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文档简介

1、企业战略管理流派及理论分析2011,第7章 多元化、收购和内部 创业,第1节 多元化的理由和行业选择 第2节 多元化的两种形式及选择 第3节 多元化经营的风险与控制 第4节 执行公司层战略的三种方法 第5节 退出市场和产业的重组战略,第1节 多元化的理由和行业选择,一、多元化经营的理由 二、企业多元化经营的行业选择, 贝赞可的解释 1、主要理由:追求范围经济。 2、交易成本经济化。 3、利用内部资本市场。 4、企业经理的偏好。 5、公司控制权市场的约束。, 邹统钎的分析框架 企业成长方向 :234律 如图71所示。,图71 企业成长方向的234律,二、企业多元化经营的行业选择, 行业选择的杠杆

2、原理 1、企业进入新行业经营成功率的正相关 因素。 2、企业进入新行业经营成功率的负相关 因素。 如图72所示。,图72 行业选择的杠杆原理, 相关差异化原则 1、GE矩阵吸引力与相关性的权衡 (1970年代)。 如图73所示。,图73 GE矩阵吸引力与相关性的权衡,2、GE的“数一数二”准则结果导向的行 业选择准则(1980年代)。 康荣平的评述: GE采取的业务选择策略就是马其茨提 出的归核化(refocusing)战略。,邹统钎的评述: GE的行业选择中,转型的因素与归核的 因素并存,而且归核的因素更多。 GE从以制造业为主转入以服务业为主是 遵循了吸引力法则,而把资源集中到公司能够 成

3、为数一数二的行业中来又体现了相关性原则。,3、相关性/吸引力的权衡。 柳传志(中国联想集团): 没钱赚的事不能干; 有钱赚但投不起钱的事不能干; 有钱赚也投得起钱,但没有可靠的人去做, 这样的事也不能干。,4、相关差异化:能力分工与成长方向确定性 定理。 柳传志: 联想的选行法则是做外国有实力的大公司 所不能或不愿做的事,做国内小公司或者短视 的公司做不了的事。,结论: 行业的选择应根据企业的能力差异来决定。 即选择与自身战略资产相关,但同竞争对手 不同的行业。,第2节 多元化的两种形式及选择,一、相关多元化 二、无关多元化,一、相关多元化, 适用条件 1、企业竞争力适用于广泛的产业。 2、企

4、业具备控制官僚主义成本的战略能力。 案例分析,案例 71 松下的多元化 在发展的早期,松下对并入其公司的日 本电气精工的未来发展方向的指示是:“只 做风的生意就行”。 这家公司一直生产电风扇,后来扩展到 暖风机、鼓风机、水处理机等大量与风有关 的行业,成为“风的松下精工”。,案例72 海尔的多元化 1、发展历程 第一阶段(19841991),专业化经营:只生产电冰箱。 第二阶段(19922001),多元化经营: 第步,技术与市场均相关,进入电冰柜与空调行业。 第步, 市场相关,进入全部白色家电。 第步,市场相关,进入黑色家电。 第步,无关多元化,进入知识产业与金融产业。 2、成功经验,案例73

5、 BASF公司的多元化 1、BASF公司的业务构成,如图7-4所示。 2、化工企业为何多选择相关多元化形式? 结论:多元化形式的选择要注意行业的技术经 济特性。,图7-4 BASF公司1996年营业额的业务构成,二、无关多元化, 适用条件 1、职能性技能高度专业化,在其他产业很 难应用,但最高管理层擅长于提高不良运 营单位的赢利能力。 2、企业管理者拥有良好的组织设计能力, 能控制和降低官僚主义成本。, 案例分析 案例7-4 春兰进入摩托车行业 1、动机和条件。 2、过程和结果。 1994年,春兰空调如日中天,但它却出人意料地进 军摩托车行业。 1997年,春兰兼并了南京东风汽车公司,进入汽车

6、 行业。,不到一年时间,春兰空调的市场份额由30下降到 7,在国内市场由第一降到第六。 全国家电企业销售额排名,1995年前春兰一直超过海 尔位居老大(1995年春兰53.33亿元,海尔43.35亿元), 1996年海尔超过春兰(春兰56.6亿元,海尔61.2亿元)。 从此,春兰一直落后于海尔。 中国汽车工业年鉴中,1999年全国摩托车销量排名, 春兰以4亿元的销售额(相对于整个集团销售额180亿微不 足道)名列第31位。,3、失败的原因。 春兰进军摩托车行业的结果,使其主业失去了原先的 竞争优势。它是一次不成功的战略转型。其原因: 行业相关性差。 行业吸引力小。 违反行业进入次序链。,第3节

7、 多元化的风险与控制,一、多元化风险的来源 二、多元化风险的控制,一、多元化风险的来源, 企业家与多元化经营风险 1、企业家决策的有限理性。 2、导致企业过度多元化的原因。 多元化风险的其它来源 1、多元化进入的方式。 2、多元化经营的相关性。 3、产业特点。 4、财务能力。,案例7-5 “巨人集团”借巨资经营房地产 “巨人集团”原本是一个生物工程企业,主导产品 为“脑黄金”。1990年代初,房地产业兴旺,该企业主 要领导人史玉柱(拥有90%以上的股权)独断决定投资经 营房地产,其贷款额超过自有资金十几倍。到了1994 1995年,房地产业突然遭遇严峻的经济形势,销售困难, 加之资金周转慢的行

8、业特点,最终企业破产。 其教训: 1、在行业选择上切忌“跟风”; 2、选择无关多元化战略要慎重; 3、投资经营新产品要量力而行。,二、多元化风险的控制,控制多元化经营风险的关键: 冷静地识别不宜于开展多元化的情况。 1、企业家能力缺乏。 2、核心能力不匹配。 3、组织管理能力不足。 4、主业发展不充分。 5、资金供给量有限。 6、经营环境不成熟。,第4节 执行公司战略的三种方法,一、内部创业 二、收购 三、合资公司,一、内部创业,成功的内部创业要遵循以下原则: 1、将基础研究资金交给大学等机构的研究人员。 2、将大量的研发资金直接用于商业化。 3、在研发和营销人员间建立更紧密联系。 4、在研发

9、和制造人员间建立紧密联系。 5、通过项目团队整合不同的职能协助产品开发。,二、收购, 收购的益处 1、收购是实施水平整合战略的主要方法。 2、在进行多元化或垂直整合时,企业通过收购进入新 的或自身缺乏重要竞争力的领域。 3、当速度非常重要时,收购是一种有利的进入模式。 4、收购比内部创业风险更小。 5、如果进入的产业已相当稳定且现有企业已受到进入 壁垒的严密保护,收购将是一种偏好的进入模式。, 收购的缺陷 成功收购的原则,三、合资公司, 合资公司的益处 1、一家企业也许不愿意通过收购进入新的业 务领域,但由于风险和从头操作的成本又不 愿完全自立自为。 2、通过引入外部公司的力量提高了成功兴办

10、新企业的可能性。, 合资公司的缺陷 1、新业务成功后须同他人分享利润。 2、须同合作者分享控制权。 3、企业有可能将关键的技术诀窍泄漏给合作 方,反过来同自己竞争。,第5节 重组,一、业务重组的内涵 二、实施业务重组的原因,一、业务重组的内涵,重组是高度多元化企业剥离某些业务和退出 某些产业以专注于核心竞争力的一种战略举 措。,二、实施业务重组的原因,高度多元化企业之所以要进行业务重组,主要 由于股票市场对这类企业股票的价格进行多元 化折扣。其具体原因: 1、投资者往往认为这些企业缺乏支持自己参与多种产业 的多元业务模式。 2、投资者经常被高度多元化企业合并财务报表的复杂性 和缺乏透明所迷惑,它们通常无法反映每一具体业务的真 实情形。,3、许多投资者从经验中知道经理们倾向于追求更多的多 元化或出于错误的原因进行多元化,而不是为了提高盈 利能力。 4、管理流程和战略中的创新消除了垂直整合

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