生产运营管理

1、企业生产运营管理,企业的基本经营理念有三： 第一，维持企业生存，为股东创造利润； 第二，占领市场空间，向社会提供好的产品； 第三，企业和员工共同发展。 经营理念是以 为根本理念,市场对制造业的要求,5、国际化 的竞争,1、多种少量 的订货方式,企业,2、产品单价 低，市场需求价 廉物美的产品,3、品质要求 提高与售后 服务的加强,4、交期缩短, 轻而易举获利的年代已经过去 聪者谋 、智者谋,用精益擦亮我们 的眼睛,构筑一流生产管理体系 1. 构筑一流生产管理体系,一 流 生 产 管 理,效 率 管 理,成 本 管 理,设 备 管 理,安 全 管 理,人 力 资 源,士 气 管 理,品 质 管

2、理,计 划 管 理,精 益 生 产,经 营 管 理,6S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础,我们面对外在环境的困难,人民币不断升值(6时代)； “中国制造”不断受到质疑和检验； 劳动用工制度日益完善，薪资只升不降； 多数行业进入惨烈的“红海”竞争； 招工招聘人才困难，同时流动率又居高不下； 危机的时期,客户和市场的困难,多种化及少批量的生产趋势 订单价格滑落，市场要求价廉的产品 品质保证与售后服务的加强 交货日期的缩短化 产品更新换代更快，要求不断创新,内部发展的瓶颈,缺乏自我品牌，利润空间小 研发能力低，难于开创领先的产品领域 经营者想要多元化、国际化来发展事业 没有能力和忠诚

3、度兼具的管理团队 内部的规范化管理欠缺 交货及时性问题严重 品质管理能力不足,如何应对上述问题,1、外部环境不是个别企业能够改变的，因此抱怨 是解决不了问题的，必须去面对； 2、强化内部的“强身健体”更为重要； 3、比同行更早迈出实质的一步进行管理改善，不要抱着“别人都没有做，我们等等看”的思想； 4、管理的改善和提升需要时间的沉淀，切忌急功近利。,胜任降低成本要求的经营体质,用以往眼睛向外寻找利益的方式是不够的，要眼睛向内寻找问题、浪费和不足； 尽量用科学的管理代替拍脑袋的决策； 建立目标意识和目标体系，导入“结果比过程重要价值”的观念； 优化流程，规范管理 追求精益生产管理 ,完善组织和人

4、力资源政策, 精简及现代的架构及成员（运营的模块） 明确的工作职掌 明确的职位规范 严谨的人事管理制度 具有竞争力的薪资水平 公平竞争的考核及升迁制度 全员增能的教育训练制度 畅通无阻的沟通制度,内部健体强身的目标,胜任降低成本要求的经营体质 多品种少批量、短交期常变化的生产体制 全面品质保证的产销管理 适时适量的交货管理 合理化、规范化、电脑化的流程管理 完善组织和人力资源政策 .,企业的生命同样遵循这个法则 适应市场环境者生存 要求：完善的管理体制、快速的市场反 应机制、供应链的协同作战,企 业 的 生 命,【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称之为企业的核心。现场管理的成

5、功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关键。,现场决不是狭义意义上的“车间”！ 现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人,现场中心主义-决战在终端市场、决胜在生产现场,生产与运营管理的演进,1910s 科学管理运动和大量生产方式 代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford 动作与时间研究 大量生产 ( Mass production ) 装配流水线 1930s 统计质量检验与工业心理学

6、 代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo 霍桑试验 (Hawthorne studies) 1940s 运筹学 代表人物：George B. Dantzig, 线性规划的单纯型方法,生产与运营管理的演进,1950s 项目计划技术 计划评审技术 (PERT)，关键路线法 (CMP) 成组技术(GT) 1970s 物料需求计划与全面质量管理 代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨 物料需求计划 (MRP) 全面质量管理 (TQM) 1980s 准时生产方式与柔性制造系统 代表人物：大野耐一，Eliyahu M.

7、Goldratt 准时生产方式(Just-In-Time ) 柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM， 服务领域的工业化大量生产方式 最优生产技术 (OPT),生产与运营管理的演进,1990s 业务流程重整与供应链管理 代表人物：Micheal Hammer, 业务流程重整 (BPR) 因特网，EDI, 电子商务 供应链管理 企业资源计划系统 (ERP) 2000 - 大规模定制 大规模定制 ( Mass Customization ) 运营管理的竞争焦点 成本 质量 交货期 柔性,精益生产： Lean Production “精” 字为完善、周密、高品质、一切从简之意； “益” 字为

8、利益、效益、不断进取之意。精益体现了“精益求精”。 其综合了“单件生产方式”和“大批量生产方式”特点，避免了高成本,又增加了灵活性。,强调：以“ ”为中心，以“简化”为手段，以“尽善 尽美”为最终目标，尽量消除一切浪费，以整体优化的 观点，科学、合理的组织与配置企业的生产要素。 目的：企业的市场应变力增强，取得更高的经济 效益。, 精益生产强调,精益生产的目标,精益生产的总目标 ： 最大限度地获取利润 三大子目标： 1、零库存 （消除不必要的库存） 大量库存会掩盖生产系统中存在的各种问题。 2、高柔性 企业能适应市场需求多样化的要求 组织柔性 劳动力柔性 设备柔性,精益生产的目标,3、零缺陷

9、消除各种引起不合格品的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平，追求“无缺陷”。,探讨产生每项浪费的原因有哪些？产生怎样的问题点？如何应对相应的问题点？,1、等待的浪费 2、生产过量的浪费 3、运输搬运的浪费 4、库存的浪费 5、动作的浪费 6、加工过程的浪费 7、不合格品（缺陷）的浪费,准时化 适时 、适量 、适物,精益管理的基本内涵是以最优的工作品质、最高的管理效率，最大限度的发挥资源的使用价值，实现企业经济效益和社会效益的最大化；根本方法是通过整合系统资源、优化业务流程、细化过程管控等举措，达到节约成本、提高工作品质、提升管理效能的目的。, 精益的五原则,企业的运营目的,制造产品？,

10、制造利润？,企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的 头等大事！,精益思想告诉我们,企业经营的目的是制造利润 在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。 售价=成本+利润（计划经济时） 售价成本=利润（市场经济时） 售价利润=成本（精益思想 TPS） 确保利润的成本倒留法,注重经济性，努力缩短交付周期，更好地为客户服务,基于精益时间的思路,消除浪费的思路,改进机遇,实现精益生产的十大招数,第一招 流程式生 产的U型 布局,第二招 选用适应 流程式制 造的设备,第三招 实施一人 多序的标 准作业,第四招 用TPM防 止机器故 障,第六招 用5

11、S和目 视管理管 理现场,第十招 不断追求 完美持续 改善活动,第五招 确保生产 的现场品 质,第八招 小批量多 频次生产 快速换模,第九招 快速信息 传输看板 拉动系统,第七招 流程制造 的基础平 准化生产,6S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全与目视管理,从这里开始,拉动 体系的改善,设备的改善 自动化，TPM,价值流分析 消除浪费,防错改善 观察操作者的工作方式并制定标准工作法,到达这里,沿 这 条 路,生产与运作管理,生产的本质,运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜环境(Env

12、ironment)下，满足规定的质量(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。,运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产,生产与运作管理发展历史,INPUT OUTPUT,生产管理的位置,转换过程,CONTROL,企业的经营目的追求利润,管理方向,管理方向,追求,及时、快速应对市场的需求,低成本的提供满足市场的需求,企业的经营目的,缩短施工周期 柔性施工系统,降低成本（减少浪费）,缩短生产周期、柔性生产系统：,及时、快速应对市场的需求,生产管理的思路和方法,理解“造人与造物”？,发表您的高见?,Make People Before Making Produ

13、cts MP-B-MP,认识培训ASK三要素？,管理者的工作大部分要由其部属来完成,那么，他的责任就是训练部属与其一样,有更强的工作能力和责任感。 “以身作则、言传身教” ，就是以“此时无声胜有声”的方式不断地告诉部属正确的方向、做事方式。,第一维度 以身作则，言传身教,第二维度 观念教育，技能训练,观念教育与思维拓展方法 1、集体早会 配合整体，宣导性的教育 2、单独沟通、约谈 深层次教育，涉及个人价值观念 3、读书会/工作会 专题性，启发性，讨论性 4、参观访问 取经，点化 5、外派教育 系统性,第二维度 观念教育，技能训练,技能提升训练方法 1、工作轮调：提升技术和管理能力，培养协作和全

14、局观 2、职务代理：提升层面，培养系统性 3、实习实践：积累经验 4、研讨启发：开拓领域 5、课堂训练：完善、巩固技能体系,第三维度 工作教练，绩效伙伴,员工工作能力的70%是在直接上司的训练中得到的,绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。,第三维度 工作教练，绩效伙伴,影响力,领导影响力,个人影响力,外部 影响力,传统因素,职位因素,资历因素,服从感,敬畏感,敬重感,才能因素,感情因素,品格因素,知识因素,敬爱感,敬佩感,信赖感,亲切感,外部 影响力,个人 影响力,权威,挑战极限的TPM,TPM的起源,1- BM事后保全,2- CM改良保全,3- PM预防保全,4- MP保

15、全预防,5- PM生产保全,1950年以前，半自动、手动操作设备多，结构也简单，常采用的方法。在设备出现故障后再维护。,1950年以后，人们发现设备故障总在某部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其改良。,1955年前后，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是对这类故障提出了维护方法。,1960年前后，工业技术不断进步，人们开始需要不发生故障的设备。维护从设计、制作、安装开始。,1960年前后，美国GE公司综合上述保全方法，提出了一套系统的保全方案。即TPM的前身PM。,Break down Maintenance,Corrective Maintenance,Preventive

16、Maintenance,Maintenance Prevention,Productive maintenance,TPM管理工程要从改变心智模式做起,传统心智模式 只要是设备， 反正是要出故障的。 建立新的心智模式： 故障的语源：,1.培 训,为有效推进TPM活动，实现对现有工作的变革，员工必须具备更良好的意识，掌握必要的各种 技能。 企业和部门必须根据活动的需要，积极开展对员工的教育和培训工作，全面提升员工素养（良好的习惯）和各方面的能力。,设备维护最基本工作,清扫：不只是表面，要让设备、工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷暴露出来，及时排除； 润滑：少油、缺脂造成润滑不良，使设备运转

17、不正常，部分零件过度磨损、温度过高造成硬度、耐磨性减低、甚至形成热疲劳和晶粒粗大的损坏。应定时、定量、定质、及时加油、加脂； 紧固：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、滑动、脱落而造成的故障。 堵漏：防止、堵塞润滑油脂、压缩空气、蒸汽、水、冷却介质、冷气、热量泄漏。,2.自主维护TPM的展开,自主维护的负责人,设备操作人员 设备维护人员 可靠性/可维护性工程师 自主维护团队的支持人员： 工业工程师 工艺员 工装设计员 质量工程师 管理人员等,点检准备,定点： 确定点检设备关键部位，薄弱环节 定项： 确定点检项目即检查内容（技术水 平匹配，仪器仪表配套） 定标： 确定点检检查项目的判定标准（设

18、备技术要求、实践经验） 定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、 负荷、经验、可调）,点检准备,定法： 确定点检方法（解体,非解体,停 机,非停机,五感,仪表） 定人： 确定点检人员（按照不同点检分 类确定） 定表： 确定点检表格 定记录： 确定点检记录内容项目及相关分析,TPM的寻找和清除“六源”活动,污染源 清扫困难源 故障源 浪费源 缺陷源 事故危险源,设备一生管理的概念,生产 运行 试车 清洁 点检 验收 初期 采购 安装 管理 保养 前期 招标/选型 制造 管理 使用期 润滑 决策 设计 技改 内部维修 调研 规划 更新 合同维修,设备管理的工作内容 初期管理(设备选购、安装调试、初

19、期运行）； 设备管理台帐； 设备使用和维护管理（日常使用和保养）； 设备点检与维修管理； 故障分析与履历管理； 工模夹具及备件管理； 设备运行指标管理； 设备持续改进。,设备的8大浪费和生产综合效率的关系,生 产 综 合 效 率的 计 算,良品率 = 100 (例) 良品率 = 100=98%,生产综合效率 = 时间运转率性能运转率良品率 0.854 0.488 0.98 100 = 40.84 ( % ), 故 障, 准备、交换、调整, 速 度 低 下, 空 转、 暂 停, 修 理再 加 工, 废 弃, 计 划 保 全, 生 产 调 整,8 大 浪 费,时间运转率= 100 (例) 时间运转

20、率 = 100=85.4%,日.历 时间-,日.历 时间,性能运转率= 100 (例)性能运转率= 100=48.8%,加工数量,-,数量,400,个,- 8,个,400,个,攻克六大损失(OEE),计划维护,设备管理,培训,自主维护,攻克六大损失,AMW活动的开展,AMWAutonomous Maintenance Workshop 设备自主维护加速改进活动 实施全面生产维护TPM的具体高效手段 设备维护的全面性体验,开展AMW小组改善活动,AMW的八个步骤,TPM推进八大忌,1、忌一把手不闻不问，不下决心 2、忌无专职推进组织 3、忌虎头蛇尾，不持之以恒，TPM是持久战 4、忌急于求成，做

21、不好第一步，不进入第二步 5、忌无TPM的流程和实施计划 6、忌没有投入，没有投入就没有产出 7、忌缺乏检查评估体系和激励机制 8、忌不同内容的管理脉冲，狗熊掰棒子,通过TPM管理人的可靠性,成也管理 败也管理 结论：设备可靠性 人的可靠性 从管理做起 依靠TPM,6S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全与目视管理,从这里开始,拉动 体系的改善,设备的改善 自动化，TPM,价值流分析 消除浪费,防错改善 观察操作者的工作方式并制定标准工作法,到达这里,沿 这 条 路,标准工作: 对每项工作活动的精确描速。包括标准的工作顺序、标准在制品、节拍时间的平衡三大要素, 1.标准工作顺序 为完成工序中一

22、项单独的操作所需的工作顺序。 2. 标准的在制品 实施工作和满足生产速率所需的最少在制品。 3.节拍时间的平衡 客户的消耗率,每天工作的时间 每天要求的数量,记住.,什么是标准工作？,明确资源需求和用途 提高过程改进能力 区分正常和异常情况 加强对新员工的培训 暴露隐藏的浪费,建立标准工作的益处,节拍时间 = 60 s,现状调查表 是对产品的生产过程进行调查分析的记录表。分析人流、物流与信息流, 找出存在的问题，确定期望改进的项目与机会。 标准工作表 显示各区域的布局和各工序过程中产品的流动。（显示零件的流动/人的走动） 时间观察表 用于收集时间数据。记录各步工作任务和所用时间。 百分负载表

23、表示常规生产周期中各参与人员的负载情况。使用时间观察表上收集的 数据。 标准工作结合表 详细描述某个人在一个工作循环中的工作以及所花费的时间。,标准工作的工具,标准工作法改进循环流程,年日本丰田汽车公司将民间这种管家办法借鉴到企业管理中，取得了成功，并迅速被各行业所运用。形成了今天的6S管理理论。,日本企业的生产现场以整洁、有序、高效闻名于世，这一切都归功于日本企业普遍采用了这种优秀的管理方法6S管理。,6S品质,地物明朗化 人规范化 6S是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。,6S 活 动 强 调,客户或老师怎样看现场： 1、观察员工是否按标准程序工作，查

24、找造成品质问题的证据； 2、材料流是否自始自终以平稳的节奏运行，员工按既定的节拍投入到增加价值的工作中； 3、运行情况是否有视觉的证据，过程处于标准状态； 4、员工积极参与解决日常问题； 5、流程是否不断优化。,6个S之间的关系,素养 5S,整理 1S,整顿 2S,清扫 3S,清洁 4S,安全 6S,6S的思路简单朴素，就是针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作品质的目的。,第一步：外行看热闹，建立正确意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 重在维持、改善。 第二步：内行看门道，明确岗位规范 运作流程明确，控制点得

25、以监控 重在精细、规范。 第三步：企业看文化，凡事执行彻底 公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。,可视化管理系统,管理系统的区别,小组讨论： 结果和过程的关系是什么呢？ 如何才能有好的结果呢？,明天才来看问题，对于今天的结果已经无药可治,我们怎么管理,到现场来观察 挑战现状，提出问题 全力支持帮助解决问题 参与、沟通，以达成共同的目标 通过指导提升下属解决问题的能力，发展员工,管理者的唯一目的就是使车间能够满足客户的需求！,“没有什么真正改变，除非管理者的行为改变了.” - David Manns “Creating a Lean Culture”,什么是可

26、视化,一个可视化的现场是透明的- 我们可以一眼就识别出问题或异常 现场的可视力表现为浮现问题的能力 现场力表现为解决问题的能力,什么是问题,（应有的样子）理想状态,标准 / 基准,现状,与理想状态的距离,= 高层次的问题,与标准 / 基准的距离,= 一般层次的问题,79,可视化提供给管理者快速识别是否实际状况没有满足期望并采取行动的能力,可视化控制,可视化控制的目的： 关注过程 易于比较实际状况和期望的结果,可视化将管理者标准化工作的“能量”转变为（结构的和有记录的） “关注过程”： 期望 VS. 实际 ， 差异（如达不成期望）的原因,汽车的传动装置！,可视化管理 五个“关键” 可视化指标,指

27、标量度 使良好状况和不良状况成为可视化元素，以便区分异常状况和正常状况 安灯 一种简易且经济的方法，用来通过可视化元素或声音元素强调异常状况,安灯在可视化管理中用于控制异常状况并做出响应的关键元素！,问题可视化与跟踪 使发现问题、制定应对措施、确定解决问题的人员以及确定解决问题的时间等过程的进展情况可视化并对其进行跟踪,材料控制 显示所有材料可供使用，否则突出显示为异常,生产状态控制 通过使显露的状况/隐藏的状况可视化，使每个人对工作场所的状况了如指掌,可视化管理体系揭示异常状况,每日责任系统,是什么.? 管理者每日细查可视化的数据来决定由谁采取什么行动 每日简短的、结构性的和分层级的站立会议

28、 利用可视化的行动分配资源，设定完成时间，并跟踪完成情况 解决实际状况和目标/期望之间的差距 目的是什么.? 帮助我们来识别和执行改善的机会 确保针对昨天的问题有解决方案、任务分配和跟踪,如何发生. 每日责任系统发生在每班第1小时4个简短的每日会议,纪律和管理者的挑战,如果管理者没有纪律地来执行前三个元素的内容，那么建立管理者标准化工作、可视化控制和每日责任系统将毫无价值！,谁使精益管理系统有效？ 是您 !,即便是上帝，也有求于关系的时候 马克吐温,建立良好的工作关系,为什么要协调？, 工作是靠大家一起做的； 每个人的知识水平、掌握的信息、思考的方式各不相同，往往对事情的做法也不一致； 只有靠

29、协调统一正确的方向，形成的合力才会最大。,卑微自己，倾听别人 最成功的主管都是善于倾听的人 上帝造人：一张嘴、两个耳,协调之前先倾听,好的沟通就是得体，得体地说话与做事！,主管应清楚的五个基本问题,我的客户是谁？ 客户对我的期望是什么？ 我如何满足客户的这些期望？ 怎样知道客户满意与否？ 客户不满意时如何改进？,如何减少协调,组织内成员应建立职务意识 制定工作程序、工作标准规范、工作方法 制定工作计划与目标 沟通渠道，学习沟通技巧,请 牢 记,工作协调的核心目标是为了使事情做得更好，更有效!,团 队 素 养 的提升,成功团队的特质 清晰的目标，共同的愿景 共同遵守的游戏规则 一个核心（卓越的领

30、导者）,狼 性 团 队,发展中的企业犹如一只狼。狼 有三大特性，一是敏锐的嗅觉;二 是不屈不挠；三是群体奋斗的意 识。企业要扩张，必须具备狼的这三个特性。 华为公司总裁： 任正非,三位一体的素养培育,指责高手,被指责高手,感受高手,素 养,无论何时,只要有为客户而提供的产品和服务，就有价值流。挑战就在于能否看懂价值流！,VSM 价值流图,根据适当顺序执行的、为客户创造价值的一系列步骤 完整的价值流包括识别需求和计划（信息）以及处理（执行）所需要的步骤：信息流和材料流 价值流包括所有增值和非增值步骤 有为客户提供的产品或服务，就有价值流 可以从不同级别理解：,什么是价值流,价值流改善Kaizen

31、,两类Kaizen都是在企业内需要的 任一类的Kaizen都将对另一类有帮助 价值流Kaizen关注信息和材料流的改善 工序Kaizen关注人员、机器、工序等的改善,价值流图管理的步骤,理解目前如何运作。 我们的现状！,选择产品系列,计划和执行,设计一个精益流程。 我们的愿景！,绘现状VSM,绘未来VSM,绘VSM 的目的,价值流图例,材料流,供应商/ 客户,流程框,数据框,库存,运输,超级市场,Push 推动,流向客户或来自供应商,工序之间数量有限的材料按先进先出的顺序传送,Max 20 片,实际拉动,Buffer缓冲库存,共享流程,价值流图例,信息流,人工信息流,电子信息流,“现场观察”计

32、划,取货看板 (虚线表示看板路线),生产看板 (虚线表示看板路线),信号看板 (虚线表示看板路线),看板邮局 (收集看板的地方),Heijunka Box 均衡生产盒,通用图例,改善区域,工作区搬运,生产控制中心,操作员,关键数据框解释,Cycle Time C/T 循环/间隔时间,Value Added Time 增值时间 VAT,Lead Time Throughput Time 周期时间 L/T,通常 VATC/TL/T,某工序完成第N个产品到完成第N+1 个产品的时间间隔； 包括增值时间和不增值时间,客户认为有价值 改变产品 一次做对,一片产品通过一个流程或价值流所用的时间，有时又如下

33、细微的区别： Lead Time 从开始到结束，如从收到订单一直到客户收到产品 Throughput Time 从原料投入到成品,关键数据框解释,FPY First Pass Yield 一次良品率 通过一定的操作或流程，合格品的百分数 (第一次，没有返修) RTY- Rolled Throughput Yield 滚动良品率 是把返工排除出去的真正的过程良品率(考虑了隐形工厂) 每个步骤的一次良品率的简单乘积,关键数据框解释,Downtime% 停机率 = （计划内停工时间+计划外停工时间）/ 总时间 包括计划内和计划外的停工而损失的生产时间 计划内的停工时间，包括预定的的生产会议、换模、计

34、划中的维护工作以 及因订单原因无生产计划的时间 计划外的停工时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工 所导致的时间损耗,关键数据框解释,EPEx : Every Part Every _ 测量生产批量大小，如 每3 天才切换不同型号，那么EPE 相当于3天的生产 数量，若每天生产200片，则EPE （生产批量）= 600 片,切换时间 C/O Change Over Time,切换时间是从生产A型号的最后一个成品结束到生产B型号的首件合格品 的时间长度,选择产品系列 / 价值流的标准,3 个标准： 根据客户的要求 根据需求量 根据共享的生产工序,产品系列 是指一组可以在一个流程或单

35、元内生产的足够相似的不同产品,PQ 分析,根据需求量 / 产量来选择产品系列 有时一个生产单元只生产一个型号 一般原则：以占每天产量20%的产品型号为优先选择的产品（型号）,客户需求量产量,型号,20,选择和产品,PQ分析（产品-数量分析）,PQ :Product Quantity,现状价值流图-第1步,1. 收集客户信息 1. 确定客户，并收集如下信息: 客户名称和地址 每日、每周或每月的“产量需求” 具体的装运要求，比如每个包装箱内装的产品数量、 装运方式等 当前对客户的交货准时率OTTR是多少？（87%） 当前对客户的缺陷PPM是多少？ 2. 收集完这些数据后，将它们和客户图标放在价值流图VSM的右上角 3. 提醒：总是先画出客户和客户需求，VSM的目的是确保客户满意,现状价值流图-第2步,2. 记录产品是如何发运给客户的 多久交一次货？ 每次交货数量是多少？ 通过何种运输方式交货？ 把这部分内容画在图右侧最后一个流程与客户中间,现状价值流图-第3步,3. 整个流程一步步练习一遍 画出流程框 整个流程一步步往前练习一遍， 搞清楚步骤数和先后顺序 把这些流程框画在页面中线下方， 这样下面就可以