制造业效率提升技法

1、永续经营之根本持续获得利润,所谓管理，是指利用拥有的的 资源，建立过程控制，完成增加价 值的转换（或称新的价值）过程。,产品价值资源管理成本,永续经营之根本,JIT精益生产、TQM全面质量管理、SCM供应链管理、6、MRP（ERP）,IE工业工程法、VA价值分析法、QC统计手法,四种常用改善手法,什么是工业工程（IE）,工业工程(Industrial Engineering)： 是对人员、物料、机器设备、信息所组成的 集成系统进行设计、改善和实施的学科. 它综合 运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和 技术, 以及工程分析和设计的原理与方法, 对该系 统所取得的成果进行确定、预测和评价。”

2、 美国工业工程师学会(AIIE),什么是工业工程（IE）,IE是从事于设计、改革和设置关于人员、材 料和机器设备的综合使用及消耗的详细分析， 以求提高企业生产效率、利润率和经济效果。 美国百科全书 IE是通过对人员、材料、机器设备组成的系 统设计和改进，从而提高生产率并降低成本 的技术。 日本IE研究会,程序分析,动作分析,作业流程分析,业务流程分析,联合作业分析,两手作业分析,动 素 分 析,VTR 分 析,方法研究,经济原则,产品工艺分析,PTS 分 析,动作经济性原则,流程经济性原则,的主要分析技术（1）,IE,时间分析,运作分析,动作要素时间分析,单位作业时间分析,秒表时间分析,VTR

3、 分 析,连续运作分析,采 样 分 析,加工路线分析,搬 运 分 析,配置研究,标准时间设定,作业测定,生产能力平衡,的主要分析技术（2）,IE,IE的主要标准制度,标 准 资 料,标准时间设定方法,生产工艺标准,工序设定标准,效率计算标准,为标准成本计算提供数据,工装夹具制作标准,作业标准与标准作业管理制度,一、如何做程序分析-方法研究,把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号形式进行记录、设计的方法，通过它可以反映工序整体的状态，从而有效的掌握现有流程的问题点，并研究制定改善对策,以提高现有流程效率。,课程内容,一、如何做程序分析-方法研究 二、布 局 分 析 三、人的效率-动作分析 四

4、、企业常用的设定时间标准方法 五、提高效率的改善方法 六、效率与生产平衡 七、精益生产（JIT）在制造过程的三大要求 八、如何提升设备效率,4大类程序分析,程 序 分 析,作业流程分析,业务流程分析,联合作业分析,产品工艺分析,产品生产工序,工序：指一个（一组）工人，在一个工作地上，对作业对象进行加工，到变换次工作为止所进行的一切连续的活动。 例如：对加工一个零件来说，使用的设备和工作地变了，工序就变了。 常见产品生产工序的有哪些种类？,工序图示符号1,工序图示符号2,练 习,仅仅流程够吗？,品质预测活动具体推进方法【工程内品质预测改善表】的活用,对象机种的全作 业项目登录,活动的基本原则,

5、首先是不制造不良！ 没有办法完全防止不良，防止流出！,品 质 预 测,在C点前排除问题称预测,保证工序一览表,机种：H5801 单元：本体,作业标准 (工序:二工段05工序),文书：05010,实际线图分析,原方法 床位 改进后,11,12,13,14,15,16,服 务 台,10,9,8,6,5,4,3,2,1,7,17,餐车,餐车,餐车,餐车,餐车,餐车,案 例,某机械装置企业70%以上的来料，只需用游标卡尺、千分尺等简单用具进行检验，其他近 30%来料检查较复杂。 该企业来料检查流程 来料到货待检验区检查合格入库 不合格进入不 合格程序,5W1H法,联合作业分析,经常有一人操作数台设备或

6、多人共同进行一项作业，或者多人共享多台设备。这时为避免时间上的等待或干涉，而对其进行效率改善的IE方法即联合作业分析。,联合作业分析用符号（无统一标准）,多人联合操作分析 改进前,改进后效率提升24%,移开顶盖,固定索具,减少24%时间,ECRS原则,业务流程分析,明确各部门日常业务所承担的责任与权利，形成清晰明确的流程。 对流程所用的数据与处理时间进行分析， 通过共享、取消、合并、重组合与简化，形成即简洁、同时又相互管理制衡的流程。,业务流程梗概图,处理过程中心业务,检查、判断或决策,可选择过程,Y,N,练习:来料不良流程,1、供应商的来料，被来料检查部门（IQC）判定为不良。 2、因该物料

7、库存没有了，如果判定为不良，明天生产线 会停线，采购部希望让步接受。 3、来料检查部门（IQC）认为必须退货，于是争执开始 了。 4、该公司还有技术部门（负责产品开发与工艺编排）、 成品检验部门（负责产品成品检验、发生品质问题时 同顾客沟通等），零件库负责将判定为允收来料入库。 请制订一个流程，明确上述来料检查部、采购部、 技术部、成品检验部、零件库在判定来料不良要特采 时 的处置流程。,目前流程分析的发展,从组织生产过程开始到产品出货为止的流程分析（Total Lead Time） 打破以往仅仅从生产工艺角度分析的狭隘的程序分析。,是改善?还是改革?,从工厂生产全流程分析进行改善,系统上的改

8、革 精益(LEAN)生产,感言在程序分析中还能做什么？,世界级企业通过程序分析关注的4个指标是什么？,股东关心的三大指标 工厂需落实的四个指标,二、布 局 分 析,布局要管理理念先行 -布局理念是什么？,布局必须是管理理念先行，否则，以后的优化、改善、统计仅仅是“拣了芝麻丢西瓜”！,布局理念是什么,“激活公司内部物流，缩短生产实物流时间”,、材料回转率=月末库存材料金额/下月使用物料金额 评价材料激活程度 控制材料的积压，减少资金压力。 2、生产领料投入开始到制造完成时间（Lead Time） 最短 3、材料回转率=月末库存材料金额/下月使用物料金额 评价成品激活程度,四种布局方式,、集约式布

9、局（又称功能式布局、机群布局） 特点： 、流程性布局 特点：,、固定布局 特点： 、混合布局 特点：,出发点：零件、人员流动较多的部门和人员应 该相邻。 布局成本函数： 布局成本=零件、人员流动量部门间流动成本 =Xij Cij,n,n,i=1j=1,Xij=i部门到j部门的流动量 Cij=单位物品I部门到j部门的搬送的成本 n=工作中心或部门总数,布局成本函数,来往矩阵：用矩阵列出设备之间（或部门之间）， 在矩阵中列出设备之间的物流量、成本 量，从而决定布局。 步骤： 1、选择典型零件，制定典型零件的工艺路线及所用设备。 2、制定设备布局的初始方案，统计设备之间的移动距离。 3、确定出零件在

10、设备之间的移动次数（物流量）和单位 移动一回的成本。 4、用实验法确定最满意的布局。（不同方案间用布局 成本函数来计算比较）,布局函数 + 来往矩阵事例,一金属加工车间有6台设备，已知零件品种及加工路线， 根据下记数据，确定该车间的最佳方案。,练习事例,设备间月平均移动次数来往矩阵,设备间移动单位次数成本来往矩阵,感言：布局的经济性原则,加工过程,生产过程,劳动过程,自然过程,准备过程,基本生产过程,辅助过程,生产服务过程,工艺工序,检验工序,运输工序,工 步,走 刀,操作项目,机动操作,机手并动操作,动 作,动作单元（动素）,工 序,手动操作,三、人的效率动作分析,动作分析与经济性,动作分析

11、或称动作研究是对生产活动中的全部作业动作进行观测分析，研究人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。是IE基础手法之一。 动作分析目的：,1、事前知道从事生产的直接人工或成本 2、提高员工效率，降低人工成本 3、降低劳动强度,如何事前知道从事生产的直接人工或成本？,掐秒表比赛,动素分析- 十八种动素,动作经济性,4个最基本的动作经济性 减少动作数 同时进行动作 动作的距离缩短 动作舒适,物料（或工具）放置点、产品组装点、操作者手的位置形成的三角形的边长越小越好。,三角形原理,四、企业常用的设定时间标准方法,标准时间（Standard Time=ST ）,标准时间5个必要条件：

12、 1、方法；按照明确的作业方法与使用固定设备 2、条件：在明确作业条件（例如环境） 3、熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练 度与必要的技能 4、劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上不 利的影响 5、品质要求：达到规定的品质要求 在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。,在对标准化生产工艺分析的基础上，科学 合理的制定出完成单位作业量时，每道工 艺对应时间, 称标准时间。,标准时间其它定义,是指有资格的作业者在有效的监督下，按照一般的速度，并且体验正常的疲劳和迟缓，按照指定好的方法，完成明确定下的品质和一定的工作量，所需要的必要时间，称为标准时间 -机械技术者协会 (美国) 被分配的工作按照

13、正常的效率来完成所需要的必要时间。但，前提是必须满足设备、工具具有正确的状态，且产品品质要求水准明确，同时有正确的作业方法 -作业时间设定全国委员会（德国）,标准时间构成,标 准 时 间,主 作 业 时 间,准 备 时 间,单 位 作 业 时 间,正常作业时间,价值作业时间,余裕作业时间,附带作业时间,准备时间： 作业者进行空箱回收、隔板拿取、拆带 、拆塑 料袋等。 修理时间(设定工序时每一个工序并不含,只有 人工成本计算人员设定等是计算),主作业时间: 是指具有作业的直接目的或者是使零件、材料 发生有用的形变、质变等变化的过程中所用的时间。,作业余裕时间(物的),与材料、零部件、机械、治具、

14、工装夹具等相关而发生的偶然的、非周期性作业变动、或者是突发的障碍导致临时追加作业（例清扫）等的时间，在预定的正常作业时间内不能包含的延迟时间。 例如: 组装3检查 班组长检查人员口头上临时联络说明，导致作业微微受影响 作业场所突发某个原因需要稍微清扫作业台面 作业切换（例换工具）造成动作损耗 微小的作业中断（工作中断、物料滑下）,实现生理余裕时间(私人余裕) 在工厂生产过程中员工为实现生理需要导致作业中断的时间。 常见：方便、饮水、搽汗及其他作业中发生的为实现生理需要。 疲劳余裕： 因作业引起的疲劳，为恢复其疲劳所给与必要的时间。因疲劳同作业强度与作业环境有关，因而给予的时间同其有关。 常见的

15、方法在正式的上班时间中插入休息时间（将实现生理余裕时间与疲劳余裕在计算ST时不考虑）。 当疲劳余裕的负荷很少时，在ST计算时附加极少比率进行补偿。,正常作业时间,价值作业时间,附带作业时间,正常作业时间: 每次重复性作业都周期性出现作业用的时间,价值作业时间： 直接为实现作业目的作业时间 附带作业时间： 不直接实现作业目的，为实现直接作业目的进行服务、铺垫的作业时间。例如拿放工具等。,国际上通行标准时间计算法PTS法,预定动作时间标准法（Predetermined Time System），简称PTS法 ： 按照动作的性质将其分解成基本的动素（动作），同时事先明确其时间值，然后在将人所进行的全

16、部操作分解为基本的动素（动作） ，然后查表得出正常时间，然后累加得出该操作标准时间。,常用的三种PTS方法,模特法MOD,将人的基本动作分为21种， 不同人做同一动作（作业条件相同）所需时间基本相同（10%）。 人身体不同部位做动作时，其动作所用时间值互成比例关系 人的级次最低、速度最快、能量消耗最小的手指动作的时间消耗值，作为它的时间单位 模特法的21种动作都以手指动作一次(移动距离2.5cm)的时间消耗值为基准,1MOD=0.129 S,上 肢 动 作,下 肢 动 作,其 它 动 作,附 加 因 素,移动动作种,终结动作种,脚步动作种,大腿动作种,动作种,重量因素种,抓握动作种,放置动作种

17、,独立动作时计种,可并行动作时计种,常用21个动作与标准时间,翻阅教材附录,打螺丝图例,资料：1、打紧螺丝时间为0.5秒 2、电动螺丝刀头有磁性,标准资料法简介,通过时间研究对各种操作项目(例贴标签打螺丝)建立时间数据和经验值，或实验值（例如设备动作时间） 标准资料法，就是运用数据库中已经存储标准时间值，迅速而又经济地制订同类（或类似）作业的标准时间的方法 常见为标准资料=PTS法经验值（实验值）,事例:用PTS统计出标贴作业ST,五、提高效率的改善方法,1、作业改善方法,在有效的使用现有劳动力、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产法或提升效率的方法。,第一阶段：作业分解 -全部操

18、作项目明细化,第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,第四阶段新方法的实施,第一阶段：作业分解 -全部操作项目明细化,搬送作业、机械作业、手作业全部项目明细化,分解记录注意事项,动作及其项目尽可能细化，明细要具体、简洁的书写,摘要的思考方法和抓取方法,第二阶段：对每个项目明细化进行自问5WIH法,2、同时进行以下9个自问： 材料、机械、设备、道具（工具、夹具、 计测器）设计、配置、动作、安全、整 理、整顿,3、应用动作经济性原则、流程经济性原则 作为着眼点与实施手段 在做什么?（ 5What ） 如何做?（ 6How ）,2、同时进行以下9个自问： 材

19、料、机械、设备、道具（工具、夹具、 计测器）设计、配置、动作、安全、整 理、整顿,3、应用动作经济性原则、流程经济性原则 作为着眼点与实施手段 在做什么?（ 5What ） 如何做?（ 6How ）,第三阶段：新方法按ECRS原则展开,除去不要的项目明细（E） 尽可能结合项目明细（C） 将项目明细以好的顺序重编排组合（R） 将重编排组合明细简单化（S） ECRS4原则： 取 消(Eliminate) 、合 并(Combine) 重排列(Rearrange)、简单化(Simplify),5W1H与ECRS4原则关系,不使用手,让手解放,让工作更有效,第四阶段：新方法的实施, 使上司理解新方法；

20、使部下理解新方法； 要征求到安全、品质、产量、价格的 相关者的认可； 推进新方法工作，比较改善前后效果 一直使用到下一次的改善； 承认他人的功绩。,关于改善推进方法,改善的步骤:,定义 Define,评估 Measure,分析 Analyze,改进 Improve,控制 Control,识别问题,做教育/教材,改善事例,实施与跟踪,六、效率与生产平衡,最终产品= A:B:C2:1:0.10.3,某化工厂生产过程如下:,能力:A料 2T/H,能力:B 料0.8T/H,A车间设备,车间设备,检验,最终车间设备,C添加剂0.1T0.3T,能力3.8T/H,平衡生产（能力匹配）,8,A B C D E F G H I J,瓶 颈,不平衡时的库存、损耗,10,10,8,11,9,9,10,10,11,8,生产能力,生产潜在能力=各工序能力之和/工序数（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6,8,A B C D E F G H I J,瓶 颈,10,10,8,9