第五章公司总体战略.ppt

1、战略管理个人作业一：,从晋商沉浮看企业经营哲学和商道伦理,观看白银帝国,公司战略选择,企业战略管理,第五章,中国的“比尔盖茨”史玉柱,案例61：巨人集团扩张之路,1989年史玉柱用自己研制的M6401桌面排版印刷系统赚来了人生第一桶金。初试成功的史玉柱在1990年又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。,依靠开发文字处理软件，巨人曾经创出了年发展500%奇迹，使史玉柱成为珠海高科技产业的样板。中央领导频频视察巨人集团，海内外舆论也聚焦于这个民营企业。1992年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”。史玉柱的事业在此刻达到了前所未有的巅峰，几乎在最短的时间里成为了全中国知识青年的偶像。,有了

2、资金和新技术后，史玉柱于1991年春在珠海创立了巨人新技术公司。在创业初期，公司以订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，请来全国各地200多家电脑小公司，参加全国电脑汉卡连锁销售会。史玉柱以数十万元的代价，闹腾腾地编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。接着，巨人集团以广告开路，通过促销，走出了一条捷径。,1993年，中国电脑市场风云突变。随着西方16国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大举入境，被称为中国硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。这是一场实力悬殊的生死对决，以巨人为代表的民族电脑业从一开始就注定了多舛的命

3、运。,面对外部环境的变化，史玉柱明确提出巨人“二次创业”的总体思路：跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。他把新产业的目标确定在保健品和药品产业上，宣布将斥资5亿元，在一年内推出上百个新产品。,当时全国正值房地产热，巨人决定抓住这一时机，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，该以壮珠海史的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。但是，巨人危机的直接导火索恰恰源于正在兴建的巨人大厦。按合同，巨人于1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人以无钱可还，危机终于爆发。,有效营销曾经是巨人迅速

4、发展的法宝。巨人仍然希望依靠营销来使企业摆脱危机。1995年春季，巨人发动了电脑、保健品、药品的促销战。在集团发动的销售战役中，管理弊端也突出暴露。首当其冲地是集团整体协调乏力，由于产品供应短腿难以追上直销长腿，错过了销售的黄金时节，公司损失较大。,渐渐地，更深层次的矛盾又突现出来，原有的干部队伍因动力不足，惰性尽显，而新的骨干队伍一时有难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延是扩张不仅没有激发原有系统的活力，有因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。1997年，曾经辉煌一时的“巨人”集团，轰然倒地。,【问题】：什么导致了巨人集团的衰落？,在珠海的房地产经营失败后，史玉柱和他的一批铁杆追随者沉寂

5、多年，卧薪尝胆，移师上海，进入保健品行业，通过“脑白金”、“黄金搭档”再次翻身。2003年，史玉柱将旗下经营保健品的黄金搭档公司的大部分股权卖给了四通公司。,史玉柱决定重回IT业，开始了第三次战略转行，不过这次开发的不是软件，而是网游。2004年底，史玉柱投资的“征途网络科技有限公司”注册成立，开始秘密研发。2005年8月，同名产品征途首次亮相，实行“免费模式”：进来玩不收费，需要“装备”、“托管”才要钱。 2006年4月8日，史玉柱在上海的标志性建筑金茂大厦召开了规模宏大的公测征途新闻发布会。,作为公司董事长的史玉柱也亲临现场为旗下游戏造势，宣布征途将于4月21日正式展开公测 ，自始至终他都

6、表现出了对游戏充分的自信。,巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。,公司战略（企业总体战略）是通过企业的

7、内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。,1.1 稳定发展战略,稳定发展战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。 稳定发展战略不是不发展，而是稳定、非快速地发展。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。,1.1.1 战略含义,优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。 缺点：可能丧失外部环境提供的一些机会；容易使企业形成回避风险的企业文化，降低

8、对环境的敏感性和适应性。 稳定发展战略适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业。一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。,1.1.2 优缺点和适用范围,1.1.3 类型,无变化战略 维持利润战略 暂停战略 谨慎实施战略,1无变化战略（No Change Strategy）,是一种没有战略的战略； 过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。,在经济形势不景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益 如美国铁路业60年减少维修、保养。,2维持利润战略（ Profit Strategy ）,3暂停战略（ Pause strateg

9、y ）,快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。,4谨慎实施战略（ProceedWithCautionStrategy）,某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。 例如，在未来一项法规公布之前。,1.2 发展战略,发展战略（增长型战略）是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。,原因：最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。（业绩；报酬）,发展战略的类型,密集型增长战略 一体化增长战略 多元化增长战略,密集型成长是

10、指企业在原有的生产范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也别成为集约型成长。,1.2.1密集型成长战略 集中于单一产品或服务的成长,当前产品 新产品,当前市场 新市场,19,定义 企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额,例子 销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率 （日常用品的例子）,市场渗透,现有市场没有饱和 现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加 行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降 规模经济支持了更多的竞争优势,20,定义 将现有的产品或服务引入到新的市场中,例子 1 扩大新的适用范围 2 在新市场寻找潜在的用户 3 增加新的销售渠道

11、,市场开发,具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道 未开发的或未饱和的市场 生产能力过剩 基础工业快速的全球化,21,定义 改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长,例子 计算机产品 电子产品等,产品开发,产品处于生命周期的成熟期 在技术快速变革的行业中进行竞争 在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品 在高增长率的行业中进行竞争 具有很好的研发能力,案例：海尔集团产品开发战略,第一层面 （8491） 电冰箱，强大品牌、 市场占有率高、 利润良好,第二层面 （9198） 家电多元化 空调、洗衣机 信息家电 （电视机、手机等）,第三层面 （98） 生物制药技术 成立数学科技发展公司 与大学成立软件

12、公司 投资金融业、物流业、商贸业等,利 润,时间,1.2.2 一体化增长战略（Integration Stragegy）,一体化战略 是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。,后向一体化,横向一体化,前向一体化,一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。 一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及“交易费用”在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。,1.2.2.1纵向一体化战略,纵向一体化战略又叫垂直一体化战略，就是将生产与原材料供应，或者生产与产品销

13、售联合在一起的战略形式，即向行业价值链的不同方向扩张。 纵向一体化是确定企业最佳经营范围的核心问题，主要涉及交易费用在决定企业边界以及企业内外部关系时的作用，是企业需要解决的重要战略问题之一。,后向一体化战略的优势和适用性,后向一体化战略是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业，是一种防御型战略。 目的：为了保证产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制，降低成本提高保证供应的程度。,企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：,可以降低产品成本 产生以差别化为基础的竞争优势 排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性 提高进入障碍,降低产品成本,

14、（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率； （2）供应商拥有相当可观的利润 （3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。,当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。,只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：,产生以差别化为基础的竞争优势,将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。 能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。 能够增加那些能够提

15、高客户价值的特色。,前向一体化战略的优势和适用性,前向一体化战略是指企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售行业。它是一种进攻型战略。 目的：为了促进和控制产品需求，搞好产品营销，从而达到扩张市场的目的。,前向一体化战略的优势,降低产品成本 提高产品的差别化能力 增加生产经营的稳定性 提高进入障碍,前向一体化战略的适用性,（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。 （2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。 （3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。 （4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。 （5）企

16、业需要保持生产的稳定性。 （6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。,尾大不掉 规模增大退出变得不容易 管理复杂 多方面的技术需要掌握 自产自销 不利于新技术和新产品的开发 发展失衡 各环节最经济的生产批量不相同,纵向一体化战略的风险,是否纵向一体化取决于以下考虑,从经济性考量，纵向一体化是否可以使企业成本降低（协调更多阶段之间的活动有关的投资成本） 从约束性考量，纵向一体化是否会提高关键环节的竞争力，减弱上下游对企业的约束，增强企业的生产灵活性和缩短企业应对变化的反应时间 从保密性考量，纵向一体化能否增强企业产品创新性，有效降低竞争对手的仿效和进攻。,纵向一体化这个问题的核心在

17、于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。,交易费用是指市场交易中寻找交易对象，签约交易合同，监督、执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是签约实行纵向一体化的重要动机。 交易费用的大小主要受对交易以来程度的影响。 O.E.Williamson 将企业对某一交易的依赖性成为“资产专用性”，它包括设备专用性，人力资源专用性、厂址专用性等。,到底企业要发展到哪些环节呢？边界在哪里？,规模增大，成本下降,规模增大，成本上升,规模增大，管理费用上升,规模增大，交易费用下降,约束,1.2.2.1 横向一

18、体化战略,横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。,横向一体化的缺陷 收购合并的费用过于昂贵 合并后的整合所带来的问题,采用横向一体化战略的好处 削减成本（规模经济） 通过差异化提升产品产品提供的价值（捆绑销售） 控制产业竞争，降低价格战的风险 增加对供应商和购买者的谈判能力,1.2.3 多元化战略,多元化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。 小野丰广日本企业战略和结构：若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司；若一个公司的产品的用途多

19、种多样，它就是一个多角化公司。 高尔特美国产业的多角化经营和一体化：多元化是个别企业供给市场不同的产品和劳务的增多。,1.2.3.1 相关多元化战略,相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务的而采用的一种战略。,实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。,吉列公司 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护理产品 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷,具有相关业务的公司,相关多元化的优势 P158,相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。 战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面

20、带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面（产生范围经济和增加市场力量）给相关多元化的企业带来优势。 战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、运营匹配、管理匹配,相关多元化战略适用条件,1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。 2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。 3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。 4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。,相关多元化战略实现方式,进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域； 探求密切相关的技术和专有技能； 将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务； 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到

21、一种新的产品和服务； 购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。,1.2.3.2 非相关多元化战略,非相关多元化战略就是公司进入与原有行业不相关的新行业，增加与现有产品或服务等没有联系的新产品和服务的战略。,沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）,具有不相关业务的公司,不相关多元化战略的优势和弊端,分散经营风险 改善公司整体盈利能力 平衡公司内各个经营单位 通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。,企业规模膨胀管理复杂成本上升 收益递减规律 P160,不相关多元化战略的适用性,1.当企业所在行业处于衰退期，

22、销售额和利润下降 2.企业没有能力进入相邻产业。 3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。 4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业,追求相关多元化的企业主要是通过转移和利用竞争力以及通过分享资源来获得收益。 追求不相关多元化的企业利用基本的组织竞争力以提高企业各业务部门的赢利能力。,企业实施多元化战略应该注意的问题,1客观评估企业多元化经营的必要性与能力。 2坚持把主业做好之后再考虑多元化。 3新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。 4建立横向组织协调不同业务单位的关系,企业战略管理课程小组作业,作业内容：任选一企业，为其设计制定战略分析报告 作业完成方式：小组合作组队完成，人

23、数12 作业完成时间：2010年12月6日 作业上交形式：PPT和word文档（字数不少于6500） 作业内容包含：企业内外部环境分析，企业使命和战略目标，具体的战略设计，并把已学过的相关战略分析工具进行综合运用,1.3 公司发展战略的实施方式,内部发展（优点、缺点） 购并 合资经营,内部发展,内部发展方式就是在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。,优点： 风险相对小 资源共享性强 积累学习能力 鼓励内部企业家精神,缺点： 耗时长，可能会错过市场机会 增加了产业中的竞争强度 投资失败难以得到补偿,购并战略,购并是指一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。,兼并：吸收合并，存续性 A+B=A 联合：联合组建，重组 A+B=C 合并：新设合并，重组 A+B=A 收购：经营控制权 A+B=A+B,购并战略的动因,追求规模经济