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文档简介

1、,绩 效 增 长 模 式,让每个岗位成为利润的发动机,企业为什么要进行绩效管理,“对于企业经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理” 杰克.韦尔奇,我相信商业世界中有一条亘古不变的真理, 文字只是文字,解释只是解释,承诺只是承诺, 唯有绩效,才是现实 只有绩效才能让你自由发展。 哈罗德.杰宁,中国民营企业平均寿命2.7年 2007年国家工商行政管理局公告,16,000家企业倒闭,平均每天43家企业倒闭,倒闭的原因85是因为管理出现问题,企业管理=绩效管理=利润管理 绩效管理=沟通机制 绩效管理=激励机制 没有绩效=无效,一个中心 绩效增长,两个重点,关注员工个人成长 关注员工收入增长,目标统一

2、动力 KPI+薪酬潜力 晋升+培训活力 逻辑+工具应用执行力,个人收入 个人成长,主人 意愿度,利润,系统,潜能,三个根本,绩效增长模式,四大步骤,四大绩效思维方式,成果导向(聚集),数字思维(会计文化),系统逻辑(全局),内向思维(强者),组织语言,你的解决方案? 你需要什么样的支持? 你预计什么时间可以完成? 完不成怎么办?,实现的最终结果:,员工赢 企业赢 合作伙伴赢,20年,市场实践论证, 创造了数亿元的净利润, 塑造了企业持续成功的神话!,绩效增长模式,项目组历时5年 调研上1000家企业 最终研发提炼而成,清晰的战略目标,组织架构,每个岗位明确的目标,完成目标的方法和措施,目标评估

3、检讨,岗位职责关键绩效指标KPI,薪酬激励荣誉激励,绩效管理逻辑,1,透过指标看本质 通过本质做管理,目标清晰了, 绩效管理就成功了一半!,2,三个工具,激励,措施,目 标,评 估,时间圆饼图分析法,鱼骨图分析法,流程图分析法,问题的提出者就是问题的解决者,3,绩效沟通,绩效会议,绩效表格,激励,措施,目 标,评 估,控制过程 缔造结果,目 标,措施,评 估,激励,4,薪酬激励+荣誉激励+电网,先进模式转化为培训,对先进者进行公开表彰,激励,措施,目 标,评 估,低底薪+高绩效=高收入,障碍与误区,执行保障,课程架构,通向绩效管理成功的必经之路,走出误区 排除障碍,绩效管理的,四大误区,误区一

4、:,绩效管理绩效考核,认认真真的走形式,误区二:,误区三:,绩效管理是 人力资源部门的事情,误区四:,绩效管理就是为了发奖金,绩效管理绩效考核,认认真真的走形式,绩效管理是 人力资源部门的事情,绩效管理 就是为了发奖金,绩效管理的,四种误区,企业在绩效管理中遇到的,五大障碍,目标模糊,障碍一:,绩效目标与战略目标不挂钩 员工对考评目的不了解 不明白自己的绩效目标 与实现企业战略的关系 导致工作无目的性 积极性随之下降 不利于工作任务的完成 战略目标无法实现,目标是有了,但该怎么做 没有明确的实施计划 不知道要干什么 没有相应的措施保障 没有相应的培训 不知道怎么干 企业目标无法达成,检查追踪不

5、到位,障碍三:,不到考核时候不检查 检查跟进频次少 员工的工作过程失去监督 失去监督往往会导致黑洞 资源流失、效率低下 企业目标达不成,奖惩不清,障碍四:,没有有效的激励措施 不知奖惩什么 不知道如何奖惩 不知道何时奖惩 奖惩不到位,员工积极性受挫 目标无法实现,没有明确的实施计划 不知道要干什么 没有相应的培训 不知道怎么干 没有合理的评估体系 干好干坏谁知道 没有有效的激励措施 干好干坏都一样 企业目标无法达成,目标模糊,障碍一:,执行力差,障碍五:,检查追踪不到位,障碍三:,措施缺位,障碍二:,奖惩不清,障碍四:,企业在绩效管理中遇到的,五大障碍,绩效管理,战略目标,战略目标,年度计划,

6、5年目标规划,愿景(方向),我们往哪去?,我们如何去?,时间与步骤?,1、愿 景,核心产品,区域市场,行业地位,成为 世界工业涂料发展的领军者 公司,工业涂料制造和服务,立足中国,走向世界,世界工业涂料发展的领军者,年度,目标,2、公司未来5年目标规划(以终为始),单位:万元,3、公司2012年度目标,单位:万元,3、公司2012年度目标(续),4、2012年各部门重要的目标计划,4、2012年各部门重要的目标计划(续),关键绩效指标-KPI,透过指标看本质 通过本质做管理,制定KPI的四大原则,1、成果导向 2、数字化 3、系统性 4、奖罚挂钩,成果导向,逆向思维:果 过程 果,数字化,所有

7、岗位必须量化, 不能量化,就不能考核,系统性,1、下道工序就是客户 2、指标之间的整体平衡,验收单,一次合格率 采购及时率 成本控制率,入库单,入库准确率,领料单,出库准确率 安全库存量,品质检验单,一次合格率 计划完成率 成本控制率,产品验收单,客户满意度,客户满意度 客户投诉率,每个部门或岗位 互为评估者与被评估者,一次交验合格率,原料 采购,验收,入库,领料,生产,质检,营销,客服,奖罚挂钩,员工只会做考核的事情 不会做你希望的事情,KPI,核心 价值,核心 障碍,战略,岗位的核心价值,1、客户是谁?(找准价值链) 2、客户的需求是什么?(要做什么-岗位职责) 3、合理要求。(向客户提出

8、),财务部,岗位:财务总监,关键岗位职责,公司预算控制与管理 资金管理 成本管理 税务筹划 财务报告分析 内部控制管理,KPI关键技术指标,净利润率 90%,员工满意度 10%,制定绩效目标的方法 老数据+新计划,建立绩效达标的标准,是基于工作不是基于人 是被评估人通过努力可以达成的 是考试双方可以达成共识的 要具体要量化,如果工作不能被量化 那么它的有效性就值得怀疑,岗位责任协议书,目 标 量 化 层 层 细 化 责 任 到 人 双 方 认 可,目标明确了 绩效管理就成功了一半,绩效管理,方法措施,达成目标的关键动作,时间,流程,标准,工具一:时间圆饼图分析法,生产一天工作活动分析(白天),

9、8:00-8:10晨会,9,15,12,18,目标,成本控制目标 在预算基础上下降15%,工具二:鱼骨图分析法,采购成本60%,生产部现场浪费成本20%,财务费用8%,在预算基础上下降5%,供应商比价制度,替代材料,现场浪费控制在5%以内,生产总计划、月度、周计划准确率真=99%,生产流程制定、培训,财务费用控制在5%以内,建立以项目为中心的资本支出审批流程,取消加班制度,采用计件工资制度,在预算基础上降低1%,销售合同预审制,应酬费用报销管理,在预算基础上降低5%,办公用品领用制度,电话、水电管理,汽车管理,加班成本2%,销售成本5%,办公成本5%,工具三:流程图分析法,流程图分析案例,时间

10、标准,关键流程,动作标准,3分钟,洁肤,1,话术:行为:,2分钟,祛角质,2,话术:行为:,20分钟,按摩,3,帮你清洁皮肤, 可以打开毛孔,有利于产品更好的吸收腰部清洁到位,这可以去除你的老化角质,使皮肤更光泽润滑,还可以使产品更好的吸收和渗透手法柔和,不要过度搓,话术:行为:,它不仅可以改善你的肾虚症状,还可以改善亚健康呢。力度适中,着重按磨腰部,时间进度计划表,绩效管理,检讨评估,沟通,会议,表格,讨论方案,解决问题,达成共识,传达要求,收集方案,团队动员,岗位责任书,目标分解表,措施过程分析表,评估表,绩效评估的正确观念,传统 考核评估,科学 考核评估,关注过去,看过去,重未来,针对人

11、,评价性格,针对事,评估行为,气氛严肃,气氛诚恳、互信,感到突然,评估系统的延续性,缺乏资料、数据,注重资料积累、数据充分,凭主观印象,凭事实,单向(上下沟通),双向沟通,员工有权了解结果,我是上级,顾问式,下达目标,了解员工想法,共同制定目标,讨论方案,沟通,达成共识,解决问题,沟 通 评估工具之一,讨论方案,解决问题,达成共识,有效的绩效沟通,鼓励下属的参与,认真聆听员工的看法和意见,关注下属的长处,谈话要具体,使用客观化的词句,保持平和的态度,是双方的沟通而非演讲,不做假设和提前判断,沟 通 评估工具之一,主管:建议支持,1、上级是员工的辅导员(给员工建议、支持、帮助、资源整合),员工:

12、承诺,2、资料(除上月达成情况,各月累加后情况) (目标分解表,绩效评估表),3、提出预约员工时间 (让员工做发充分准备,拟好改善措施,解决方案),4、要有具体的行动方案(不要形容词、量化) 让员工自己承诺,5、达成共识,传达要求,会议,团队动员,收集方案,通告目标 传达任务 宣布政策,激励,汇报方案 分享经验,会 议 评估工具之一,传达要求,收集方案,团队动员,会议的种类,晨会和夕会,周业绩目标会议,月业绩目标会议,半年度业绩目标会议,年度业绩目标会议,会 议 评估工具之一,会议的五定原则,定时,定人,定责,定量,定点,三每三对照,每天,每人,每件事,目标,结果,过程,绩效评估会议体系,频率

13、,方法,表 格 评估工具之一,岗位责任书,目标分解表,评估表,措施过程分析表,沟通+会议系统+表格,+坚持改进,评估与检讨的实质 是建立一种反馈沟通机制,绩效管理,奖罚分明,薪酬激励系统,荣誉激励系统,电网(负激励系统),四个经典的激励机制理论,马斯洛 需求层次理论,麦格雷戈 XY理论,赫兹伯格 双因素理论,亚当斯 公平理论,自我实现,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,员工需求,荣誉,发展,奖励,福利,工资,从马斯洛需求理论分析,采取胁迫、强制严密监控的方式管理下属,麦格雷戈XY理论,X,Y,采取信任、授权和参与的方式管理下属,赫兹伯格的双因素理论,成就感 对成就的认同 工作本身 职责

14、晋升 成长,薪水 工作安全 公司政策 管理 保障,激励因素,保健因素,当一些工作因素低于一定水平时,员工会不满;这些因素被称为“保健因素” 当这些因素达到最佳水平时,却不能提高员工的工作效能,必须满足另外的因素,这些因素称为“激励因素”,亚当斯的公平理论,公平,付出,员工首先考虑自己的收入与付出之比,收入,薪酬制定原则,市 场 原 则,价 值 原 则,业 绩 原 则,分 类 原 则,市场原则,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础,确保在人才市场的竞争力和结构的对等,价值原则,根据岗位在公司的相对价值确定固定薪酬,坚持以岗定薪,鼓励能力提

15、升,业绩原则,根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动酬,坚持业绩导向、利益相关,分类原则,根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平,明晰价值创造特点,鼓励职业发展,技术含量低,技术含量高,能力强,能力弱,以岗定级,体现差异,以级定薪,拉开差距,以绩定奖,突出贡献,荣誉激励,奖牌奖状,绩效公布,荣誉激励,电 网,绩效管理,执行保障,一套模板,一块绩效榜,一堂培训课,执行三招,简单、有效、容易上手,执行总进度计划表,企业绩效管理执行系统,战略目标,组织架构,目标分解,措施流程,薪酬激励,执行进度,课程回顾,清晰的战略目标,岗位目标设定及分解,完成目标的方法和措施,目标评估检讨,关键绩效指标(KPI),薪酬激励荣誉激励,执行计划,提炼公司、各部门、各岗位的关键绩效指标,通过会议、沟通、表格等进行持续评估,设定科学、合理的激励机制,激发员工潜能,设定岗位清晰、量化、可评估的工作目标,找到达成目标的关键动作和策略,拟定绩

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