管理层收购中的整合理念和风险控制(1).ppt

1、管理收购中，统一理念和风险控制、提示页、全过程服务、风险控制、结语、统一理念、世纪联合案例、田言、世纪联合、世纪联合企业咨询有限公司是一家大型综合性咨询企业，致力于为中国首席执行官提供一流的管理咨询和投资银行服务。世纪联盟致力于在中国建立CEO交流平台，与中国CEO交流最有价值的企业战略理念、企业融资和资本运营的过程和技术。整合中国咨询理念和实践的先驱，世纪融合是上海交通大学参与投资、中欧国际工商学院教友设立的咨询机构，世纪融合的高层具有丰富的国际化运营的理论知识和实践经验。作为市场活动进取的一员，世纪联盟已经在业界建立了卓越的声誉。具有国际视野的大陆咨询机构、经济日报、国际金融报、新经济等部

2、分报纸和杂志也相继报道了世纪融合的理念和经典案例。解放日报2002年六月14日第19版报道了世纪财团作为大陆咨询公司的诞生过程和主要经营团队。21世纪经济报道2002年四月15日，第37板块总体布局以“中国电池提升计划”为题，报道了21世纪财团由上海市化工集团收购美国最大电池制造商MPS策划的经典案例。媒体的声音，世纪融合咨询咨询概念系统思维，统一创新，系统思维：系统思维制定一个事业规划和实施战略，我们要求采取系统的洞察力，把所有事情放在更大的背景下，系统地考察，在此基础上最大限度地发挥组织的整体效果，揭露和控制各种潜在风险。整合创新：企业的核心竞争力来自企业拥有的战略资源和既定战略资源的整合

3、能力。21世纪现代咨询的价值不仅体现在对客户CEO的帮助启发上，而且还结合自己的资源优势，通过创新思维和手段帮助客户扩大和整合战略资源，构建和提高客户的核心竞争力。咨询价值创造。东部，实践，实践，西部，理论，理论，理论，九牛一毛，世纪融合概念资源约束，价值创造，资源，范围机会，时间，世纪融合，世纪融合将企业视为企业家企业，世纪在现有的CEO交流平台上，专家们为全面、快速地提高企业竞争力，为企业制定了贯穿战略、资本、管理和激励因素的综合集成方案。(威廉莎士比亚，温斯顿，成功) (威廉莎士比亚，北境电视剧，成功)目前，企业希望通过对抗生素板块“3企业关联曹征”的重大战略决策，此次改编，重新整合上海

4、市抗生素企业的资源，结束生产结构小、分散的局面。解决思路：访问了3家企业的全面盘点和相关管理人员，对企业环境和3家企业的优缺点进行了比较分析，说明了“3家企业联系曹征”方案的必要性、可行性、紧迫性，并说明了组织、人事、营销、生产、采购、财务、企业内部管理。咨询效果：1，产权，组织三方联动调整基本完成。2、人事、财务一体化正在进行，并取得了实质性进展。3.生产采购营销的联系已经形成了初步的实施计划，正在抓紧实施。4.物流中心正在建立，牙齿3家企业的整个供应链管理系统正在整合和优化。5、企业内部管理过程改编和信息化工作开始了。项目跟踪：1，SY物流集成和最优化；2、SY三方财务整合和最优化；3、S

5、Y三方业务过程重组和信息。4、在子公司级别开始的管理收购行为。世纪联合集成咨询案例1:SY group 3企业联系，SY group是大型国有医药企业，在医药流通和医药制造领域处于领先地位。目前，该药品生产涉及原料药、药剂、中性药共2500多种，医疗器械1800多种。脸：1，创始人角色切换；2、管理管理的持续性和科学性；3、企业切换和人才断层，职业经理人简介：职业经理人的要求，搜索、评价、协商、总经理限制目标股权合并的目标要求：1、限制绩效目标：“1 3”计划利润增长技术中心，组织改编，制度建设2，股权百分比：1.53、建立评价工具；4、主要骨干股权实施，牙齿企业于1987年成立，4个车间，7

6、个职能部门，2个分厂。目前总资本金为7000万韩元，净资产为12730万韩元，2000年净利润为4000万韩元。分阶段实施经营者持股，世纪联合统一咨询案例2:某民营企业经营者股权、MBO风险因素分析、政策风险国有企业产权关系不明确等制度风险阻碍了产权交易，增加了MBO运营的困难。流通性风险我国资本市场发育不全，造成流通性风险。财务风险主要是杠杆收购风险。如果实施方借用大量资金项目运营，就有陷入债务陷阱的危险。项目设计风险在MBO设计过程中，目标企业董事会、股东和内部员工抵制可能会增加收购遗产或成本。项目执行风险MBO是需要掌握周密计划、行动、时机的系统工程。计划不足或战术不当容易导致失败。中国

7、MBO经典案例友谊阿波罗，两个茄子替换：定义国有产权政策风险的控制第一次替换明确定义了国有资产和企业集体所有资产。定义的良性国有资产不再由企业的集体“收购”部分产权控股。第二次更换定义后，企业资产“一次性量化发行者”实行“经营者持股”原则。通过一次性补偿“更换”劳动者的全民身份，使劳动者走向市场。实现管理层持股：降低国有股比重，吸收外部投资者、经营者、职员出资股的方式，发起建立新公司领导班子，拥有1000万股。其中，胡子庆以融资方式实现了自己的500万股份。引进3名战略投资者，各出资500万1500万韩元，将股权总额1875管理结构调整企业的核心领导班子从1政12件缩减到1政2件，整个公司领导

8、班子不超过5人。在30个部门经理中，只有9人被留任。5，000名职员全部库存运营结果显示，本月总利率从1567上升到192(我国商业企业平均总利率1003)。在费用不变的情况下，去年阿波罗的零售价为16亿韩元，每100韩元销售额增加了0.04韩元的利润，直接收益，一年6400万韩元，中国MBO经典案例友谊阿波罗评论，替换1999年十一月30日中共长沙市市议会，市政府提出了29号文件，要求企业进行两次茄子替换。”国有中小企业在资产评估后可以通过市场拍卖等方式进行产权全部转让，可以转换企业的国有性质，将企业转移到市场方面。原企业职工通过一次性补偿，更换全民身份，取消全民职工身份，通过市场“优惠措施

9、长沙市相关文件”，鼓励经营者拥有大股，采取了很多优惠措施。1、设置股票时要向管理层倾斜。要鼓励企业管理层拥有大量股票，鼓励持有大股，避免平均股权。2.鼓励企业法人代表多个渠道购买企业法人股，资金不足的人可以在3-5年内分期付款(即，可以作为未来股息注销)。3.以个人资本抵押为前提，可以将企业的银杏短期贷款优先转移到企业经营层个人名下，实行贷款转移股票，将贷款扩大股引导到企业经营层，集中在长沙市后通过的友谊阿波罗的改制方案上。市政府同意后500万韩元，其中400万政府在筹措资金。(威廉莎士比亚Northern Exposure(美国电视电视剧)，30万至500万股份，后总融资难在短期内解决。3名

10、自然股东(2名外资)共1500万人。政策通道是国有产权定义和增资增资的前提条件。咨询公司的政策追踪，以及良好的政府关系，有助于购买管理层，减少抵抗力，抓住机会。中国MBO经典案例友谊阿波罗评论，对投资者的搜查从1999年开始。反复受挫和改造的资金构成和原产地国有净资产2900万估价折价股，总股权36.25% 4，000多名员工，内部直公主2000万余额工资1股0.3股，600万总经理500万其他领导层500万1战略投资者500万2战略投资者500万3战略投资者500万，副渠道是经理收购资金保证。咨询公司对企业和企业家价值的深刻认识和客观评价，以及顺利的投资网络，对资本和资本的快速理解和结婚，总

11、股权为18.75%，中国MBO经典案例友谊阿波罗评审，管理集成，管理集成和退出机制的安排是实现管理者收购最终价值的保障，在咨询公司的帮助下，管理集成是实现MBO最终价值的有效方法。退出机制的安排是管理者和投资者实现这种最终价值的货币，管理结构的彻底调整。企业的核心领导班子从原来的1政12夫妻到1政2部，加上监事会主席、工会主席，整个公司领导班子不超过5人。除了留任30个部门的9名经理外，其他人员进入了2线。5000名职员全部被解雇，重新聘用。新框架下的试运行结果：去年九月阿波罗的单月募捐率从去年的1567提高到了192，几乎比去年我国商业企业的平均募捐率1003高出了两倍。在费用不变的情况下，

12、如果按去年阿波罗的零售价16亿计算，每100韩元销售额增加4美分的利润，并改造为对阿波罗的直接收益，则每年将达到6400万韩元。出口机制在案件中没有提到吗？世纪集成表：MBO总体服务风险控制，政策风险，流动性风险，财务风险，项目执行风险，项目设计风险，战略评估，MBO基金，财务顾问，管理集成，私募或上市，评估系统，说明当前情况：主管部门明确表示同意结构调整，集团高层表示愿意收购执行。解决思路：通过全面盘点、访问相关高管，在对企业战略环境和企业现有财务、组织、人事、营销、生产、资产资源进行综合分析的基础上，分析了“高管收购”方案的可行性，提出了战略建议。咨询效果：1，管理层对企业战略和收购动机有

13、了新的认识。2.就实际操作性管理收购方案达成了协议。3、人事、财政上的合并和清算正在进行，并取得了实质性进展。4、企业内部管理流程重组工作正在开始。项目跟踪：1，建立风险控制体系；2、设置缓冲体系结构；3、后续服务后续行动。世纪联合统一咨询案例3: SL集团的管理收购，清算核财务状况分析不良资产清理，定义现有股东虚假出资问题后，进行企业资产评估，确认国有主管部门建设阁楼，确认企业资产质量下降和各业务单位发展非常不平衡的特点，拒绝集团层面的MBO提案；考虑到企业各业务单位发展非常不平衡的特点，否决优秀业务单位水平的MBO提议。按照风险和收益平等的原则，选择公司新兴物流业务，建设阁楼。以吸收外部投

14、资者、经营者、骨干职员出资股的方式成立新公司，在物流公司领导下拥有800万股，实现经营者拥有大股份的梦想，并寻求具有整合公司物流板块业务的统一新公司和现有集团公司的财务营销等内部管理流程重组退出机制的设计专用战略投资者。SL集团的管理收购，我们的客户以出口为主业的综合股份制大企业，产品营销80多个国家，说明当前情况：牙齿公司所处行业面临的政策保护即将解除，公司推进新战略的瓶颈是现行诱因的缺失。在浓厚的计划经济体制色彩下，核心管理层的决策权利薄弱，同时报酬大大脱离市场水平，导致人才的损失和积极性的减少，无法保证公司的顺利转型。，解决方法：1，基于全面盘点和企业情况分析，MBO的可行性分析2，字典MBO方案3，用未来MBO资金准备的虚拟股权计划国有股回购计划4，适用于整个企业的绩效评估和赔偿激励方案，咨询效果：1，新评估机制下的人员转换顺利。在委人员的职务变动切换平滑2，新业绩评价和赔偿激励3，新结构下的经营状况良好，完成战略部署的年度计划，海外分支机构进展2.5个月零4，位置后核心员工流失率同比动机75，世纪融合咨询案例4: DC股份公司股权