营销组织结构研究.ppt

1、发表了营销组织结构的研究、包政、主题，“研销一体化”的营销组织(企业)、直线职能制的界限、第一部分、1、直线职能制的组织设订战略企划部长、办公室主任、总裁CEO、经营管理委员会、2、直线职能制组织的界限、1亿美元1000名员工的多品种经营混乱和失效组织直线职能制组织失效机制，四位一体障碍的第一障碍：内在统一性第二障碍：部门专业化第三障碍：市场(松下，IBM )与统一技术(日立，索尼，本田，HP )的推理功能(h )原理(创造和发明)的根源(理念和优点)资源配置(手机)组织方式统一的部门内部压力部门间边界企业专业化部门王国最终利益责任向偏离等级结构条件下的秩序转变，鼓励禁止错误行为，研发、制造、

2、营销、顶级决策机构的顶级职能部门，CEO、CEO、CEO、6，第三障碍：人员专业化立场方法优秀手艺人高层次市场研究是最现代的会订制度科学人力资源管理完善的技术，7、直线职能制组织出口，到目前为止“企业组织结构”只有三种基本类型：其佚预如“矩阵制”和“类别管理人制”那样变形。直线职能制、母子公司、事业部制、事业部制改造的难点、第2部分、1、事业部制运营模式、战略层和实施层分离经营干部团队的发育事业部长的选拔资产的定义预算体系的构筑权力体系的变更(纵向和横向) (参照下图)、2、2种规模不均衡(r、m、d )产品功能、销售区域、 客户或销售对象统一权力再分配(法人管理结构)利益再分配(现代组织原则

3、)、3、事业部制改造的现实问题、资源共享和责任压力不完全事业部制RD制造中心(OEM )矩阵制DM事业部、销售公司、CEO、XJ事业部、PC人员、XS人员、DM人员、XJ人员、 行政职能责任构造的组织权力构造的三位和尚“寡妇制造者”的职务、中心总监制的失误、第四部分、1、“中心总监制”的组织设置修订、决策层、控制层、实施层、副社长、总裁副社长、物资部、配送中心、b工厂、a工厂、质量检验部、市场部、 b工厂、配送中心、销售部、流通渠道、科学研究所、机械，否则“控制”无关。 如果，“实施层”的各职能部门必然要接受“多头指导”。“各中心”分别是“各职能单位”的主管“各中心”，一个“大部门”“大部门”

4、之间的协调必然会落入“决策层”、3、“中心总监制”的错误。 决策层陷入“日常经营管理决策”中，控制资源的权力在控制层上移，是面向“过程”的非控制“中心总监制”的本质是“直线职能制”“中心”对业务过程和最终成果不负责，4、实施“中心总监制” 业务流程的贯通与规范1 .研究生产销售一体化的营销组织、生产、研发、营销、争夺市场、2 .核心业务集中于争夺市场、研发、制造、营销、核心业务4 .其他业务为“支持业务”、战略、支持业务、其他支持业务统一信息、安全、人事、管理、营销组织的设定修订、第6部、1、营销组织设定修订的目标，将来谋求“面(基于战略的系统)效率”。 2、生产线(主流程)效率的意义，各个环

5、节的“发货”尽快多各个环节的“库存”尽量不多将“库存”变为“发货”的“运营成本/费用”尽量少。 3、主要流程效率的财务意义是满足一个企业生存的必要条件：提高利润额提高“资金利润率”提高“现金流”。 4、设置修订的要点是，以市场营销为首，对部门价值进行排序，建立部门责任界限和权限确立部门协同规则，建立KPI审核评价体系，5、以市场营销为首，任何企业都以市场营销为首，“统一营销”营销中心对生产体系的宁可“买家”营销中心进入市场后，内部主要业务流程(价值链)统一为市场竞争，应争夺市场的要求，内部“研产销售”开展协同，研发、制造、营销、横向协同、顶级决策机构，CEO统一为竞争市场，实现统一对内部“研生

6、产销售”进行价值排序的“后工序”决定“前工序”，后工序为用户，7、进行部门定位，营销中心行政管理中心成本/费用中心销售收入中心销售利润中心制造中心成本中心研发中心费用中心总营销责任市场责任和业绩责任总责任的能力如下：产品力量节奏和速度，主力产品/品种结构/期间量标准/质量和成本， 毛利空间流通力-市场地位(1)主要零售商比率/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回收/销售费用(率) /资金占有/库存周转推动力-节奏和速度、产品概念、购物、卖点和热点的宣传力或品牌力-。 市场地位-(市场占有率、顾客占有率、品牌价值提高和顾客满意度)销售效率-(销售任务完成率、销售利润率、费用率和资金占

7、有率)创新-(主要零售商比率、人均销售收入增加率和新产品/新市场开拓率)降低销售费用-加深与顾客的联系)团队建设-(提高访客人数和质量) 一线信息采集、处理、传达)、9-1营销中心定位(例)、企业生产经营龙头、企业最终客户代表、销售利润中心打造强势品牌，提高市场份额，为客户创造直接价值。9-2市场营销中心的功能(例)，市场和品牌战略市场调查和分析品牌营销企划市场开拓和产品销售企业CI管理公共关系管理，9-3市场营销中心的权限(例)， 产品生产订划的产品价格决策权品牌概念决策权企业媒体运营决策权外部媒体合作提案权企业CI提案权9-4营销中心的KPI指标(例)、市场占有率和目标率品牌价值提高和顾客

8、满意度销售利润率销售费用效率比市场销售预测精度应收款周转率企业的荣誉度高10、 研发中心确立责任界限，新产品的节奏和速度强化品种结构强调主要产品的推进速度增加适合销售的新产品的10-1研发中心的定位(例)，费用中心满足市场需求的产品竞争力的责任人产品制造成本的设定修订者，10-2研发中心的功能(例)， 产品设置修订和开发产品和技术开发战略原料开发流程研究课题知识产权管理，10-3研究开发中心的权限(例)工艺技术标准的立法权原料需求修订计划的决定权原料基地选择的提案权，10-4研究开发中心的KPI指标(例)、 技术和产品储备与市场战略适应度技术和产品储备量根据市场的开发速度和产品标准完整性，确立制造中心的责任界限，提高成本、质量和交货期，提高生产灵活性，缩短损益分支点的生产量生产周期为“期间量”，加快销售速度，从“准备生产方式”转向“定制生产方式” 11-1制造中心的定位(例)、成本中心市场产品需求的提供者企业内部成本中心、11市场需求订正计划组织的生产全过程品质管理生产成本管理安全生产管理、11-3制造中心的权限(例)、生产作