管理者如何进行有效授权.ppt

1、管理者如何进行有效授权,讲师：XXX 时间：2015.9.3,三元培训,【上讲回顾】 为什么要做团队激励 激励理论的分类：内容激励理论、行为改造理论、过程激励理论 霍桑满意理论 双因素理论：保健和激励的因素 弗格姆期望理论：积极性=绩效价值 X 期望值,现在我们公司的管理出现了奇怪的背离现象，主管主任越来越忙，从早忙到晚，节假日也不休息。而我们的问题越来越多。质量越来越差。整个企业的工作效率日渐低下。 这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。 主管不是千里马，而是千里马的教练，应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。 这就是如何进行有效授权的问题，也

2、是摆在众多管理者面前一个突出的难题。,背景,本讲内容提要,一：授权的概念 二：如何授权 三：授权控制 四：授权评估 五；有效授权的11绝技 六；授权的7忌,一：授权的概念 授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。 上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。 授权不是参与；不是弃权；不是授责；不是代理职务；不是分工；不是助理、不是秘书。 是将部属 推向前台,授权的意义,1：提高部属的主观能动性 2：自己可得到解脱， 去考虑更大更重要的事情 3：本人能力可得到延伸， 和扩大 4：下属可得到学习和发展机会 5: 对部属的激励和信任 6：可提高部属的责

3、任心， 减少员工的依赖性 7：员工之间可达到优势互补,为什么有的管理者会不授权,1：怕失去权利， 担心别人超过自己 2：怕对部属失去控制，担心很多问题不知道 3：对他人太不放心，出问题， 捅娄子 4：自我膨胀，和专家心态,授权中存在的问题,一，简单放权 1；一放就乱，严重失控 2；自作主张 3；只考虑本部门利益 4；无行为规范,授权中存在的问题,二，直接控制 1；一统即死，效率不高 2；下属无积极性，被动执行 3；领导忙得团团转 4；一人决策风险系数加大,二、如何授权,（一）授权80%的工作,基层干部如何进行有效授权,授权工作与主管自己完成工作,授权工作 日常事务性工作 具体业务工作 专业技术

4、性工作 可以代表其身份出席的工作 一般客户接待 ,主管的工作 战略决策 重要目标下达 人事的奖惩权 发展和培养部属 ,作为一个主管在授权时，必须明确自己的职位职责，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作，其他的都可以授权。,提醒！,重要说明：,1：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。 2：如果管理者把责任都下放，那只能说他是辞职而不是放权。 3：误区： 授权时以为责任同权利一起交给部下了； 当部下无法完成指派任务时，将失败的责任推卸给下属。,授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。,（二）量其能，授其权 1，根据员工能力大小和知识水

5、平高低进行适当授权关键 误区： 以功授权 以资历授权,基层干部如何进行有效授权,授权的四个阶段,1、制约授权： 适应对象： 刚进公司缺乏工作经验的新员工 方法： 交给他们最基本的事务性工作； 对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。,主管这时是指导者身份， 只需对部下进行详加指教即可。,授权的四个阶段,2、弹性授权： 适应对象： 有一定工作经验，但技能欠缺的部下 方法： 不定时交给部下一些具有挑战性工作； 给他们相当的工作支持。,主管这时扮演教练员角色，把下属扶 上马，言传身教，让部下尽快成长起来。,基层干部如何进行有效授权,授权的四个阶段,3、不充分授权： 适应对象：

6、具有相当经验和技能的员工 方法： 主管可将非常重要工作交给他做，如质量问题处理，质量反馈处理，质量问题分析总结等。,主管此时已摆脱了具体指导阶段，成了员工的 坚强支持者，这层员工通常是部门的中层骨干。,基层干部如何进行有效授权,授权的四个阶段,4、充分授权： 适应对象： 部门（公司）的核心员工，重点培养对象 方法： 对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥。,主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行。,基层干部如何进行有效授权,授权的四个阶段,授权的四个阶段是从低到高，依次递进的。 由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于2、3阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。

7、,制约授权,弹性授权,充分授权,不充分授权,基层干部如何进行有效授权,（三）系统授权方式,工作交给你了，好好干。,您尽管放心,唉！我不知道怎么办？要是,基层干部如何进行有效授权,系统授权方式,1、明确授权确定 要求： 必须向受权者制定明确无误的任务目标； 说明授权范围和限度； 任务截止日期和验收标准； 期望的成果； 目标尽可能量化，切实可行。,基层干部如何进行有效授权,方法： 授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部下参与目标制定； 完成任务的方式、方法、步骤，则由部下自行决定。 好处： 最大限度调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。,基层干部如何进行有效授权,2、组织有效

8、配合 方法： 必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利； 弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员； 清楚哪些条件可由受权者自己创造，哪些需主管书面协调； 主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。,基层干部如何进行有效授权,3、传授工作秘诀：,主管在授权时需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的： 方法 程度 重点 关键环节 工作细节提示 此项工作的最终目的 ,基层干部如何进行有效授权,三、授权控制 授权弃权 注意：授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。 有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。,基层干部如何进行有效授权,1、目标控

9、制,A、根据工作目标和绩效标准进行过程控制。 如果目标任务很大、周期很长，可把目标分解成几段，分别检查。 B、建立定期报告制度。 被受权人必须定期向上级报告工作进展； 对工作进程的重大事项进行说明； 保证授权是沿预定轨道前进。,基层干部如何进行有效授权,2、态度支持 主管授权不是能不能，而是肯不肯的问题。 要求： 主管一定要摆正心态，让部下大胆去尝试； 对部下的轻微错误抱有宽容态度； 尽量不干涉下属的具体工作； 信任部下。,基层干部如何进行有效授权,3、奖惩措施,A、适时褒奖部下取得的业绩，充分肯定其出色成绩； B、对不足部分提出意见和指导； C、授权撤回。 下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给

10、公司造成了严重损失； 部下能力太低，根本无法完成任务。,四、授权评估,授权总是在一定时间内生效，当任务结束后，要检讨授权是否已达到了预期效果。,达到预期效果,未达到预期效果,肯定和推广,检讨评估， 查找授权中的不足,基层干部如何进行有效授权,授权评估,1、被授权人的状态评估： A、受权人能力不足或对授权任务根本无意愿； B、受权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被连连授以重任而不堪负重； C、授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满。,基层干部如何进行有效授权,2、授权的结果评估： 主要体现在两个方面： 效率 业绩,二者都上升时，授权是富有成效的。 二者都没有明显改观，甚至下

11、降时，说明授权出了问题。,3、授权者的自我评估： 当授权者从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑公司长远发展问题时，授权就有非凡的意义； 如果授权者因此变得更加忙碌，部下的请示更多，处处需要灭火时，可以肯定地说，他还不懂如何有效的授权。,基层干部如何进行有效授权,请注意！,授权不是万能的灵丹妙药，它往往同企业的绩效评估、薪酬设计和晋升政策紧密相连，其他制度的不配套，将会使授权效果大打折扣。 因此，评估和实施授权要同企业制度系统结合，这样才能发挥出其应有的魔力。,基层干部如何进行有效授权,五、有效授权的11绝技,有效授权对人事主管、员工及企业三方面都有利。 对于管理者，授权可以让他们空出较多工作时间做

12、策略性的思考。 对于员工，授权可以让他们学习心得技巧和专长，让主管和员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。 对于公司也可以增进其整体的效能。,企业管理者如何做到成功有效的授权，这里提供十一项要诀。,要诀一：不要只问“懂了吗” 管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。,要诀二：明确绩效指标与期限 员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。,要诀三：授权后也要适时闻

13、问 授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。,要诀四：为下次授权做“检讨” 每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。,要诀五：授权不一定要是大事 即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。,要诀六：先列

14、清单再授权 简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。,要诀七：授权的限度要弄明白 有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。,要诀八：找对你打算授权的人 你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。,要诀九：排定支持措施 告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定

15、也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。,要诀十：授了权就该适度放手 与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。,要诀十一：帮员工设想可成长项目 就某种角度来说，授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权，那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来，那就不能叫授权，只能算是“帮主管打杂”。,领导向下属授权需要避免以下问题： 一：将不好的工作授权给下属。 授权是让下属独立的处理一些相对重要的工作，而不是将管理者厌烦或棘手的工作交给下

16、属去做，否则这种授权会让下属感到领导对自己的不尊重，也不会让下属提高工作效率，只会引起下属的抱怨和不满。,六、授权的7忌,二：下属有责无权。 下属有责无权是授权中最常见的问题之一。少数管理者可能担心下属一旦有了权力，就没有办法收到控制，也有领导畏惧下属的潜力，会成为自己职位上的竞争者。 授权必须保证被授权者的权力和责任相一致，有多大的权力担多大的责任。作为领导，授权应该以信任为本，放手让部属工作。 赋予下属权力并不意味管理者就失去了权力，因为管理者有适时终止授予的权力，另外对于财务、人事等权力，可以让下属只有建议权，没有决策权。对于常务性的工作，尽可能放心的把决策权交给下属。,三、授权控制不当

17、。 管理者控制过松过严都属于控制不当。授权控制的适度程度没有一个统一的标准，这就要根据下属的工作能力和工作经验来定。即便是同一件工作，不同的员工或者同一个下属不同的工作，授权控制的尺度也是不一样的。,四；不合理授权。 授权之前，管理者要做好充分的准备。如果授权太快，很可能出现考虑不周或者下属无法适应。虽然提高了工作效率，但是速度过快会适得其反。 选定授权对象后，要根据其能力大小和个性特征适当授权。能力强的人，适当多授一些权，这样既可以将事情办好，又培养锻炼人。对于能力较弱的，不宜一下子授予重权。性格外向的人，宜授予解决人际关系及部门沟通协调的事情。对内向的人，宜授予其分析或者研究性的问题。,五；随意批评。 无论如何，在看到最终结果之前，一般不要对下属进行批评。信任并不等于放任。授权后，领导者有必要从旁边加以引导，对于部署缺乏经验造成的失误，领导者要勇于承担领导责任，帮助找出失误原因，鼓励其前进，调动其积极性。如果经常批评，就违背了授权的初衷。,六：缺少赞扬。 当下属顺利完成工作的时候，一定要表扬。赞扬是管理者应该掌握的最简单的激励方式。管理者用赞美的语言表扬下属，会给下属带来成功的满足感和喜悦感，调动下属的积极性。,七：授权太滥。 随意授权比不授权更糟。因为授权太滥会成不负责任和扯皮，另外会造成人际关系紧张，缺乏责任心，影响工作成效。授权要一授到底，不要稍有偏差就要收回。即