绩效管理流程系统审核会.ppt

1、1、绩效管理流程系统审计会，单位：韩伟特，2，今天的议程，绩效管理系统理念原则绩效管理运营流程共识公司/部门管理计划制定个人绩效和开发计划反馈以及通过课外提高能力的反馈和课程进行的承诺年度内进度审查和年终绩效评估流程计划绩效管理系统的角色分配绩效管理实施要点，3，项目进展概览确定系统副总裁的责任，分析公司范围的运营流程，确定部门责任，建立管理流程，参与实施培训，4，绩效管理系统，提高个人绩效，绩效管理系统，改进电源管理，5，绩效管理系统设计原则，客观定性对牙齿系统是高级和中层管理者一般专家一般行政牙齿系统不适用于与运营工人的其他职位。在厨师、司机等今年的试点实施中，系统副总经理、部长(部门经理

2、)和部长下一级职务，7，业绩管理流程，1，8，企业文化的共同价值观和行动模式，以及我们的方向是哪里？进程ii对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？流程4是对基于有意义的业务和奖励的企业的承诺。对我们有什么好处？通过流程iii反馈和学习提高能力。我们应该具备什么？9，业绩管理流程1:目标协议，高层将明年的目标和衡量标准，高层将公司目标和指标传达给中级，制定部门目标，审查部门间的影响，开始个人目标设置流程，第一阶段，第二阶段，第三阶段，第四阶段。高层支持中层分解目标，帮助分析资源配置和实施计划的确认。10，业绩管理流程2:向个人角色、部门经理下属传达部门目标，经理和员工设定年度目标，确定和存档

3、个人目标，步骤1，2，3，步骤，内容，结果，员工是公司的主要经营目标，战略，衡量方法，公司鼓励的价值观，步骤1，2，3 加强员工和管理人员之间的沟通和相互信任，12，业绩管理流程4:全年/年末评估，人力资源部门通知评估绩效，职员自我评估年度绩效，职员自我评估个人绩效评估决策和存档，第1阶段，第2阶段，第3阶段，第4阶段，内容，结果在运营重点和绩效衡量的标准绩效周期开始之前，通过正式的医生沟通，充分显示出通过绩效管理系统实现目标的资源保障，积极显示出提供教育和开发所需资源的承诺。 与员工一对一面谈讨论制定绩效和发展计划，提供持续的绩效地图和反馈，定期提供公平的绩效评价，书面年度绩效评价可以根据评

4、分和工资曹征方案建议，高级管理人员、中层管理人员、中期管理人员、15、绩效管理系统的角色分配，在管理人员的帮助下，根据自己的年度计划制定绩效目标检查自己的进度。积极征求对年度和年度业绩的反馈，评估对自己业绩和发展的责任，寻找发展目标，保存业绩信息，医生与管理人员和管理人员沟通，支持管理人员和员工。实施绩效管理培训，确保绩效管理系统和其他人力资源系统协调一致。根据需要，与高级管理人员和协调部门经理及所有员工一对一会谈公司的奖金、奖励性工资提高和晋升决定正在公平、统一的劳资矛盾得到公平、及时的解决。职员，人力资源，16，业绩管理流程，2，17，业绩管理工具，业绩目标计划表参考进度审查表参考时间表2

5、年末业绩评价表参考时间表3，18，业绩管理系统实施要点，3，19，个人目标设置，业绩目标：职务责任的最重要部分和/或公司和部门目标发展目标：一或两项技术、能力或公司的核心能力，必须协助员工达成绩效目标，满足个人发展需求。开发目标与公司的核心能力相联系，对公司的器官经营成功至关重要。，绩效目标，发展目标，支持公司部门目标，技术，能力提高，核心能力姜潮，参考企业核心能力，4-5茄子开发目标侧重于实现绩效目标，2-3茄子开发目标侧重于支持实现绩效目标，20，提高核心能力，21，22 提高发展目标管理能力提高计划能力核心能力提高整体展示，核心能力以客户为中心的结果为中心的核心能力全面展示，各核心能力包

6、括分数，整体核心能力水平，与工资提高联系，与发展计划联系，与工资提高联系，23 高级管理类，直接销售人员，研发技术人员，职能部门员工类，公司目标，系统目标，公司目标，部门目标，公司目标，部门目标，公司目标主管以上， 有些目标的质量指标更合适。根据评价结果判断指标的好坏比较合适。根据目标类型，根据工作性质，决定职位决定，29，公平性绩效评价结果的分布。敦促所有敦促经理合理评价的人员在确定基本工资曹征的基础上，为最终退出提供依据。负面影响比部分部门低点职员的其他部门表现好的人，在下态分布下分数低，对评价结果不接受，5%，10%，70%，10%，5%，30，评价指标的可操作性，原则优先31成为行为典范管理，积极与员工沟通，说明新的绩效管理制度对员工进行一对一对话，评价结果和奖励决定人力资源部人