第6章第三方物流企业发展战略.ppt

1、第6章 第三方物流企业发展战略,1. 第三方物流企业市场环境分析及发展思路,第三方物流企业发展环境分析,通过一组数据来看： 我国物流费用占GDP20%-30%，发达国家只有10%-12% 我国一般日用品，流通费用占商品价格的50%；蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格的70% 经调查发现,有55%的生产企业，59%的商业企业将选择新的物流商 物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为：我国18%，欧洲35%，美国57%，日本80%。,第三方物流企业竞争环境分析,国外物流企业的威胁,马士基物流,敦豪,来自国内传统物流业的冲击,中海集团,大型企业自营物流社会化的竞争,大型财团投资物流项目,发展第三

2、方物流的思路,加快产权制度改革，激发企业活力 以信息技术应用为核心，加强网点建设 实行集约化经营，培育具有国际竞争力的物流集团 发展战略同盟关系，强化增值服务 要重视物流人才培养，实施人才战略,第6章 第三方物流企业发展战略,2. 第三方物流企业发展战略分析,第三方物流企业发展总战略分析,企业战略: 增长战略、维持战略、收缩战略 增长战略 集中经营发展战略:企业将全部资源用在某一特定的市场、服务或技术上我国3PL发展总战略 多样化经营发展战略:企业将其资源用于发展不同产品和服务,第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因 3PL规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资源； 3PL融资能力弱、管理

3、经验不足及营销渠道少，应采取区域市场内集中经营战略； 使3PL有明确的发展目标，组织结构简明，易于管理； 通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。,具体发展战略分析,具体发展战略,经营层面 运作层 管理层 规划层 混合型,核心竞争力 物流运作 物流管理 物流规划,主导区域 城际 省际 大区域 全国,主导行业 汽车 电子 化工 医药,核心客户 三资 国营 民营 其他,服务水平 基本 标准 增值,网络拓展 自建 联盟 混合,资产拥有程度 纯管理型 优化型,客户关系 战略联盟 供求关系,1、经营层面定位物流企业的“产品”定位 运作层：初级物流管理服务，整合社

4、会物流资源，完成特定的物流服务 管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物流环节 规划层：物流设施、体系、网络的规划 混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面延伸,2、核心竞争力定位 物流运作能力：订单完成率高；运作成本低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处理能力强；适应新业务快。 物流管理能力：订单管理；库存管理；运输优化；信息服务；客户关系管理等。 物流体系的规划能力：物流网络规划能力；物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。,3、主导区域定位设定核心业务的覆盖范围 城际 省际 大区域 全国 主导区域定位的考虑因素 自身的投入能力 管理水平 客户需求分

5、析 营运成本分析,4、主导行业定位 汽车 电子 化工 食品 日化 医药 中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行业的倾向性 宝供 对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业,宝供的服务行业,食品,电子,其它,日化,5、客户关系定位 普通合作伙伴关系：双方职责有明确的界限 战略合作伙伴关系：双方职责没有明确的界限,6、核心客户定位 根据客户所有制分 三资企业 国营企业 民营企业 其他企业或组织 根据客户的物流业务规模分 大客户 中客户 小客户,7、服务水平定位基本服务、标准服务、增值服务 确定服务水平的原则 对于重点客户，一般要提供增值服务 对于可替代性强的业务，

6、也要提供增值服务；对于新开发的业务，提供基本服务 服务水平的确定是动态过程，必须适时调整,8、资产拥有程度定位 纯管理型（不拥有资产） 优化型（拥有部分资产）,9、网络拓展方式自建、联盟、混合,典型的制造业网络,第6章 第三方物流企业发展战略,3. 第三方物流企业的整合策略,第三方物流企业整合的必然性,是世界物流业发展的总趋势 德国邮政 联合包裹 联邦快递 是提高国内第三方物流企业竞争力的必需途径,第三方物流企业的整合方向和手段,整合方向 纵向整合：通过功能整合增强物流服务的一体化能力 横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化和规模化 整合手段 购并型紧密整合：以产权转移为标志，企业购并或

7、被购并 虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结成联盟,纵向功能性整合,管理型物流公司,紧密整合,松散整合,仓储、运输等公司,物流规划管理等咨询服务公司,一类：纵向上行紧密整合,三类：纵向下行紧密整合,二类：纵向上行松散整合,四类：纵向下行松散整合,纵向整合策略,一类整合纵向上行紧密整合:3PL与物流及供应链咨询公司通过兼并的方式进行整合。 整合方式：兼并和被兼并 兼并原因：无法使企业的潜力得到充分发挥，现阶段操作层面利润很薄，兼并可以发挥财务协同效应、管理协同效应 被兼并原因：企业自身竞争力下降、业务持续萎缩、转行经营 可行性分析：可能选择，但存在障碍,二类整合纵向上行松散整合：3PL与

8、物流及供应链咨询公司通过市场和业务为纽带进行整合。 整合方式 共同开发市场 业务层面协作 可行性分析：可能选择,三类整合纵向下行紧密整合：3PL与底层物流资源供应商通过兼并进行整合。 整合方式：兼并和被兼并 整合原因： 节省相关的联络费用、交易费用 需要实体经营 消除投入供应的不确定性 易形成垄断 可行性分析：物流市场主要整合形式，可行性较强,四类整合纵向下行松散整合：3PL和物流及基础物流服务商通过市场和业务为纽带进行整合。 整合方式： 共同开发市场 业务层面协作 可行性分析：可行的，还有很广阔的发展空间,横向扩张性整合,管理型物流公司,紧密整合,松散整合,联盟整合,购并整合,五类：横向购并

9、紧密整合,六类：横向联盟紧密整合,七类：横向联盟松散整合,五类整合横向购并紧密整合：3PL之间通过兼并的形式进行整合 整合方式：兼并或被兼并 整合原因 增强企业的实力，达到规模效应 发展速度更快 可以分散经营风险 可行性分析：未来第三方物流企业必须面对的选择,横向整合策略,六类整合横向联盟紧密整合：3PL之间通过共同管理机构进行整合，形成紧密联盟。 整合方式：基于共同管理机构的紧密联盟 可行性分析：重要途径,七类整合横向联盟松散整合：3PL之间通过公共信息平台进行整合，形成松散联盟。 整合方式：基于公共信息平台的松散联盟 可行性分析：有其可行性，但也有其脆弱性,德国邮政(Deutsche Po

10、st World Net),1998年，德国邮政参股DHL。 1999年，德国邮政收购瑞士丹莎物流公司和美国的空运提供商AEI。 2002年以来，DHL在亚太地区的加大投资。 中外运-敦豪 敦豪日本公司 2003年，德国邮政收购美国安邦快递。,联合包裹（UPS）,2001年，UPS收购了飞驰（FRITZ）集团公司旗下的加利福尼亚物流公司。 2004年，UPS收购了CNF公司旗下的万络全球货运代理公司。 2004年，收购其在亚洲的合资公司，UPS大和速递。 2005年，收购中外运的合资公司的网络。,联邦快递（FedEx）,1989年， FedEx为了扩大势力收购了飞虎航空(flying tige

11、r)公司。 1998年，FedEx收购Roadway包裹公司(RPS)。 2001年，与美国邮政管理局（USPS）结成联盟。 2004年，FedEx图文快印公司Kinkos。,第6章 第三方物流企业发展战略,4. 第三方物流的集成策略,第四方物流的含义,第四方物流供应商是一个对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案的供应链集成商。,第四方物流的启示,建议提供一整套完整的供应链解决方案 执行 实施 变革 再造 力图通过其对整个供应链产生影响的整合能力来增加价值,协同提高者：为第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技术和战略技能 方案集成

12、商：为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案 行业创新者：为多个行业的客户开发和提供供应链解决方案,第四方物流商的运作方式,第三方、第四方物流联盟的必然性,提高双方的生存能力 解决我国物流现状的必需途径,第四方物流发展的局限性,我国第四方物流市场供需双方都未成 我国第三方物流还未成熟,第三方物流集成策略思路,供应链集成物流服务策略 第三方物流功能集成策略 应用公共物流平台策略 物流园区 物流中心 配送中心,物流园区：一家或多家物流（配送）中心、物流服务经营者在空间上相对集中的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。,物流中心（Logistics Center）：指从事物流活动的场所或组

13、织。 主要面向社会 物流功能健全 完善的信息网络 辐射范围大 少品种、大批量 存储、吞吐能力强 物流业务统一经营管理,配送中心 (Distribution Center)：指从事配送业务的物流场所或组织。 主要为特定用户服务 配送功能健全 完善的信息网络 辐射范围小 多品种、小批量 以配送为主，储存为辅,第6章 第三方物流企业发展战略,5. 第三方物流企业市场定位策略,从事运输代理、物流代理的第三方物流服务的定位,运输代理：指接受委托人的委托，代办各种运输业务并按提供的劳务收取一定报酬的代理人 是第三方物流服务的一种类型，并不是实现第三方物流的必要条件 物流代理：是物流渠道中的专业化物流中间人

14、，以合同的方式在一定期间内提供所有或某些方面的物流服务 是第三方物流商的一项业务功能，但绝不能代表全部第三方物流业务,依托既有优势发展第三方物流,依托海运优势的第三方物流 依托快运网络的第三方物流 依托海关监督的第三方物流,依托技术资源发展的定位策略,利用公共物流服务平台 创建物流服务品牌效应 完善物流信息系统功能,经营方式定位策略,物流连锁经营定位 连锁经营是以统一经营目标、品牌、服务等为基础的竞争策略。为连锁机构提供物流服务应考虑： 一体化物流管理 资源统一调度 标准化的供应链管理,麦当劳与夏晖(HAVIGroup)的物流合作,麦当劳和夏晖独特的外包模式 餐厅与物流中心精细有序的对接 冷链

15、管理秘诀标准化与跟踪,企业之间合作定位 纵向合作的定位模式是沿产品形成、流动方向独立地从事供应链不同业务的企业之间存在的合作经营关系 横向合作的定位模式是指彼此相互独立地从事供应链相同业务的企业之间存在的合作经营关系 网络化合作定位模式是指供应链上既有纵向合作又有横向合作的多方位合作经营关系,经营方式定位策略,第6章 第三方物流企业发展战略,6. 第三方物流企业风险及其规避,第三方物流企业供需战略联盟,供需战略联盟定义 第三方物流服务商与制造（零售）商因物流供需建立起来的一种有计划的持久性合作关系。,物流需求方动机与风险规避,物流需求主体的动机 提高核心竞争能力 提高服务质量 降低物流成本和总成本 节省投资 快速进入新兴市场 保持弹性 降低投资风险,需求主体的风险 第三方物流企业的能力限制 第三方物流企业的败德行为 企业信息的外泄与失误 企业内部的反对 协调的困难,需求主体风险规避措施 确定外购物流服务的具体内容要求 选择合适的第三方物流供需联盟伙伴 建立科学