工作技术分析帕瑞托图.ppt

1、持续改进工具之一, 帕瑞托（Pareto）图的使用,关于8020的有趣数据 帕瑞托图的起源 帕瑞托图在企业管理中的运用 什么是帕瑞托图 帕瑞托图示例 制作帕瑞托图的步骤 中心项目的实用范围 练习 帕瑞托图的使用方法 应避免的陷井,还有吗？请在5分钟内写 出3种以上现实中可能 发生的情况.,关于8020原则的有趣数据,世界上80的财富集中在20的人手中 英国6的可乐饮用者喝了当地销售的可乐的60 美国5到15的长途电话用户占了长途电话业务的55到60 美国中西部的一家银行的27的客户带来了100的利润，弥补了另外31的客户给银行带来的损失 ,生活中的8020原则,80的看电视时间都是花用于20的

2、节目 80的看报时间都用于20的版面 80的外出吃饭时间都前往20的餐馆 80的电话都是来自20的废话人 80的日常开支用在20的人身上 ,工作中的8020原则,80的利润源自20的产品； 80的销售额源自20的客户； 80的业绩由20的人员完成； 80的讨论都是出自20的讨论者； 80的成就源自20的努力； ,帕瑞托原则的起源,Vilfredo Pareto, 1848-1923,这个原理是十 九世纪末期与二十世纪初期意大利经济学家兼社会学家维弗烈度帕瑞托提出的，它的大意是：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键的少数因素，就能控制住全局。这个

3、原理经过 多年的演化，已经变成当今管理学界所熟知的8020原则。当然，这个比例不是绝对的。,什么是帕瑞托（Pareto）图 ？,是一种按影响程度大小顺序排列显示对某一问题或机遇有影响力的因素的图。 是一种用于从很多有意义的因素中挑选出最重要的几个 因素的图。 是一种根据帕瑞托原则（也称为80/20）原则制作的图。,原则,我们应该将我们的精力放在几个最需要改进的地方，而不是全面开花。因为80%的问题是由20%的原因造成的。因此，如果我们能够去处理20%的原因，我们就能得到80%的改进。,100 90 80 70 60 50 40 30 20 10,影响品牌的原因调查,55.24%,85.28%,

4、100%,质量,宣传,价格,累计影响曲线,影响品牌的因素,帕瑞托（Pareto）图示例,影响品牌因素调查,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%,该调查反映了影响 品牌的因素中，质量 和宣传是起决定作用 两个关键的因素，要 建立好的品牌就必须 把工作重点放在这两 个方面。,制作帕瑞托（Pareto）图的步骤,第一步 定义数据表格式 第二步 收集资料 第三步 计算总数 第四步 画帕瑞托坐标轴,合计 27,制作帕瑞托（Pareto）图的步骤（续一）,第五步 画出帕瑞托柱子 第六步 画出每项的累计曲线,制作帕瑞托（Pareto）图的步骤（续二）,第七步 加上

5、图例,500 400 300 200 100,100%,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%,长江公司 1998年2月15日,数据由改革推广小组收集和分析,与他人的关系,愉快的工作环境,学习机会,其它,员工不满意度调查的帕瑞托分析,应答频率,百分比,48%,76%,88%,员工不满的原因,使用帕瑞托分析应注意的事项,要有足够的变量因素 要有一定的时间段 注意与其他的方法配合使用 不能用帕瑞托原理套用所有的管理问题。,使用帕瑞托分析应注意的事项,要有足够的变量因素 要有一定的时间段 如分析20的产品给公司创造了80的利润，就必须在一个所有产品 都销售了

6、一段时间的企业来进行。 可以与其他的方法配合使用 如：与“因果”图联合应用。 在用帕瑞托图找出问题的主要原因后，工作小组可以把主要原因 当作一个新的“因果”图中的结果。在找到了这个结果的原因后， 第二层的帕瑞托图就可以用来进一步分析更深层次的原因。 这两种方法的交替循环使用是工作小组用来分析复杂的项目的非常 有效的方法。 不能用帕瑞托原理套用所有的管理问题。,问：使用帕瑞托分析方法要有什么条件？,导入：,要避免的陷阱,信息不准确,因果不分,我们只收集了信息化了的资料，没有被信息化的资料就没收集。如：像企业培训效果、客户满意度等这一类的资料，除非专业公司的帮助，一般的企业很难将其信息化。 我们只

7、收集了某一时期或某一时刻的资料，看不见时间的动态所产生的演变以及资料之间的相互关系。台：限于中国目前 的技术水平，我们对市场的把握，如市场增长率、市场占有率、客户需求的变化等等，都是经过相当一段时间的滞后才获得的，依据这些过时的信息我们很难做出准确的分析决策。 我们收集的资料是部门化了的资料，或者说是一个整体被分割后的资料，是一块块的片面的片断的集合，它们之间可能已经充满了矛盾。如对管理费用的控制，可能会影响品牌宣传的力度；要保证准时合格物料和产品配套率，可能会增加库存。 企业是以目标为导向的。这使得我们注重结果，而容易忽视产生结果的原因。原因往往是藏在背后或被时光掩埋了，不象结果那么受注 意

8、。如果将果视为因来练，必然产生错误的方法，达不到目的。,要避免的陷阱,信息不准确,因果不分,持续改进工具之二, 因果（或：鱼刺）图的使用,（文字稿）,因果图（鱼刺图）的起源,因果图是由质量管理的先驱-日本川崎造 船厂的石川馨发明的，是用于分析、表达质 量问题因果关系的一种图形分析工具。许多 潜在的原因可归纳成原因类别与子原因，形 成类似鱼刺的样子，该种工具因此也称为鱼 刺图。,什么是因果（鱼刺）图 ？,是一种表示结果（正面的或负面的）和造成该结果的原因的图。 因果图显示了每一个潜在原因与结果和另外的潜在原因之间的关系。 要求建立主要的导致结果和问题的原因分支。 画出来很象鱼刺，因而也称为鱼刺图

9、。,原则,通过系统地识别和消除一个问题的“根本原因”，我们能够预防问题的再次发生。,因果图的用途,识别潜在的导致问题和结果的原因。 图示地显示问题的潜在原因。 将改进的努力集中在导致问题的原因上。 将数据收集的精力集中在最可能的原因上。 客观地解释导致问题发生的原因。,因果图示例,什么造成了我们对客户要求的不理解？,对客户要求的不理解,方法,人,评估,没有用户档案,没有投诉分析,部门之间的协调,缺少训练,缺乏激励,没有投诉资料,没有客户满意度评估,信息,文化/环境,管理,短期行为,不兑现诺言,方向不明,强烈生产导向,枪打出头鸟,服务=低贱,没有用户资料库,市场部与作业部沟通不顺,制作因果图的步

10、骤,第一步 在图的右侧将结果或问题画在框中。,结果,结果,方法,人,机器,材料,第二步 定义原因的分类，即“鱼骨”。 1）决定要画出哪些分类。常用的分类有： 机器 方法 材料 人 评估 环境 2）将分析的原因与主箭头平行写下来。,制作因果图的步骤（续一）,机器停工,方法,人,机器,材料,维护,速度,机器年龄,清除铁屑,启动,培训,仓库环境,库存量,第三步 建立一系列可能的原因。,为何我们会产生机器停工？,应避免的陷阱,企图通过主观的列表消除等方法来辨认“根本原因”。 不通过资料收集和实验来辨认“根本原因”。 没有系统化地串联使用因果图和帕瑞托图来分析“根本原因”。 假定每一个原因必须适合一个预

11、先定义的分项（鱼骨）。,持续改进工具之三, 甘特图的使用,（文字稿）,什么是甘特图?,水平条状图用于显示事件的时间关系。更有效的是，它是时间的比例模型，因为每个条形根据它所代表的时间的长短具有不同的长度 20世纪初，由Henry Laurence Gantt开发，广泛被用于商业计划和大型项目管理,PERT和甘特图的关系,PERT：Project Evaluation & Review Techniques 甘特图是PERT众多工具中的一种 画甘特图的过程类似于关键成功因素分解及行动分析（CSF Breakdown & Activity Analysis）的过程,CSF分解及行动分析的过程,确定达成目标的CSFs，设定KPIs 将CSF分解为CBAs(Critical Business Activities) 确定相关责任 确定事件之间的逻辑关系 预估时间