管理学3(计划).ppt

1、MBA核心课程,管 理 学 （计划与战略）,RESEARCH CENTER for INDUSTRIAL ORGANIZATION,胡汉辉 教授、博士生导师,将讨论的问题,计划与战略 核心能力理论 目标管理 战略选择：企业还是集群？,计 划 与 战 略,计划的定义,计划是管理的首要职能。它是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径作出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。 我们讲述管理者的计划工作，就是把计划作为一种特定的管理行为，其内容包括规定组织在未来一段时间内所要实现的目标，以及实现这些目标的途径（即计划方案）。,计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。,

2、计划内容包括“5W2H”，即计划必须清楚地确定和描述下述内容： What 做什么?目标与内容。 Why 为什么做?原因。 Who 谁去做?人员。 Where 在何地做?地点。 When 何时做?时间。 How 怎样做?方式、手段。 How much花费多少资源？,战略计划与战术计划的区别与联系,战略计划侧重于确定企业要做什么事（what）以及“为什么” （why）要做这事。 战术计划是规定需由“何人”（who）在“何时”（when）、“何地”（where），通过“何种办法”（how），以及使用“多少资源”(how much)来做这事。 简单地说，战略计划的目的是确保企业“做正确的事”，而战术计

3、划则旨在追求“正确地做事”。,计划工作的程序,收集资料,确定目标,分解目标,综合平衡,编制计划,计划工作的过程大致包括以下五个阶段：,下达执行,战略分析,所谓战略，就是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。 合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。 战略分析是管理的重要内容。,波特著名的竞争三步曲是竞争战略、竞争优势和国家竞争优势,波特的竞争优势理论概述,价值链理论：“（行业）竞争优势”论 1980年竞争战略 五种作用力模型：如何分析竞争优势 1986年竞争优势 钻石模型：国家竞争优势论 1990年国家竞争优势 内地城市的竞争优势： 19

4、95年,竞争战略,集团发展战略 扩张战略 收缩战略 维持战略 组合战略 企业（部门）发展战略 标歧立异（差别化）、成本领先、目标集聚（长期坚持）,五种作用力模型,潜在进入者,替代者,上游企业,下游企业,同业竞争,战略分析：波斯顿矩阵,（企业）市场占有率,市场增长率,低,低,高,高,明 星,问 题,金 牛,瘦 狗,简单的战略分析：SWOT分析,机会,威胁,内部优势,内部劣势,I,II,III,IV,增长型战略,扭转型战略,防御型战略,多样化经营战略,机会与威胁,竞争战略（1980）,市场竞争、企业战略,机遇,生产条件,相关与支持产业,需求要素,政府,核 心 能 力 理 论,核心能力理论概述（1）

5、,Penrose对于企业成长的经典性研究(1957) Learned提出组织的能力是其内在的抵御外界进攻的能力。每个组织都有表面的和潜在的优势和劣势以与其它组织相区别（1969） Wernerfelt提出了基于资源的企业观，认为企业的获利能力取决于企业所拥有的特有稀缺资源（1984）,核心能力理论概述（2）,1988 Cool等人用实证表明美国制药业同一战略集团中企业的绩效具有明显的不同 Prahalad与Hamel在1990年首先提出了核心能力的概念，它是一个组织中的积累性知识，特别是关于协调不同生产技能、进行有机结合的学识。通过知识整合来使企业具备独特的、不可仿制的经营能力，从而获得长期的

6、经营优势。 1991 行业内差异大于行业间差异,核心能力的理论要点,行业间差异小于行业内差异 单一的有形资产通常不具有很强的异质性，因而不能形成企业难以模仿的独特优势 核心能力的特点 能较长期地转换为经营优势 短期内不可复制 与特定组织的知识相连 因此，技术、经营和管理人才具有两重性。,为什么1980年代会兴起（波特）战略革命,一大批公司在70年代因战略问题而走向衰亡 1977年，数字设备公司的创始人兼CEO奥尔森断言“没有人在家中需要计算机”。而同年乔布斯等人创立了“苹果电脑公司”，开始了个人电脑的革命 公司必须具有面向发展的新角度，这就是战略。有战略、有思路，才有出路,为什么1990年代会

7、时髦（ Prahalad）核心能力,一大批企业的成功基于核心能力 索尼的“领先一步”和“越做越小”。 因特尔只造“奔腾的心”，甘做配套商 微软开发“视窗”软件,技术优势：制造的能力 作业管理 市场优势：经营的能力 营销管理 知识优势：整合的能力 战略管理,认识核心能力（管理发展）的三个阶段,目 标 管 理,目标实施的整体协调,正常运行的组织中存在着一个目标网络（树）,对目标管理的分析,1、传统目标分解方法,目标通常是由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。在这个过程中，目标的执行者不过是被动的目标接受者。向下下达目标的人通常又不必亲自去实现这些目标。,存在的问题：,容易

8、导致下属对目标不够负责、应付上级等方面的问题。此外，还存在一些潜在问题，其中最重要的是易造成目标模糊和扭曲。,目标管理法（德鲁克于1954年提出）,目标管理（MBO）基本思想（五点）,企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。,目标管理是一种程序，使一个组织中的各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。,每个管理人员或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或员工对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。,管理人员和员工靠目标

9、来管理，以所要达到的目标为依据进行指挥和自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。,企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标,目标管理的过程,目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准、有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。在理想的情况下，这个过程开始于组织的最高层。当然，它也可以从分公司一级、甚至更低层开始 。,例如目标管理可以首先开始在一个分公司建立，随后逐级建立到管理的最低层而形成一个互相联系、互相支持的目标网络。在分公司经理的领导和指导下，无论在增加利润、成本降低、改善经营等方面都取得了成功。不久，其他一些分公司经理和企业总经理

10、也产生了兴趣并力图实行类似的目标管理计划。,制定组织目标,明确组织作用,执 行 目 标,评 价 成 果,实 行 奖 惩,制定新目标,制定目标,它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标、期限 、衡量目标完成的标准 。,在制定目标系列时，主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。,明确组织的作用,理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。,执行目标,评价成果,成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间的评价，以及各层次的自我评价，即360度评价。,

11、上、下级之间的相互评价，有利于信息、意见的沟通，从而有利于组织活动的控制；横向的关系部门相互之间的评价，有利于保证不同环节的活动协调进行；而各层次组织成员的自我评价，则有利于促进自我激励、自我控制以及自我完善。,实行奖惩,制定新目标并开始新的目标管理循环,组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员行为的改善。,成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供参考和借鉴在此基础上，为组织成员及其各个层次、部门的活动制

12、定新的目标并组织实施，便展开了目标管理的新一轮循环。,目标管理法提出了一种新的目标设定逻辑，使组织内目标制定过程从单纯的自上而下转变为上下结合，并形成了一个通过协商的目标层级结构。 在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工都提供了具体的个人绩效目标。这样，目标管理法就不仅保证了各层管理人员的“承诺意识”，而且也使得目标设定真正成为提高工作绩效的动力。 因此，MBO法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单单是计划或目标的设定方法目标责任制。,当目标是在协商一致的基础上得以明确时，组织成员就具备了合作和协调的重要基础。如不然，组织中的各个部门甚至每一个人都只按照自己的想法采取行动，不仅形不成合力，而且必然会产生许多矛盾和摩擦。目标管理法