企业文化的变革

1、企业文化转型(再创造)的过程，首先是关于文化，我们每个人都一直生活在文化之中，广义上的文化(一)是指人类社会历史实践中创造的物质财富和精神财富的总和。狭义上，它指的是社会意识形态，以及相应的制度和组织结构。文化(2)的含义，是行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和所有其他代代相传的人类生产活动和思想活动的本质特征的总和。从美国传统字典来看，第二，企业文化的兴起，企业文化本质上是一个已经存在的概念。中国人称之为“工厂风格”。日本人称之为“社交风格”。直到1980年，美国人在研究日本企业奥秘的过程中首次提出了“企业文化”，即企业文化。从那时起，企业文化就传遍了全世界。企业文化与民族文化的关系企业文化

2、是民族文化的体现，民族文化从属于民族文化，由民族文化决定。日本民族文化和企业文化的特点：1 .真诚和品质2。服从和管理。时间概念和计划4。学习和技术进步。集体主义和团队精神。勤奋和发展。什么是企业文化？企业文化是指所有员工在长期的生产经营活动中培养和遵循的价值观、经营理念、管理风格、沟通网络和行为规范。企业文化的定义有五个方面，1 .重视人们对客观事物含义的理解(即一般观点和一般看法)；2.经营理念战略性地实现了一系列企业价值观的核心概念；3.管理风格：企业长期以来形成的独特的管理风格和氛围；4.传播企业文化传播的网络和渠道(由基本符号和组织、仪式、人际和媒体传播组成)；5.行为准则企业为员工

3、行为制定的一系列规则。(1)价值观的建构，1)理解社会和市场的需求(包括现在和未来的需求)；2.澄清这种需求是物质的、心理的还是精神的；3.用精确简洁的语言表达企业实现这些需求的能力和理想。(2)经营理念的构建，1。充分体现企业的长期经营战略；2.清楚地表达企业将如何运作；3.更系统、更全面地表达企业管理的要素和规则。(3)管理风格的构建：1)定义符合企业行业特点的管理风格类型；2.企业高层领导在实践中体现了这种管理风格；3.通过企业沟通网络提炼和宣传独特风格。(4)通信网络建设。建立充分反映企业价值观、经营理念和管理风格的沟通网络规则；2.明确网络沟通的方式和要求，如企业标识、标准颜色、产品

4、包装、会议类型、组织或人际沟通、庆典、文化体育活动、网站、报纸、邮箱、会展中心等。3.通过网络传播的信息反馈机制了解企业文化建设的过程。(5)行为规范的构建。1.行为规范的建立应符合企业价值观、经营理念和管理风格；2.行为准则应包括工艺流程、劳动纪律、规章制度、工作方法和程序；3.建立行为准则的检查和监督机制，确保行为准则逐渐转化为员工的自觉行动。六、企业文化的三个层次，1。用具层面：包括名称、标识、标准颜色、外观、产品包装、文化体育设施、文化交流网络、服装、企业歌曲、纪念品等。2.制度层面：包括运行机制、组织结构、评价标准、各种制度、各种学科等。3.精神层面：包括企业价值观、企业哲学、企业决

5、策、目标和宗旨、理想和道德、信仰追求、行为准则、优良传统以及文化、科学、商业和技术工作者的知识水平。这个级别是int七、企业文化的一般模式，企业高级管理人员建立或创办一个公司，一个或几个高级管理人员制定并努力实施一个创造性/经营理念或一个经营战略，企业管理行为实施各种经营行为；企业员工利用商业理念/战略指导下的行为模式进行实际操作。企业文化产生了一个通用模型，企业通过使用各种措施来取得商业成功；这些成就持续了很长一段时间，企业文化出现在企业中；它包含了企业的创意和经营战略，也反映了人们在实施这些战略时的经历，领导者的文化影响力，1。权力影响的传统因素，观念上的服从；地位因素社会敬畏；资历因素，

6、历史的尊重感。2.非权力影响、性格因素、基本的尊重感；对人才因素的实际钦佩；知识因素的科学信任；情感因素精神亲密。企业大多数成员共有的共同价值观可以形成企业的行为；企业成员将行为准则(包括共同价值观)传授给新成员，从而形成可持续的共同和普遍的行为模式。当一个企业在处理它遇到的问题时，反复使用的解决问题的方法将成为企业文化的一部分。它们被有效利用的时间越长，就越能深入企业文化。八、为什么要实施企业文化变革？1.企业原有的文化已经不适应外部世界的变化；2.市场行业的竞争日益激烈和频繁；3.企业经营业绩持平或恶化；4.企业成功创业或将成为大型集团公司；5.企业发展迅速。9.企业文化变革的紧迫性。战略

7、定位不明确。无序的组织结构。松散的管理过程。激励机制不充分。缺乏信息技术。低效的资金管理.10.抵制企业文化变革，1。变化的概念认为没有必要认为变化会自己发生。害怕改变。值3。惯性4。领导态度和行动。时间和耐力。企业用以人为本的管理理念取代以工具为本的理念；用塑造企业灵魂的理念取代形式主义；用长期培养的文化观念取代短期行为观念。(2)企业管理体制改革和经营理念符号管理体系建设；构建通信网络的通信管理系统；构建管理型工作场所管理体系；构建企业文化培训管理体系；构建企业文化机制管理体系。企业文化变革的方法和过程：(1)树立危机意识，调查市场和竞争形势，发现和讨论危机、潜在危机或重要机遇；(2)成立

8、领导小组，组建强大的工作组负责文化变革，企业总经理亲自负责领导小组，促进团队成员之间的团队合作；(3)提出愿景。 创建愿景并帮助指导变革行动，以制定相关战略和计划来实现愿景；(4)愿景沟通，利用各种可能的渠道，不断传播新愿景和相关战略，并计划领导团队以身作则来改变员工的行为； (5)利用外力，内外结合，增强变革力量，打破僵局，避免矛盾激化；(6)将变革仪式转变为变革的关键要素，用适应新价值观的系统或结构取代旧系统，为新系统、新流程和新规则提供培训机会；(7)动员更多员工参与，阐明变革的重要性和普遍性，消除变革的障碍或将障碍转化为动力；(8)创造短期成果，改善计划绩效或“成果”，创造上述成果，公

9、开表彰和奖励有功人员，(9)巩固成果，坚持不懈地努力，利用不断提高的信誉，改变所有与文化变革愿景不匹配和不一致的制度、结构和政策，雇用、提升或培训能够实现变革愿景的员工，以新的计划、新的主题和变革推动者为变革进程注入新的活力， (10)让新文化深入企业文化，创造以顾客为导向、以生产力为导向的绩效改进，形成更多更好的领导者。 以及更有效的管理，明确指出新文化和企业成功的相关和一致认可的方法，确保领导者的培养和继任，以及领导团队对企业文化变革的责任。1.建立变革的前提框架。提供指导2、激发对话3、提供适当的资源4、协调和整合各种计划5、确保所有信息、活动、政策和行为得到维护和协调6、为共同努力创造

10、机会7、预测、识别和处理人们的问题8。关键是要让大多数人做好准备。不同的企业有不同的价值观，这是普遍的：简单，快速，自信，注重现实和价值；强生公司：强调人类健康的信条；海尔：永远的真诚；惠普：尊重所有人的价值观；麦当劳：质量、服务、清洁和价值；3M:尊重创新和创造力；IBM:IBM意味着服务；沃尔玛：顾客至上；恒源祥：衣服就是世界；摩托罗拉：强调持续创新和改进。计算机巨头IBM的企业文化必须尊重个人，必须尽可能给客户最好的服务，必须追求卓越的工作表现。惠普公司的宗旨和组织成就是每一位同事共同努力的结果，也是惠普公司价值观的体现。第二，追求最高的成就，追求最好的。第三，诚信做事，不欺骗用户，不欺

11、骗员工，不做不道德的事情。第四，公司的成功取决于每个人的力量，而不是一个人的力量。5.我相信不断创新和做事的灵活性。惠普公司的管理模式(1)，1。提倡经理离开工厂和车间；2.倡导随意的团队活动；3.倡导目标定额管理；4.倡导适度改革和创新；5.不提倡大规模并购；6.不提倡解雇公司员工；惠普公司的管理模式(2)，7。不提倡购买公司的市场份额；8.注意管理者应该开放他们的办公室，建立一个开放的办公室组织；9.注意保持各业务核算单位的协调和相对独立；10.反对官僚主义和商业氛围；11.努力在公司建立一个轻松自由的工作环境。惠普公司的行为，1 .规模小、相对独立和封闭的基本生产单元很少；2.从更高的层

12、面制定生产和管理战略；3.广泛使用不同于惠普原有传统营销方式的其他分销渠道；4.努力创造更高质量的产品(满足客户需求)；5.家庭(终身制)雇佣的人更少；6.企业高级管理人员的决策更加一致和统一；7、企业结构更加规范，官僚习气减少。海尔经营理念是海尔文化的重要组成部分，是海尔集团从实践中总结出来的一种新的理念和实践理念。例子如下：(1)企业管理；(2)海尔定律(斜坡球理论):企业就像一个攀岩球，承受着市场竞争和内部员工惰性的压力。如果没有制动力，它就会衰退，而这种制动力就是基本管理。基于这一理念，海尔集团创造了“OEC管理”，即海尔模式。第二，80/20原则：即管理者和员工之间责任分配的80/2

13、0原则。也就是说，“关键的少数限制次要的多数”。市场观念，市场唯一不变的规则是永远改变；只有淡季思维，没有淡季市场；销售信贷不是销售产品；否定自我，创造市场。名牌概念，名牌战略：要么你不做，要么你必须争取第一名。国内没有名牌。质量理念，高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是由优秀的人制造的，售后服务理念，用户永远是对的，海尔的发展方向，打造中国的世界知名品牌，上海爱丁哲科的经营理念，一切为爱丁哲科客户的未来负责，一切为上海和爱丁哲科的未来负责，一切为测绘的未来负责，公司的目标是成为中国数字测绘领域最好的集成系统提供商， 公司的标准风格，三个横条代表：三位一体和三位一体公司坚持母公司的商业模式，我

14、们相信：1。 只有创新的高科技产品才是赢得市场和客户支持的基本前提；2.只有从顾客的角度提出建议，其产品才能被顾客接受；3.服务是获得客户支持的唯一途径。公司实现了母公司经营模式的三个本土化：产品本土化、人才本土化和管理本土化。虽然产品的软件和硬件是在日本开发和生产的，但它们已经在中国的工业中本地化和标准化。虽然资本完全由日本投资，但我们所有的员工都是中国人。公司干部应该具备的素质，必须有一个为事业奋斗的坚强企业。一定对未知的世界充满好奇和冒险。必须对本部门的工作有独立的计划能力，有克服困难和实施计划的能力。必须有能力引导和领导下属的凝聚力。必须对部门的工作成果有强烈的责任感。为什么绩效考核失

15、败？(1)、(1)考核跟不上目标；(2)评价中没有强调；(3)评价指标数以千计；(4)评估目标不当；(5)考核指标未细化；(7)评估准备工作做得不好；(2)为什么绩效考核失败？(8)在考核的初始阶段，经理和员工通过双向沟通确定绩效考核标准和方法。在考核期间，经理应建立和维护与员工的各种畅通的沟通渠道，并及时交流意见。评估结束后，经理应与员工进行正式面谈，交流评估结果及其原因、成就和问题以及改进措施。采用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的评价结果进行加权平均。开放式沟通，让员工随时了解自己的表现。让员工了解评估结果并与他们沟通。为什么绩效考核失败？(3) 9。评估注重形式10。考核与奖惩无关

16、。错误的评估概念。不恰当的评估技巧。员工希望从培训中得到什么？(一)、员工希望别人把他当作成年人对待。他们需要知道有人在听他们说话。他们想讨论并给出新的想法。他们希望自己的意见得到尊重。员工希望从培训中得到什么？(2)他们需要的是支持，而不是判断。他们在放松和支持的氛围中表现最好。他们希望自己的需求得到重视。员工希望教学材料与教学及其个人和团队目标相关。员工希望从培训中得到什么？(3)他们应参与规划过程。他们更喜欢积极参与。他们希望被视为资源。他们想要的是解决问题的办法。员工希望学习可以立即应用到外部世界的原则和概念。当今世界的员工需要什么？今天，他们需要能够认识到变化并做出强有力的适应。他们

17、需要知道他们有未开发的潜力。他们需要体验他们无限的学习能力。他们需要技能、指导和支持来成为自主学习者。他们需要克服恐惧，建立自信来保持成长。干部和职工应该具备的素质必须有一个强有力的事业。一定对未知的世界充满好奇和冒险。必须对本部门的工作有独立的计划能力，有克服困难和实施计划的能力。必须有能力引导和领导下属的凝聚力。必须对部门的工作成果有强烈的责任感。为什么员工有这些品质？公司具有自我管理和自我经营的性质。公司的目标是，公司要求干部和员工都是长(经理)，而长的责任是独立完成自己的工作目标。我们的时代是一切都必须自己创造的时代。如何独立工作？原则：自我设定目标、自我检查目标和自我实现目标。每月30日前制定并提交下