市场营销部业绩管理方案2.ppt

1、市场营销部薪酬考核方案,（讨论稿）,利润中心考核模式（现行）,数据绩效考核指标（现行）,当前状况分析,当前状况分析,优点： 目标结果化指标简练、明确 对结果面的控制全面 宏观性重点相对突出 缺陷： 总体缺乏阶段战略导向的可调节性 相关平衡性缺陷（指标在不同阶段的显性程度的不一致和不同步因素缺乏平衡） 满足数据业务定义要求指标缺位 缺乏业务单元细化支撑性指标,数据现行绩效考核指标概要分析,对当前指标的修改,数据现行绩效考核指标优化路径,新的考核指标体系,必须能够有效的形成协 同，并迅速响应市场 调整重点：指标、权重,必须能够有效的促进 移动业务的专向发展 调整重点：权重,必须能够形成有效的 策略

2、牵引 调整重点：指标、权重,必须能够有利于充分调动资 源（内外），发挥资源的效率 调整重点：指标、权重,市场营销部,信息分析平台： 市场研究； 市场分析； 客户分析；,移动产品销售团队（MPST）,INT/增值产品经理,服务平台： 营业厅管理； 服务促进销售；,INT/增值,移动,实施PLM,移动网络 技术中心,INT网络 技术中心,产品线,资源线责任主体,资源线责任主体,完全利润中心责任主体,针对组织结构特质，确立责任主体,产品线目标,资源目标目标,市场营销部,市场分析策划中心,移动产品经理（MPST）,服务管理中心,产品销售中心,客户/渠道管理,价格管理管理,营销策划,市场/竞争状态研究,

3、综合市场/客户分析,综合策划/广告宣传,营业厅管理/策划,服务质量/培训管理,号源/制卡管理,综合管理,综合事务/人事管理,计划/财务/资产管理,INT/增值产品经理,网络/技术平台,产品营销 决策委员会,针对组织结构特质，确立责任主体,部门内业务单 元业绩管理点,形成责任主体,部门内必须 对各业务单 元实施绩效 管理，绩效 管理必须落 实到职位,关注流程、对当前指标的修改,关注流程、对当前指标的修改,选择关键业绩指标的三大步骤,第一步： 根据平衡记分卡思想，确定业务的价值树,第二步： 在每个构面逻辑化的寻找出 具有重大影响的关键业绩指标,第三步： 逻辑化细化关键指标，并给 各岗位确定关键业绩

4、指标,价值体系,有重大影响的关键指标项目,岗位关键业绩指标,对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,市场营销部总监,大客户部总监,行业团队经理,总经理/副总,.,营销管理经理,一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点,.,市场综合价值贡献,财务构面,客户构面,组织/流程 构面,学习与成长 构面,ROIC,EBITDA,实际收入,坏帐/应收/欠费,客户数,ARPU,MOU值,资费获利水平,满意度,管理成本,人均贡献,广告促销效率,信息协同,建设维护,服务及时度,人员素质,流程效率,客户质量,方案质量,组织/机制创新,观念/意

5、识,服务质量,离网率,帐面收入,信息系统,网络质量,渠道建设,渠道效率,媒体管理,发布策略,构建市场营销部业务关键业绩指标,+,营销成本,构建市场营销部业务关键业绩指标,构建市场营销部业务关键业绩指标,明确数据价值树中的指标因素在阶段战略要求和环境中对业务 的影响程度采用成对对比法分析确立,程度分级标准为：,对指标权重的设置,经营性,管理性,根据公司战略性导向，结合组织调整，市场营销部 改进后绩效考核指标,修改后指标、权重设置,根据公司战略性导向，结合价值创造过程，市场营销部 内各业务单元绩效指标产品线,修改后指标、权重设置,根据公司战略性导向，结合价值创造过程，市场营销部 内各业务单元绩效指

6、标资源线,修改后指标、权重设置,根据公司战略性导向，结合价值创造过程，市场营销部 内各业务单元绩效指标综合管理,修改后指标、权重设置,根据公司战略性导向，结合价值创造过程，市场营销部 内各业务单元绩效指标市场信息分析,修改后指标、权重设置,根据公司战略性导向，结合价值创造过程，市场营销部 内各业务单元绩效指标服务管理,修改后指标、权重设置,绩效理念,公司战略指向 部门KPI体系,部门业绩管理流程,岗位说明书 职位衡量标准,员工绩效管理制度/程序,年度综合评定办法,薪酬 激励 体系,关于数据部考核,绩效理念：企业追求绩效的强弱程度和特殊习惯,五个基本要素,“绩效理念” 指纹,人力资源 计划/流程

7、,控制协调杠杆,奖惩,职业机会,激励杠杆,使命/抱負,目标,结构/流程,业绩反馈,业绩考核与奖惩管理,卓越,良好,普通,+,财务管控与计划/流程,经营管控与计划/流程,价值观与信念,5个基本要素对领先企业缺一不可,可供选择的控制协调与激励“杠杆”,控制协调和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上 2杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平,关于数据部考核,总经理/分管副总经理/经营决策委员会,人力资源部,计划财务部,各部门首长 （总监）,1. 制定/修改关键业绩指标,2. 设定目标签订业绩合同,3. 进行经营业绩审核,4. 制定计划 采取行动,根据业绩考核结果，提出薪酬方案,分解/分析公司年度

8、/阶段策略性目标，提供相关财务/经营数据,签订绩效合同,召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措,签订经修订的业绩合同,部门业绩指标KPI审核,审批,1-2个月,1个月,每月/季度/年,每月/季度/年,制定关键业绩指标KPI,签订业绩合同,向公司汇报经营状况，以支持公司策略的调整 修改公司/部门的经营计划和财务计划,公布业绩审核结果 修订业绩合同,制定业绩合同,经营/管理信息,相关部门,关于数据部的考核流程,业绩考核结果的正态分布,员工的月度业绩考核结果倾向呈正态分布，分布指导图如下,510%,15%,7580,90分,100分,8089分,79分,员工每月

9、考核业绩将作为半年度、年度考核的参考依据，年度考核结果将分为杰出、优秀、合格、需要改进、淘汰5个等级，具体比例如下,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,价 值,职位职责 对总体目标贡献 流程责任,职位职责 计划目标,职位职责,工作活动的量与质,考核目标的分解要点,突出职位特质化浮动工资比例，强调职 位的价值贡献与风险、收益的同向关系,管理族,固定工资 浮动工资,营销族,专业族,技术族,后勤支撑类,过去没有考虑职位的特质性差异，在风险与收益上同质化,针对性的确定不同职位的浮动比率,销售类,策划类/技术类,客服类,内勤/统计类,战略性 薪酬政策,薪酬方法,薪酬目标,内部 一致性,工作分析,

10、岗位说明书,岗位评估,内部薪酬结构,竞争力,市场界定,市场调查,政策线,薪酬结构,员工贡献,年功定酬,绩效定酬,激励指导,激励方案,管理,规划,预算,沟通,评价,效率,公平,合法,1、支持广州联通的企业目标及核心价值观：执行型组织的要素 2、能持续地激励、吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成优秀的机制。3、对业务的收入和利润增长予以鼓励和回报 4、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值创造,反映关键结果领域（KRA）及核心价值观 体现职位价值，而不是职务,薪酬目标,薪酬政策,内部 一致性,外部 竞争力,员工贡献,薪酬管理,固定工资、福利跟随策略 长中短期激励领先策略,以个人绩效/部门（团队）绩效为基础 对年功适当考虑,在政策的原则下，保持评价和实施的可操作性 增加奖励的透明度,固定收入部分(月工资+福利),浮动收入部分,基本工资,各类补贴（含特殊职位津贴）,各类社会保险,股票/股权/期权（高层管理者、关键员工）,员工年收入,福利费,月工资,浮动收入部分,奖金（根据不同类别的绩效按月度/季度/年终发放）,股票分红/期权收入（中高层管理职位/关键人才）,浮动薪酬的长期发放原则,实际浮动薪酬占预期浮 动薪酬的百分比,150%,