供应链合作关系管理课件.ppt

1、,供应链合作关系管理,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,案例1 虚拟的好莱坞 好莱坞电影业如何营运？。 典型的好莱坞摄影棚曾包揽所有的事情。影片制作过程雇佣了从建造舞台的木匠到电影明星所有的人。制作完成影片需要大量发行并分销到世界各地的电影院。,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,但如今，摄影棚除了创意之外，已经不再作别的事情。他们买卖创意、筹措资金和发掘市场机会。最重要的是他们管理这个虚拟的网络，包括创造性的和与影片相关的非创造性的事务。其中关键的技巧是把电影明星和提供技术支持的专业人员组织起来。 按照传统

2、经营方式的电影公司，即使看电影的人数增加，但回报比以往减少了。这为新的尝试创造了机会。事实上，一些最有利润的电影是那些并没有花费太多钱制作的。,案例2 Sky Chefs公司,多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包给专业的供应商。Sky Chefs占有航空公司餐饮业务的2/3市场，具有$9.5亿销售额 。德国航空公司Lufchance是最大的股东。 Sky Chefs的厨房在纽约的JFK飞机厂，每小时调制7000份，每天用400磅的牛肉和100磅小虾和其他原料一起预备7500份餐，厨房运作象个小工厂，每餐的制成仅一分半钟。新的运作方法包括冷冻部

3、分做好的食物，改进食物的质量和生产时间。在美国国内飞行由原来的平均每餐花费$5.62减少到每餐花费$ 4.13。,供应链网络关系是企业运作的环境。 在考虑运作与供应网络相匹配的时候，应该如何进行自身定位和应用资源呢？ 在运作某活动时，是企业自己实施该活动，还是通过其他企业外包？ 应向哪个供应商购买？将谁纳入我们的运作？ 怎样建立与供应商和顾客的合作关系？,内 容 清 单 供应链合作的理论 供应链合作的实施,合作的理论 供应链合作关系 纵向整合 传统市场基础供应 伙伴供应,关 键 问 题,在企业内怎样纵向整合？ 怎样用传统市场关系组织企业外活动？ 寻找怎样的合作关系来达到双赢？,1. 供 应 网

4、 络,供应网络是通过对顾客产生的有价值的产品和服务等一系列不同的过程和活动间上下游连接形成彼此相关的一种组织间的相互联结。,供应网络运作间关系相互连结,上 游 中 心 下 游 水平 第 二 第 一 第一 第二 供应商 供应商 A公司 顾客 顾客 网络供应方 网络需求方 对A公司 内部供应网络 产品服务流 总的供应网络 直接供应网络 信 息 流,B公司,C公司,X,X,X,A、B、C三个公司构成网络中心 A是主公司，公司B、C成为它直接的竞争对手和合作伙伴 从A公司角度出发界定上游下游 A公司的供应商和它的供应商的供应商构成网络的上游 A公司顾客的顾客构成网络下游 上下游网络流向从左到右，也是产

5、品和服务变成货币的流向。,与供应网络的中心直接接触的公司称第一供应商或第一顾客，中心层次外称第二供应商或第二顾客 中心公司与第一顾客和供应商交易，也直接与第二供应商和顾客交易 中心公司间可交易，也进行长期合作。 A公司转包工作给B公司，B公司能力增加或能完成A公司不能完成的工作，两公司之间可适当安排。,A公司可从不同的供应商购买完全相同的产品和服务 供应扩展的深度是所有公司必须制定供应网络的重要决策之一 中心公司网络涉及到几个平行关系，每个关系都有几个第一顾客和第一供应商，也可能有很多第二供应商和顾客。 平行关系里存在几个供应链。如C公司中标记的X构成它供应链之一。,2. 供应网络合作关系,我

6、们从区别市场和资源的视角分析关系的类型。,供 应 网 络 市 场 和 资 源,活动范围 （数 量）,市 场 关 系,资 源 范 围,“结 构” 关系的数量,“位 置” 关系密切程度,在企业内执行的 活动的程度,在企业内执行的 活动的重要性,活动特点 （质 量）,资源的角度,在企业内部执行活动的程度-所有的活动在企业内部运作为一端，将所有活动外包在另一端。 在企业内部执行活动的重要性-日常活动作为一端，具有战略重要性是另一端。,市场的角度,供应商关系数量-一组活动使用许多供应商为一端同一组活动通过几个或一个供应商在另一端。 供应商关系密切程度以市场交易为基础在一端，密切的关系在另一端。,从资源角

7、度看，企业是否采取内部运作，它由运作的相对重要与不重要来界定。外包相对不重要的活动，自己从事有战略意义重要的业务活动。 从市场角度看，交易市场关系中的业务随时间推移，可能会和许多不同的供应商建立短暂的关系，通常是和某个时间点最便宜的供应商建立关系。这种情况下，对任何一个供应商有很少甚至没有忠诚感。 如果通过与供应者的合作投资或建立信任维持长久的联系，只能与少数供应商建立关系。,几个紧 长期虚 密供应商 拟运作 纵向整合 伙伴关系 公司内 部联系 的类型 虚 拟 交 易 多个供应商 内部运作活动的特征 不做业务 做每件业务,市 场 关 系,传统的 市场关系,资 源 范 围,伙伴 关 系 类 型,

8、-通过资源范围和市场关系区分供应网络关系的类型 - 一端是纵向整合运作，表明所有的事情在企业内做。供应来自组织内部，内部供应商和顾客没有贸易关系的信任障碍。 -另一端，企业的所有活动都外包，这就是“虚拟企业”。,关注几个重要活动而将其他事情外包，可以使企业获得运作的有效性和较好的效益。 随着外包活动数量与范围的增加，组织可能会寻求缺乏对供应商控制的补偿。通常通过与几个相关供应商建立长期的紧密关系来实现。 反过来，如果组织希望与供应商和顾客发展伙伴关系，就应着手缩减自己的伙伴范围。 显然，从纵向整合运作到依赖简单的市场机制运作，是供应网络关系的两个极端。,纵 向 整 合,纵向整合界定为 以下 三

9、方面 纵向整合的方向 纵向整合的幅度 纵向整合阶段间的平衡,阶段间的 阶段间非 扩展平衡 限制平衡 向后整合 向前整合 整 合 的 范 围,纵 向 整 合 决 策,整 合 的 方 向 有前向垂直整合和后向垂直整合两个方向。网络供应方的扩大战略，称为后向或上游垂直整合。扩大需求方的战略，称为前向或下游垂直整合。 组织控制供应商，常用获得成本优势或阻止竞争者。 后向垂直整合称为战略性的防御行动。 前向垂直整合使组织更贴近市场，并为与顾客直接鉴定合同提供自由。 前向垂直整合是进攻战略行动。,整合幅度的范围 组织总是谨慎的选择整合范围。有些公司却选择成为很大程度上的纵向整合。 如国际石油公司Exxon

10、,它涉及开发提炼石油，生产消耗品-汽油，到销售汽油，是集开发、提炼、生产、销售于一体的典型的纵向整合。,纵向整合阶段中的平衡 纵向整合决策并不完全是关于网络所有权的问题。组织拥有的网络各阶段能力平衡，也是整合的重要目标。 网络关系整体的平衡是上阶段满足下阶段，下阶段也依赖上阶段。 不充分的网络平衡，每一阶段都卖出产品或从其他公司的供应商那里购买。 充分的网络平衡的优势较简单，是每个阶段围绕整个网络去关注下个需求。,纵 向 整 合 的 优 势 确保投入的商品和服务可靠的传递 减少成本 有助于改善产品和服务的质量 有助于理解供应网络的其他活动,1安全可靠的传递 信息公开、共享；目标一致 选择企业内

11、部生产的理由-外包供应的不稳定及不能长期满足需要 石油公司买油田的原因是为了确保长期的供应,2 减 少 成 本 减少中间环节；产品、工艺、物流等过程集成 自己做可能比供应商的价格便宜。 自己做的边际成本，比从供应商处购买产品和服务的价格便宜。（有的认为没有考虑间接成本）,交易经济学,交易经济学：当交易成本高时，组织将倾向于使这些成本内部化；当认为交易成本不高时，则选择外购。在传统的顾客与供应商关系中，纵向一体化成为一种内部化的模式。,3 有助于改善产品和服务的质量 防止产品和服务知识传给竞争者，纵向整合可确保专家和技术优势的安全性。 不可或缺的专家优势来自于对技术过程的“密切组合”，该过程是产

12、品和服务的关键因素。 控制：如在质量、数量方面；对内部更容易监督；减少机会主义；保护专有的、竞争性知识； 纵向整合保持了产品和服务质量的独有性。,纵 向 整 合 的 劣 势 建立内部垄断 不能拓展规模经济 导致较少的柔性 创新不足 对核心活动关注不够,1 建立内部垄断 限制竞争：建立进入障碍、削弱非集成的竞争对手； 外部市场机制能更有效地接近市场需求，保持竞争的动力。 如运作不能产生较好质量的产品和服务，不能保持承诺，或不愿为顾客需求而改变，或不能较好地面对竞争者的价格，都将失去经营。,2 不能拓展规模经济 成本增加：不足以实现规模要求；组织成本、沟通成本； 每部分相对于整个行业是很小部分，不

13、能形成规模经济 能够服务更多顾客的专业供应商，有能力比其他供应商做得更好，能获得规模经济的成本利润。,3 导致较少的柔性 纵向程度高的企业自己做许多事情，购买许多相关的产品和服务 它意味固定成本相对于变动成本的比例很高，导致运作成本靠近甚至低于保本点。,4 阻碍创新 纵向整合需要对必要的 生产产品和服务的技术过程进行投资。一旦投资，企业就企图维持该技术的固定利益。使得既有的过程缺乏新产品和服务柔性；,5 对核心活动关注不够 纵向整合组织广，活动范围大。如果企业做每件事情，就没有足够的经费和精力关注核心活动。 风险增大：资产集中、退出障碍；,纵向整合的适当时机,纵向整合是高水平的投资，高风险的战

14、略。环境稳定适合纵向整合。 纵向整合使总成本减少时即被认同。 纵向整合有助于改良的、系统的创新。,以市场为基础的供应关系,供应商间的竞争能促进更大的价值 供应商获得实质性的规模经济 顾客可开发供应的内在柔性 有助于创新性开发 使得企业关注核心活动,市 场 机 制 的问 题 关系的不确定性 采购决策的成本 战略风险,买卖关系的不确定性 企业购买决策要考虑几方面，如价格、付帐期限、 供应的长期保证、购买其它商品和服务的能力及成本、质量、传递产品绩效、柔性等。 购买企业需要理解和评估面对的选择。特别是新技术出现或技术变得复杂时，设计一套评估购买机会的具体说明书是很困难的。 购买组织对潜在供应商信任程

15、度也是不确定的。,2 采购决策制定成本 买卖不确定使采购成本昂贵 从供应商发出信息、寻找潜在供应商的历史记录等都需要资源。,3 战略风险 企业的活动外包给最好的供应商，使该供应商获得更多的利润，更POWER，可能使采购公司处于被动的状态。 GE公司的微波炉 军事外包,市 场 机 制 的 应用,市场和资源范围影响市场机制的应用： 市场上可选择的供应商的数量 因变换供应商而使购买者增加的成本,纯市场机制的合理应用,市场不确定性,低,高,伙伴关系,顾客和供应商伙伴关系的发展，可以理解为纵向整合和市场交易的折中。 但是，伙伴关系不是纵向整合和市场贸易的混合，而是一个新的概念，表明在供应链网络中形成的信

16、任关系，可以有效地替代了资产所有权关系。,伙 伴 关 系 要 素,1 关系紧密 伙伴关系的密切程度，反映了伙伴间相互依赖的程度。 密切程度依赖每个伙伴相互信任的程度和维持关系的动机。 密切的关系可以被看作是态度和日常行为上相互影响的结果。,2 信 任 信任指合作一方认为合作伙伴中其他人的行为对其是有益的，相信他的伙伴不会损害他的利益。 信任表明伙伴关系中承担风险的意愿，即意味着供应商和顾客愿意承担可能遭受损害的风险。 信任程度越高，愿意冒风险的意愿程度也越高。,信 任 程 度,计算的 信任比不信任 以知识 密 信 任 获得更多利益 为基础 切 认知 相信对方将如己 的信任 所期望的行为 程 度

17、 感情的 彼此相信对方 信 任 不会损害自己 以感情 为基础,3 分 享 成 果 相信其他伙伴间的成功将有助于自己的成功。 关注的不是既有的蛋糕如何分到更大的一份，而是共同把蛋糕做得更大。,Mr Orang 招 供 不招供 招供 Mr White 判 刑 5 年 Mr White 被 释 放 Mr Orange判 刑 5 年 Mr Orange 判刑10年 Mr White 不招供 Mr White 判 刑 10 年 Mr White 判 刑 3 年 Mr Orange 被 释 放 Mr Orange 判 刑 3 年 囚徒困境问题,4 长 期 预 期 指供应商和顾客间的长期关系。 改变伙伴将增

18、加成本，合作伙伴不会轻易放弃。 合作的每一方均可以很容易的结束伙伴关系；因此使得每一方均维系彼此的信任。,5 多 点 接 触 指增强合作伙伴组织间个人联系的意愿 多点接触使伙伴间充分融合，而不是企图控制对方。,6 共 享知 识 伙伴关系是以分享知识与经验为基础，彼此发现对方具有有价值的经验和技能 当然，合作一方可能并不希望获得对方核心过程的技术知识，更多的是获得如何应用的知识。,7 少量 关 系 顾客不止从一个供应商寻找产品和服务。一个供应商也不能满足许多地区的顾客和产品的差别化。 不管关系多亲密，单个顾客也不可能从唯一制造商得到充足数量的商品。 但是，伙伴关系的建立与维系限制了伙伴关系的数量

19、。总发展趋势是拥有少量供应商。,8 协同 运作 顾客更接近供应链终端，往往比供应商有更大的话语权。当顾客对要求准时递送，协作就变得特别重要。 随着顾客增加对供应商每天计划、控制的参与，减少了顾客与供应商间的冲突。,9 信 息 透 明 度 伙伴关系中，公开和充足的信息交换是关键要素；信息交流是共同信任的结果，是进一步建立密切关系的方式，可以防止产生误解，可以使相互更加亲密。 但当伙伴关系扩展时，伙伴间信息交换需要慎重。如果一方透露商业的信息超过了伙伴关系范围，将使另一方处于商业和（或）战略的不利地位。,11 专用资产 指一方（通常是供应商）投资的资源仅属于一个单独的顾客使用；是保证伙伴关系的一种

20、承诺，也是最冒险的方式。 例一“翻译服务”公司与顾客有伙伴关系并为其翻译技术文件，顾客需要非常具体，（可能要求翻译很难理解的技术术语）在顾客技术部门，伙伴决定建立一个专家“工作室”，这工作室有专家翻译和专门的翻译软件，来降低翻译的难度. 案例中，双方进行某种程度投资。翻译公司确信合作关系是长期的才做投资，双方都能得到好处。,资 产 专 用 性 如果资产用于执行特定的任务，资产是“特定的” 。 投资专用资产，如关系结束，资产投资就会浪费，增加投资风险，增加关系破裂风险。,资产专用性 地理位置专用性-顾客或供应商将资源置于对方的附近或里面，使交通和库存最小化。 人力资源专用性-顾客或供应商投资流程

21、技术中，特为小范围任务设计技术。任务与他们的伙伴关系是相关联的。 人力资源专用性是顾客或供应商的雇员为合伙经营开发专门技术。 资产专用使得供应商有很大的风险，因为一般供应商投资比顾客大。如顾客到其它地方寻找货源，供应商损失更大。,哪 种 关 系 类 型 是 适 当 的？ 不存在简单的公式帮助我们选择与供应商和顾客建立何种形式的关系，但可以确定影响决策的一些重要因素。 企业不会作出一个全面的决策来采取任何一个我们在此所描述的三种关系。他们会针对每项活动作出决策，按照自己执行活动（纵向整合）到利用纯市场机制外包，形成的所有伙伴关系组合排列。,网络关系性质的影响因素,市场风险,市场位置,规模经济,交

22、易成本,企业以产品和服务创新竞争，它会希望与能共享的伙伴建立一个合作联盟。 当市场不确定性大，企业希望与潜在的长期顾客和供应商建立稳定市场。但发展关系的机会受到市场结构本身的限制。如潜在供应商和顾客的数量很小，他努力与至少一个顾客或供应商建立关系就很有意义。 但是，如果创新所获得的市场变化是快速的和不稳定的（许多软件和因特网基础行业） ，在这种情况下，企业将会希望通过市场机制来自由更换伙伴。,关 键 问 题 1 什么是供应网络？ 供应网络是通过不同的过程和活动间上游和下游联系的组织联结。 这个过程和活动对终端客户和服务提供产品和服务的形式来创造价值。 狭义地说，是顾客和供应商有直接的联系；广义

23、地说，是构成企业之间复杂的相互连结。,2 运作怎样在企业内执行任务？ - 在纵向整合的范围上作决定是以整合的趋势和整和范围跨度与纵向整合阶段间的平衡来界定组织的界限。 -组织最初努力平衡协作优势，降低成本，也努力保证产品和过程学习。但纵向整合的弊端也是很明显的。 -内部垄断效应常阻止发展另外的纵向整合，限制规模经济，降低柔性，阻止公司创新，分散对企业核心活动的注意力。,3 怎样利用市场关系运作 组织 外活动？ 纵向整合的相反极端是利用市场交易来购买产品和服务。多数组织中，大部分成本是花在购买产品和服务上。它的优势是考虑克服组织纵向整合的劣势。 但不确定性风险使纯市场交易相关的成本也变得重要。,

24、4 伙伴关系怎样寻求双赢 .与适量的战略伙伴进行长期的合作，将朝着维持协作关系，和纵向整合组织内较低的交易成本前进。并 避免了内部垄断的影响。 . 伙伴关系的主要问题是有较高的支持程度、有利于工作效率的信任。,？,供应链合作的实施,核心能力与界定企业边界 合作理论与企业合作战略 企业合作战略的实施： 合作开发 自制与外购 供应商-制造商关系 制造商-销售商关系 外包,IBM公司,1981年进入PC机市场，其采取外购策略：CPU来自INTEL，OS来自微软，1985年40%的市场份额 IBM又开始生产利用自身开发的OS（OS/2）的PS/2，未取得市场业绩 1986年COMPAG采取外购的策略进

25、入市场，对IBM产生巨大冲击，1995年IBM份额为8%，COMPAG18%,可口可乐公司,占据48%的世界软饮料市场份额 公司自己仅负责浓缩饮料的开发、生产和全球市场开发 瓶装、罐装等饮料委托特许生产商生产 销售授权本地化公司开展,英国广播公司（BBC）,2000年以来，BBC面临前所未有的竞争威胁：技术、销售渠道、全球化在改变着广播业的竞争格局。 改变采购体制，实施“制片人决策”：制作部门可以自主在市场上购买节目和技术设备； 实施节目委托制作：集中于节目策划，而不是制作工艺。,耐克公司,将供应商分等级，并采取相应的合作策略 参与耐克产品创新的供应商位于供应链的最高层，被耐克称为“合作开发者

26、”，合作投资进行联合开发； 垂直一体化的产品制造商位于第二级，为耐克生产大批量、低成本的产品； 位于第三级的是位于世界各地的合资供应商，通过这些供应商耐克获得了低的成本和快速反应。,根据长期的合作关系及其一贯表现选定协作厂。选定之后，就变成比较稳定的、利益上休戚相关的一种关系。 把协作厂分成不同的层次，形成一种金字塔结构。第一层次的协作厂，把整个部件，譬如发动机、座椅，都包过去，然后他们再把部件往下分解，必要时再组织第二层次的协作厂，甚至还有第三、第四次。但总装厂只和相当于其中1/31/8的第一层厂打交道。,丰田公司的协作关系,协作关系中核心问题是利益分配。将 “协作厂成本加法”体系改为“市场

27、价格减法”体系。在新车型开始设计时，就预测一个几年后推向市场时可能有竞争力的目标价格。根据此目标，总装厂和协作厂共同讨论，在照顾到各方面都能取得合理利润的情况下，确定下各部分所能分到的成本价格； 协作厂，将零部件直接送到总装线上，通常每天几次，甚至每小时一次，并且对零件不做任何检查。 组织“协作厂协会”。在这个组织中，传播着技术发展的最新概念，互相交流技术，促使大家的水平都能提高。,核心能力与企业边界,核心能力是指为企业在特定经营中取得竞争能力和建立竞争优势提供基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。它不仅取决于企业拥有的技术系统，而且还有赖于他的管理系统。 当前企业战略的一种观点，

28、企业应只集中他们的战略能力于其擅长的业务，而对其他的业务则缩减、剥离、分拆、外购等。,界定企业边界,缩减,剥离,巩固地位,加强投资/市场拓展,非核心业务 核心业务,业务能力强,业务能力弱,企业竞争合作理论,产业定位理论（波特） ：如何通过提高市场进入障碍来限制竞争对手，获得利润； 合同理论：连接围绕核心技术的内部合同与确定和管理外部互补性技术的组织间合同的一种职能。 战略合同定位模型（REVE.T）： 战略包括关键的技术和由合适的激励所维系的关系。技术与关系需要去创造、维持和发展，必须建立有效的界面来使交易成本得到最优化。 与供应商、顾客建立上、下游联盟； 与竞争对手建立水平联盟； 与相关产品

29、经营者建立多样化联盟；,企业的合作战略,核心业务,非核心业务,紧密合作,市场竞争,拥有全部资产,参股,战略联盟,联合开发,合伙,长期合同,选择偏爱的供应商,竟价,短期合同,现货交易市场,自制或并购,外购或剥离,合作产品开发,改良产品 模仿产品 完全创新产品,自制与外购决策,产品的生产经营中是否存在弱点,是否能通过商业控制来弥补弱点,是否与重要的战略能力相关,剥离这部分资产,投资分析 项目管理,市场分析 资源战略,财务杠杆策略性谈判,在合同中规定,自制,是,是,是,要求,要求,要求,内部化的关键在于：将内部交易限制在那些具有高度资产特性的核心技术上，这些核心技术能够显著的提高企业在市场中的竞争优

30、势。,合作伙伴选择,在合作伙伴选择研究过程中，先研究任务目标并分解任务目标，然后根据不同的任务目标设立相应的评价指标体系，最后再研究如何评价与选择合作伙伴。,供应链合作伙伴选择的解决方案,市场机遇实现模式选择,制造商-供应商关系的模式,1 垂直一体化与传统的加工模式 2 垂直一体化与模块式经营模式 3 垂直的非一体化与网络经营 4 垂直的非一体化和虚拟经营,供应商-制造商关系的关键要素,关联因素,自由市场,未来合作,交往自由度,信任,完全合作,竞争与合作,获得利益,内部关系,合作者期望,能力的要求,决策者态度,人际关系,共同目标,合作期限,对联盟内部关系整合,较高，及时满足,完全信任,不重要,

31、有重叠，不重要,不重要,高度关联,对人际关系做细致考虑,一定的关系,有效关系的基础,对业务影响小,关系的主要驱动力,最低的资格要求,有助于形成企业战略能力,以增加企业价值为基础,明确的限定,整合双边关系,一般,在技术转化、创新方面协同,要求对方不断改进,即时清结,不少于三年,不少于一年,短期,依赖于关联关系,依赖于合作的潜力,自由,共享合作收益，复杂的管理,公平、合理的处理,简单管理，即时清结,关系是未来发展的驱动力,依赖于关系,依赖于环境,关联关系是动态的，关联关系仅是达成目标的手段 仅有一小部分供应商具有你所要求的能够维系紧密的、长期的关联关系的能力、资源和管理水平 建立企业所需要的关联关系，需要对环境、所需要的关联关系的类型和供应商能力做严谨的分析： 首先不要把眼光局限于当前的和被认可的供应商上，从供