作条件工作条件 52 薪酬设计 惯用评估要素祥解惯用评估要素祥解 (一一) ?知识与技能知识与技能 ?影响影响/责任责任 ?解决问题解决问题/制定决策制定决策 ?行动自由行动自由 ?沟通技能沟通技能 ?工作条件工作条件 该要素旨在评估通过各种途径所获得 的所有必备技术，从而更加有效地 完成工作任务。 知识：通过正规教育或实践经验所获 得的； 技能：实施实际工作任务的熟练程度 。 例如：所需的一般教育 所需的特定专业知识 基于经验的技术知识 计算机 该要素旨在评估通过各种途径所获得 的所有必备技术，从而更

29、加有效地 完成工作任务。 知识：通过正规教育或实践经验所获 得的； 技能：实施实际工作任务的熟练程度 。 例如：所需的一般教育 所需的特定专业知识 基于经验的技术知识 计算机/文字处理能力文字处理能力 53 薪酬设计 惯用评估要素祥解惯用评估要素祥解 (二二) ?知识与技能知识与技能 ?影响影响/责任责任 ?解决问题解决问题/制定决策制定决策 ?行动自由行动自由 ?沟通技能沟通技能 ?工作条件工作条件 该要素通过下述两个维度来进行工作评价 ： 具体行为对实现组织、经营单位 或部门目标并最终促成企业成 功的潜在影响； 具体岗位在实现相关结果的过程 中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资

30、产、预 算权、计划或项目管理权以及其它与该 岗位相关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力 度。该要素旨在评估某个岗位是否承担 主要责任、或共同承担责任、或仅仅是 发挥间接影响。 该要素通过下述两个维度来进行工作评价 ： 具体行为对实现组织、经营单位 或部门目标并最终促成企业成 功的潜在影响； 具体岗位在实现相关结果的过程 中所承担的职责。 影响的评估指标包括财政收入、资产、预 算权、计划或项目管理权以及其它与该 岗位相关的重要评估参数。 责任指对最终决策或行动的控制或影响力 度。该要素旨在评估某个岗位是否承担 主要责任、或共同承担责任、或仅仅是 发挥间接影响。 54 薪酬设计

31、 惯用评估要素祥解惯用评估要素祥解 (三三) ?知识与技能知识与技能 ?影响影响/责任责任 ?解决问题解决问题/制定决策制定决策 ?行动自由行动自由 ?沟通技能沟通技能 ?工作条件工作条件 该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方 案时所必需的判断与分析程度。同时，对 该岗位所需进行的常规决策或判断的复杂 性加以评估。 任务：预期结果非常具体，且为实 现这些结果需进行一系列明确 的行动步骤； 工作部署：目标与结果较为具体， 为实现这些结果的行动步骤仅 作了笼统规定。工作部署要求 在职者思考更加宽泛的组织问 题； 职责：定义非常宽泛，要求明确众 多工作部署中的目标及相关问 题，并始终关注某个具体的

32、运 作领域。在 该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方 案时所必需的判断与分析程度。同时，对 该岗位所需进行的常规决策或判断的复杂 性加以评估。 任务：预期结果非常具体，且为实 现这些结果需进行一系列明确 的行动步骤； 工作部署：目标与结果较为具体， 为实现这些结果的行动步骤仅 作了笼统规定。工作部署要求 在职者思考更加宽泛的组织问 题； 职责：定义非常宽泛，要求明确众 多工作部署中的目标及相关问 题，并始终关注某个具体的运 作领域。在“职责层次职责层次”岗位中 ，我们期望在职者在设立目标 和确定问题时思考各项工作部 署之间的关联性。 岗位中 ，我们期望在职者在设立目标 和确定问题时思考各项工

33、作部 署之间的关联性。 来自w w w .3722.c n 中国最大资料库下载 55 薪酬设计 惯用评估要素祥解惯用评估要素祥解 (四四) ?知识与技能知识与技能 ?影响影响/责任责任 ?解决问题解决问题/制定决策制定决策 ?行动自由行动自由 ?沟通技能沟通技能 ?工作条件工作条件 该要素旨在评估相关工作层次、行动 自由度以及实施或接受监管的性质 。应注意该岗位中所需进行规划、 组织、人员配置与指导的力度，以 及下属的类型 该要素旨在评估相关工作层次、行动 自由度以及实施或接受监管的性质 。应注意该岗位中所需进行规划、 组织、人员配置与指导的力度，以 及下属的类型/级别及其工作性质。 在该项要

34、素的较低评级中，岗位负责 有限的行动，因而着重评估被监管 的性质。中等评级代表较高层次的 职责及 级别及其工作性质。 在该项要素的较低评级中，岗位负责 有限的行动，因而着重评估被监管 的性质。中等评级代表较高层次的 职责及/或在不断维护高效业绩方面 所起到的明晰而持续的监管职责。 较高评级体现了在实现一级部门 或在不断维护高效业绩方面 所起到的明晰而持续的监管职责。 较高评级体现了在实现一级部门/经 营单位 经 营单位/或组织总体目标与具体目标 过程中的广泛职责与权限。 或组织总体目标与具体目标 过程中的广泛职责与权限。 56 薪酬设计 惯用评估要素祥解惯用评估要素祥解 (五五) ?知识与技能

35、知识与技能 ?影响影响/责任责任 ?解决问题解决问题/制定决策制定决策 ?行动自由行动自由 ?沟通技能沟通技能 ?工作条件工作条件 该要素旨在定性评估该岗位所需具备的人 际关系处理技能。同时评估该岗位与组 织内、外的其他人员进行交往时所需的 协调与社交技巧的程度。 例如： 公司内部 该要素旨在定性评估该岗位所需具备的人 际关系处理技能。同时评估该岗位与组 织内、外的其他人员进行交往时所需的 协调与社交技巧的程度。 例如： 公司内部/经营单位内部的各种沟通 组织外部所预期的各种沟通 经营单位内部的各种沟通 组织外部所预期的各种沟通 57 薪酬设计 惯用评估要素祥解惯用评估要素祥解 (六六) ?知

36、识与技能知识与技能 ?影响影响/责任责任 ?解决问题解决问题/制定决策制定决策 ?行动自由行动自由 ?沟通技能沟通技能 ?工作条件工作条件 危险程度：指在日常工作中不可避免地 面临危险或造成身体不适的程度和 频率。 工作压力：该要素旨在分析可预计的正 常工作环境下的精神压力状况。该 要素评估由外部所施加的最后期限 对此岗位所开展的活动的控制力度 ，即，任职人员所无法影响或控制 的工作干扰、工作重点转移及无法 确切预计的工作量。该要素还考虑 到繁重的差旅任务或不定期的工时 安排所造成的不同压力类型。此外 ，该要素考虑到处理疑难或棘手社 交场面的必要性，诸如在常规工作 活动中遇到怀有 危险程度：指

37、在日常工作中不可避免地 面临危险或造成身体不适的程度和 频率。 工作压力：该要素旨在分析可预计的正 常工作环境下的精神压力状况。该 要素评估由外部所施加的最后期限 对此岗位所开展的活动的控制力度 ，即，任职人员所无法影响或控制 的工作干扰、工作重点转移及无法 确切预计的工作量。该要素还考虑 到繁重的差旅任务或不定期的工时 安排所造成的不同压力类型。此外 ，该要素考虑到处理疑难或棘手社 交场面的必要性，诸如在常规工作 活动中遇到怀有“敌意敌意”或不满情绪 的客户。 或不满情绪 的客户。 58 薪酬设计 （5）权衡付酬因素（点数法）权衡付酬因素（点数法） 表8-7 标准化处理 列1列2列3 等级排

38、序的顺序评价最高的因 素的百分数 每一因素的 权重 （1）知识及应用100100/290=34.5 （2）问题解决7070/290=24.1 （3）沟通6060/290=24.1 （4）工作环境60/29060/290=20.7/1000 59 薪酬设计 因素评价体系因素评价体系(PES) ?美国公务员委员会（现人事管理局）美国公务员委员会（现人事管理局） ?9个评价因素个评价因素 所需知识、监督控制、指导、复杂性、范围和影响、个人接触 、接触目的、生理要求、工作环境 ?PES的三个评价阶段的三个评价阶段 主要标准 因素等级系列说明（职业标准） 确定一系列的基准工作 表 9-1 因素描述表 因

39、 素要素计点因素值占总体 的百分比（因 素权重） 水平 数 每种水平的点数 职位所需知识 1， 850 41.3% 9 50,200,350,550,750,950,1250, 1550,1850 监督的控制 650 14.5% 5 25,125,275,450,650 指导 650 14.5% 5 25,125,275,450,650 复杂性 450 10.0% 6 25,75,150,225,325,450 范围和影响 450 10.0% 6 25,75,150,225,325,450 个人接触 110 2.5% 4 10,25,60,110 接触目的 220 4.9% 4 20,50,1

40、20,220 身体需要 50 1.1% 3 5,20,50 工作环境 50 1.1% 3 5,20,50 总和 4,480 99.9% 来自w w w .3722.c n 中国最大资料库下载 61 薪酬设计 因素因素1：工作所需知识 因素1用于衡量劳动者为合格完成工作所必需理解的信息和事实的本质与程度，如步骤、程 序、实务、条规、政策、理论、原则与概念，以及运用这些知识的技能的本质与程度。 为了被用于作为在此因素下选择一个水平的基础，一个知识必须被要求并运用。 水平1-150点(分) 简单、程度性、重复性任务或操作的知识，这些任务或操作通常在逐步的指导下进行 ，不要求或只要求很少的先前经验。

41、或 运作简单设备或运作那些完成重复性任务的设备的技能，对以前的训练或经验有较少 或不作要求。 或 类似的知识和技能 ：工作所需知识 因素1用于衡量劳动者为合格完成工作所必需理解的信息和事实的本质与程度，如步骤、程 序、实务、条规、政策、理论、原则与概念，以及运用这些知识的技能的本质与程度。 为了被用于作为在此因素下选择一个水平的基础，一个知识必须被要求并运用。 水平1-150点(分) 简单、程度性、重复性任务或操作的知识，这些任务或操作通常在逐步的指导下进行 ，不要求或只要求很少的先前经验。 或 运作简单设备或运作那些完成重复性任务的设备的技能，对以前的训练或经验有较少 或不作要求。 或 类似

42、的知识和技能 62 薪酬设计 水平水平1-9 水平1-9 1850点(分) 对专业领域精通，以提出并制定新假设和新理论。 或 同等的知识和技能 水平1-9 1850点(分) 对专业领域精通，以提出并制定新假设和新理论。 或 同等的知识和技能 63 薪酬设计 三、薪酬结构与薪酬标准三、薪酬结构与薪酬标准 64 薪酬设计 1 基本工资结构的主要决策基本工资结构的主要决策 ?最低和最高工资水平（支付能力和愿望、法规、市场竞 争压力） 最低和最高工资水平（支付能力和愿望、法规、市场竞 争压力） ?各工资水平之间的差距各工资水平之间的差距 ?工资标准的战略（领先、中流还是滞后）工资标准的战略（领先、中流

43、还是滞后） ?薪金的划分（基本、绩效工资、福利等）薪金的划分（基本、绩效工资、福利等） ?工资总额的可行性工资总额的可行性 65 薪酬设计 具体问题具体问题 ?最低工资（吸引合格员工）是多少？最低工资（吸引合格员工）是多少？ ?挽留合格员工的工资水平是多少？挽留合格员工的工资水平是多少？ ?是否要区分资历和绩效表现？是否要区分资历和绩效表现？ ?是否要区分不同或相似工作的工资？是否要区分不同或相似工作的工资？ ?一个职系中知识、技能、职责和责任要求不同的工作基本工资水平差异要 多大才合适？ 一个职系中知识、技能、职责和责任要求不同的工作基本工资水平差异要 多大才合适？ ?是否要区分危险和不安全

44、的工作条件？是否要区分危险和不安全的工作条件？ ?价值不同的工作，其基本工资增加机会是否应该不同？价值不同的工作，其基本工资增加机会是否应该不同？ ?员工职位晋升与基本工资的改变之间的关系？员工职位晋升与基本工资的改变之间的关系？ ?薪资结构将如何体现生活费等其他非工作因素（任期、绩效或职责或责任 ）的变化？ 薪资结构将如何体现生活费等其他非工作因素（任期、绩效或职责或责任 ）的变化？ 66 薪酬设计 2 基本工资的级差结构基本工资的级差结构 ?确认趋势或工资政策基线确认趋势或工资政策基线 ?决定采用一个还是多个工资结构决定采用一个还是多个工资结构 ?展示工作数据展示工作数据 ?确立工资结构的

45、要点（工资级别的数量、范围和高度和 它们的重叠部分） 确立工资结构的要点（工资级别的数量、范围和高度和 它们的重叠部分） ?锁定重叠的工资结构（如结构不止一个）锁定重叠的工资结构（如结构不止一个） 来自w w w .3722.c n 中国最大资料库下载 67 薪酬设计 确定工资政策基线确定工资政策基线 ?工资政策基线工资政策基线 市场机制下的薪酬分布（基准工作） 工作评价点数下的薪酬分布 ?体现工资的集中趋势体现工资的集中趋势 可以是直线 可以是曲线 ?具体方法具体方法 散点图、目视成线（手工绘制）、两点连线、最小平方法 图示法确立工资政策基线图示法确立工资政策基线 *水平由个体和薪酬决定权威

46、共同设定 （a）最低到最高水平的工资 提供的最高水平工资* 提供的最低水平工资* 工作（等级或分数点） $ *中点值通过对于相关劳动力市场的调查获得。有竞争力的中点是对于被调 查工作的工资的“流行水平”、平均或中数水平。 （b）最低到最高水平的工作的中点 最高水平工作的中点* 最低水平工作的中点* 工作（等级或分数点） $ （c）散点图和最小平方线拟和线 工作（等级或分数点） $ 对数尺度 （底为10） (c)半对数坐标纸上的曲线性报酬结构 123458769101 00 $ 分数 10 8 7 6 5 4 3 2 1 线性尺度 (b)当Y=abx时的一条曲线报酬结构 123458769101

47、 00 8 7 6 5 4 3 2 1 $ 分数 曲线性关系在右侧向上弯曲，表明 在点数上有可比较的绝对增长，这 导致在更高的层级上更高水平的报 酬 (a)当Y=a+bx时三条非连接的线性报酬结构 123458769101 00 8 7 6 5 4 3 2 1 $ y1 y2 y3 x3 分数 工资结构=3 工资结构=2 工资结构=1 对于同一x1值每一条线有不同的斜 率“b”导致3个不同的报酬结构， 由此导致三种不同水平的报酬y1 ，y2和y3 70 薪酬设计 2.4 确定从最低到最高工资的级数确定从最低到最高工资的级数 ?确定最低工资确定最低工资 法律要求、集体谈判 ?确定最高工资确定最高

48、工资 相对更为主观 ?工资差别倍数工资差别倍数 R=最高工资预期中数/最低工资预期中数 ?工资级别中数之间的差异工资级别中数之间的差异 工资级差（档）设计工资级差（档）设计 ?确定的等级单一工资水平或提供一个工资水平范围？确定的等级单一工资水平或提供一个工资水平范围？ ?某个工资等级内最低和最高工资水平差别范围：20%-100%。最普遍的范围是 从30%到50%。 某个工资等级内最低和最高工资水平差别范围：20%-100%。最普遍的范围是 从30%到50%。 ?某个等级内的层级数也可以变化。通常3-10层，6-7层最为普遍。某个等级内的层级数也可以变化。通常3-10层，6-7层最为普遍。 ?工

49、资等级内的中点增加的百分数是否固定？（5%到10%）工资等级内的中点增加的百分数是否固定？（5%到10%） ?相邻的工资等级是否相互重叠？相邻的工资等级是否相互重叠？ 72 薪酬设计 图11-9 Olympia护理院的报酬结构 $9.26 $7.95$8.05 $6.91$7.00 $6.01$6.09 $5.23 $10.57 $9.19 $7.99 $6.95 等级4 等级3 等级2 等级1 等级1和等级2之间的重叠 $6.95 - $6.01 $0.95 等级1和等级2之间的重叠 $6.95 - $5.23 $1.72 $ 等级1的范围 .94/$1.72=54%范围区域 等级2和等级3

50、之间的重叠 $7.99 - $6.91 $1.08 等级2和等级3之间的重叠 $7.99 - $6.01 $1.98 $ 等级2的范围 1.08/$1.98=54%范围区域 来自w w w .3722.c n 中国最大资料库下载 73 薪酬设计 员工团体与工资等级数量员工团体与工资等级数量 主要团体工资等级的数量 非豁免者 达到12-16 豁免者 达到10-15 高级管理者达到8-10 74 薪酬设计 固定比率增减法计算北大教工津贴固定比率增减法计算北大教工津贴 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 0 1000 2000 3000 4000 5000 60

51、00 7000 一二三四五六七八九一二三四五六七八九 现行现行 30%30% 逆20%逆20% 75 薪酬设计 宽频带化宽频带化(Broad Banding) ?将有显著价值差异的工作归为一类，从而使得工资等级宽带化， 内部差异范围可以达到 将有显著价值差异的工作归为一类，从而使得工资等级宽带化， 内部差异范围可以达到50%100% ?减少工资计划中工资等级的数量减少工资计划中工资等级的数量 ?适合团队组织的工资计划适合团队组织的工资计划 ?例：某例：某IT企业工资分企业工资分5等，每个等级的范围等，每个等级的范围100%。最高工资与最 低工资均分为 。最高工资与最 低工资均分为5等分等分 7

52、6 薪酬设计 工资等级范围工资等级范围 %100 = 最低值 最低值最高值 主要团体范围的延展（%） 非豁免者：劳动工人和贸易者达到30 非豁免者：职员、技术、专业助手25-40 豁免者：最初级管理者、行政人员、 专家 40-60 豁免者：中层和高层管理者50-100 岗位薪级岗位薪级1档档2档档3档档4档档5档档6档档7档档8档档9档档10档档11档档12档档13档14档 1223032396249125912695280229153031315232783410354636883835 1117321801187319482026210721912279237024652564266627

53、732884 1013021354140814651523158416481714178218531928200520852168 99791018105911011145119112391288134013941449150715681630 8736766796828861896931969100710481090113311791226 7553576599623648673700728757788819852886922 6416433450468487506527548570592616641666693 5313325338352366381396412428445463482501521 4235245254265275286298310322335348362377392 317718419119920721522423324225226227