中铁三局集团公司项目经济活动分析实施细则.ppt

1、,项目经济活动分析实施细则(试行) 中铁三局集团有限公司,目 录,第一章 总则 第二章 组织机构及职责 第三章 经济活动分析方法 第四章 经济活动分析内容 第五章 项目成本控制管理 第六章 奖罚考核 第七章 附则,第一章 总则,第一条 为规范项目经济运行秩序，强化以工程概预算为主线，贯穿企业管理经济要素，定性加定量进行环节管理，追求项目效益最大化，为企业可持续发展做出贡献，制定本实施细则。 第二条 经济活动分析是指指挥（经理）部、项目部、架子队通过及时采集在建工程各项经济数据，统计、核算、分析相关经济资料，运用各种经济指标，对一定时期工程的经济活动过程及其成果进行分析研究。 第三条 有效的经济

2、活动分析内容包括准确、及时、完整地记录和反映工程项目经济运行情况，围绕责任成本，分析管理过程，查找管理问题，制定整改措施，落实经济责任，以提高项目的综合效益，为工程经济管理工作提供详实的资料。有效开展经济活动分析是工程经济管理工作的重要,第一章 总则,环节，是促使项目改善经营管理，提高经济效益的一种有效途径。 第四条 本细则适用于集团公司在建直管项目、委管项目，自揽项目、海外施工项目参照执行。 1、直管指挥（经理）部模式项目：由集团公司组建指挥（经理）部直接管理的工程项目(以下简称直管项目)。 2、委托管理模式项目：以集团公司资质中标，委托某一子（分）公司管理的工程项目 (以下简称委管项目)。

3、 3、子（分）公司自揽工程项目：子分公司自行承建的工程项目（以下简称自揽项目）。 第五条 本办法所称指挥（经理）部，指集团公司设立的项目管理机构；项目部指子（分）公司设立的项目管理机构；架子队指子（分）公司项目部管理的作业层。,目 录,第一章 总则 第二章 组织机构及职责 第三章 经济活动分析方法 第四章 经济活动分析内容 第五章 项目成本控制管理 第六章 奖罚考核 第七章 附则,第二章 组织机构及职责,第六条 经济活动分析层级 项目经济活动分析工作按照集团公司、指挥(经理)部、项目部、架子队四个层级管理。 经济活动分析的原则是自下而上，层层开展，起点是最基层的架子队，终点是集团公司。 由项目

4、部首先进行经济活动分析，指挥(经理)部组织所辖各项目部进行经济活动分析，并在各项目部数据分析的基础上完成本项目经济活动分析。 项目部既是子（分）公司经济活动分析的组成部分，也是集团公司指挥(经理)部项目经济活动分析的组成部分，二者应并行不悖。,第二章 组织机构及职责,第七条 集团公司组织机构及职责 一、组织机构 集团公司成立经济活动分析领导组，组长由主管生产副总经理担任，副组长由区域副总经理、总工程师、总会计师担任，组员由工程管理部、工程经济部、物资部、机械部、财务部负责人组成，办公室设在工程经济部，工程经济部部长兼任办公室主任。 二、部门职责 工程经济部：是经济活动分析主责部门，负责牵头组织

5、各相关部门督导指挥部、项目部进行经济活动分析的开展。 工程管理部：负责审核项目施工方案的优化，审查指挥（经理）部、项目部工程数量台帐建立及准确情况，推广好的经验，提出改进措施，监控改进效果。,第二章 组织机构及职责,物资部：督促指导各项目做好物资集中采购工作,督促指导各项目建立物资分工号消耗台帐，制定统一的周转材料摊销标准，并监督各项目执行。审查指挥（经理）部、项目部物资计划、使用、台帐建立及准确情况。 机械部：负责制定统一的机械设备折旧标准，并监督各项目执行。审查指挥（经理）部、项目部机械计划、使用、台帐建立及准确情况。 财会部：指导各项目财务部门完成经济活动报表的填制，审查指挥（经理）部、

6、项目部成本、利润、经费、现金流计划及使用情况。 第八条 指挥（经理）部组织机构及职责 一、组织机构 指挥部成立相应的组织机构，指挥长(常务副指挥长)是经济活动分析的责任人，总工程师负责组织具体工作，牵头,第二章 组织机构及职责,部门是预算合同部，各相关部门参与，每季度召开经济活动分析例会。 二、职责 1、工程部 （1）组织施工图审核，汇总各项目部计算的施工图数量，编制施工技术组织措施计划，优化施工方案。 （2）监督、指导各项目部对优化方案的具体实施过程。 （3）负责变更设计的签认。 （4）负责提供对应施工图纸工程数量的项目整体材料计划用量和已完工程量的材料计划用量。 （5）负责内外部计量数量的

7、确认工作。 （6）审核、汇总各项目部工程数量台账。,第二章 组织机构及职责,2、预算合同部 （1）负责组织相关人员研究与业主签订的施工承包合同及相关文件，找出利润项目和亏损项目的分布特点，确定项目成本控制中需重点关注的问题，同时作为变更索赔工作的突破口。 （ 2）负责建立对内对外验工计价台帐。 （3）监控各项目部建立的结算控制台帐，对超过施工图纸工程数量的对内结算，对超标准的结算项目汇总向主要领导汇报，并在经济活动分析会议上确认。 （4）发布项目劳务分包统一限价。 （5）分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应补救措施予以纠偏。 （6）建立及汇总各项目合同、劳务结算、验工计价（计量）、增收

8、创效控制台账。,第二章 组织机构及职责,3、物资设备部 （1）建立物资集中采购台账，并对各项目部材料消耗失常情况进行预警。 （2）制订材料消耗控制目标，建立总量控制台帐。 （3）督促、指导项目部收集汇总经济活动相关资料、建立完善各项台帐。 （4）汇总各类材料价格、供应、实际消耗、机械设备使用情况等信息台帐。 （5）汇总各项目部物资申请计划和材料动态表（每个批次的材料必须能够追溯到单位工程）。 （6）审查各项目部物资盘点记录，审查各项目部物资与财务部门帐物相符、帐证相符情况。 （7）组织各项目部对材料费、机械费的节超原因进行分析并提供分析资料。,第二章 组织机构及职责,（8）机械部门负责了解施工

9、区域内及周边主要大型机械租赁资源和租赁价格状况；负责对工程项目内机械租赁情况进行检查、督导。 4、财务部 （1）监控各项目部成本核算台帐，每月组织各相关部门审查各项目帐证相符情况。 （2）及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息。 （3）整理分析指挥（经理）部经费使用情况。汇总各项目部经费使用情况。,第二章 组织机构及职责,第九条 项目部组织机构及职责 一、组织机构 项目部必须成立相应的组织机构，项目经理是经济活动分析的责任人，总工程师负责组织具体工作，牵头部门是预算合同部，各相关部门参与，每月召开经济活动分析例会。 二、部门职责 1、工程部 （1）审核施工图，计算设计工程数量，编制施工技术组

10、织措施计划，优选施工方案。 （2）监督、指导、落实生产部门对优化方案的具体实施过程，合理应用新技术、新工艺、新材料等方法，努力降低项目施工成本。 （3）负责变更设计的签认。,第二章 组织机构及职责,（4）负责牵头组织项目物资设备部、预算合同部、各架子队、现场领工员、协作队伍等进行现场计量收方工作。 （5）负责内外部计量数量的确认工作。 （6）汇总各架子队完成的工程数量并建立台账。 （7） 项目部未设架子队技术室时，承担架子队技术室工作职责。 2、试验室 提供项目涉及到的各种混凝土配合比，并进行充分的选型优化，进行经济技术对比。 3、预算合同部 （1）负责组织相关人员学习、分析、研究项目的合同、

11、答疑、报价清单和招投标文件等，找出利润项目和亏损项目的分布特点，研究确定合理的分包方式、单价及项目成本控制,第二章 组织机构及职责,中需重点关注的部分，同时可作为变更索赔工作的突破口。 （2）牵头组织各相关部门讨论确定本项目的成本核算对象(分工号)。 （3）按照子（分）公司责任成本预算，分解到架子队各工号工、料、机，编制项目总计划成本预算和成本控制目标。 （4）及时建立单位工程结算的有效控制台帐、参与现场收方、办理工程结算，期间严格控制超过施工图纸工程数量的对内结算，对发生超标准的结算项目必须由项目领导班子及相关部门参与讨论、分析后方能办理结算，并同财务部做好劳务结算资料的核对工作。 （5）规

12、范劳务分包合同管理，提高劳务分包合同管理质量，合同中有关费用条款应明确承包方式、承包范围、工作内容、单价以及计量办法，负责项目劳务分包合同及劳务分包合同性文件的报审、签订、履行、保管、移交归档等工作，,第二章 组织机构及职责,并负责对项目部各部门的合同交底。 （6）分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应补救措施予以纠偏。 （7）每完成一个单位工程，应组织相关部门对其进行成本盈亏分析，并将分析中需要完善和加强的管理经验合理的运用到未完工程中。 （8）建立及汇总项目合同、劳务结算、验工计价（计量）、变更设计、调概索赔控制等台账。 4、物资设备部 （1）制订材料消耗控制目标，建立总量控制台帐。

13、 （2）建立健全必要的物资供应和机械设备使用台帐，如分工号物资限（定）额供应台帐、物资收、发、存台帐、周转材料摊销台帐、机械设备租赁台帐、,第二章 组织机构及职责,机械设备折旧台帐、机械设备消耗台帐、电力设施台账、水电消耗台帐。 （3）组织并汇总各架子队按月编制物资申请计划和材料动态表（每个批次的材料必须能够追溯到单位工程），根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标。 （4）严格执行限额领料制度，合理利用机械设备，减少设备闲置。 （5）定期组织对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与项目财务部门核对，做到帐物相符、帐证相符，并将核对结果向项目领导、工程部、预算合同部

14、通报。 （6）组织各架子队按月对材料费、机械费的节超原因进行分析并提供分析资料。,第二章 组织机构及职责,（7）负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，汇总各架子队零星料采购台帐。 （8）负责各类材料价格、实际消耗、机械设备使用情况等信息数据库的建设。 （9） 项目部未设架子队物资室、机械室时，承担架子队物资室、机械室工作职责。 5、财务部 （1）建立健全成本核算台帐，每月组织各相关部门进行结算、消耗、支出等数据的核对工作，做到帐证相符。 （2）及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息。 6、综合部：统计办公消耗及建立台账。建立征地拆迁及地方费用台帐、临时用地台帐。,第二章 组织机构及职责,第

15、十条 架子队组织机构及职责 一、组织机构 架子队必须成立相应的组织机构，队长是经济活动分析的责任人，主管技术的副队长负责组织具体工作，牵头部门是技术室，各相关科室参与，每月提供经济活动分析报表，供项目部经济活动分析使用。 二、职责 1、技术室 （1）审核施工图，计算施工图数量，分工号建立工程数量台账。 （2）落实生产部门对优化方案的具体实施过程。 （3）合理应用新技术、新工艺、新材料等方法，努力降低项目施工成本。,第二章 组织机构及职责,（4）在项目部工程部指导下进行变更设计的签认。 （5）每月末牵头组织物资、设备、预算、现场领工员、协作队伍等进行现场盘点。 （6）分解各工号工、料、机数量及费

16、用，配合项目预算部门编制成本控制目标。 （7）及时建立各工号结算的有效控制台帐、参与现场收方、计算工程结算数量。 （8）每完成一个单位工程，应组织相关岗位对其进行成本盈亏分析，并将分析中需要完善和加强的管理经验合理的运用到未完工程中。 （9）建立劳务结算、验工计价（计量）、变更设计、调概索赔控制台账。 2、物资室,第二章 组织机构及职责,（1）分工号制订材料消耗控制目标，建立各工号、各材料总量控制台帐。 （2）建立健全必要的物资供应台帐，如分工号物资限（定）额供应台帐和物资收、发、存台帐等，并建立各类材料价格、实际消耗等台帐。 （3）按月编制物资申请计划和材料动态表（每个批次的材料必须能够追溯

17、到单位工程）。 （4）定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录。 （5）按月对材料费节超原因进行分析并提供分析资料。 （6）负责零星材料的采购及价款结算工作，并建立零星料采购台帐。,第二章 组织机构及职责,3、机械室 （1）机械部门认真统计本队单机消耗数据，逐步掌握单机消耗标准；建立机械设备消耗、机械费用支出统计辅助台账。 （2）根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标，合理利用机械设备，减少设备闲置。 （3）按月对机械费的节超原因进行分析并提供分析资料。,目 录,第一章 总则 第二章 组织机构及职责 第三章 经济活动分析方法 第四章 经济活动分析内容 第五章 项目成本控制管理 第六章 奖

18、罚考核 第七章 附则,第三章 经济活动分析方法,第十一条 时间及程序要求 经济活动分析完成的标志是形成经济活动分析报告，经济活动分析报告应在本办法规定的时间内上报。集团公司每季度对各单位经济活动分析情况进行通报，每季度对项目进行督导检查，每半年或一年召开经济活动分析专题会；指挥（经理）部每季度进行经济活动分析；项目部每月进行经济活动分析；架子队每月提供项目部经济活动分析所需报表。 一、集团公司 1、每季度工程经济部会同各相关部门审核各指挥（经理）部经济活动分析报告，发布集团公司上季经济活动分析情况通报。 2、每半年由公司工程经济部组织相关部门与指挥部共同对项目本期经营过程进行综合分析，客观地评

19、价项目阶段性,第三章 经济活动分析方法,经营成果，通过对工程经济管理过程的分析，深入探究当期工作中的薄弱环节和面临的问题，总结经验教训，制定整改措施，部署下一阶段工作的经济责任目标。 3、每年年末公司工程经济部会同相关部门审核项目经济活动分析，对各指挥（经理）部经营情况进行盘点考核。 二、指挥部 1、每季度的前 7天组织召开上一季度经济活动分析，重点分析工期、材料消耗、变更索赔等工作与计划对比，根据分析结果查找产生问题的原因，研究解决问题的措施，检查上期分析出问题的整改落实情况。 2、对工料机及现场管理费消耗进行分析，核对各项消耗指标，审核工费支出的合理性、主要材料的损耗量和机械使用效率等，根

20、据分析结果对各项目部、架子队下一步管理提出针对性要求，并跟踪落实情况，及时纠偏(纠偏过程和。,第三章 经济活动分析方法,结果要在后续经济活动分析报告中闭合)。 三、项目部 1、经济活动分析必须分工号进行，开工前由项目部(或非指挥部模式项目部)项目经理组织，根据现场实际，结合建造合同成本核算对象划分的要求确定本项目工号，并以文件形式通知各业务部门，做为成本归集的基础。 2、每月末组织工程施工、物资、劳务结算盘点。 3、各部门收集各架子队当月统计、归集的各项目成本数据，盘点实际发生成本与预算成本进行对比，完成各类台帐及表格填制工作。 4、每月的前3天由项目部经理组织召开上一月度经济活动分析例会，重

21、点对各架子队、各工号工料机消耗进行分析，计算各项消耗指标，分析工费支出的合理性、主要材料的消耗量和机械使用效率等。然后根据分析结果查找产生问题,第三章 经济活动分析方法,的原因，研究解决问题的措施，对方案优化和工期控制提出合理化建议并制定相应对策。 四、架子队 1、每月末配合项目部完成工程数量及现场材料使用、库存情况盘点。 2、各岗位根据当月统计、归集的各项目成本数据，盘点实际发生成本与预算成本进行对比，完成各类台帐及表格填制工作 第十二条 经济活动分析的方法 一、比较。按照统计数据确定的方式将合同价（内部预算）、责任成本、实际成本额度及其工料机差额进行比较。 二、分析。在比较的基础上，对比较

22、结果进行分析，确定偏差的严重性及产生的原因。分析是造价控制工作的核心,第三章 经济活动分析方法,，目的是找出产生偏差的原因，从而采取针对性的措施，避免发生类似偏差。 三、提炼。在比较分析的基础上，提炼各项经济指标，利用经济指标进行横向比较， 客观评价一定阶段的工程经济管理水平； 并逐步增加企业工程经济指标数据的积累。 四、预测。根据项目实施情况，预测完成整个项目所需成本。 五、纠偏。经济活动分析发现偏差，应根据工程具体情况，采取相应措施，减少成本、工期损失。纠偏是造价控制中最实质性的工作。只有通过纠偏，才能最终达到有效控制造价的目的。 六、检查。对工程进展状况、纠偏措施的执行情况和效果进行检查

23、，为进一步开展工作积累经验。,目 录,第一章 总则 第二章 组织机构及职责 第三章 经济活动分析方法 第四章 经济活动分析内容 第五章 项目成本控制管理 第六章 奖罚考核 第七章 附则,第四章 经济活动分析内容, 第十三条 分析内容 1、方案优化：对项目本期进行方案优化情况进行总结，未发生方案优化的要分析原因，并对下一步方案优化进行策划并跟踪实施。 2、产值完成情况及其分析：对本期及开累完成的产值、主要形象进度进展情况进行分析。 3、劳务成本控制：从劳务招标、合同签订、分包单价统计、代发工资、代付材料款、分包计价台账、外包成本分析、劳务结算付款等各个方面分别分析，对存在问题提出应对措施并跟踪实

24、施。 4、材料成本控制：从材料招标、采购、采购计划、工号划分、限额发料、材料库存盘点、周转材料及小型机具摊销、材料节超等各个方面分别分析，同时对拌合站及小型加工厂的情况进行分析，对存在问题提出应对措施并跟踪实施。,第四章 经济活动分析内容,5、机械设备控制：从设备采购招标、设备采购合同、单机单车核算、租赁合同单价、租赁付款、机械设备费用节超方面分析控制，对存在问题提出应对措施并跟踪实施。 6、间接费控制：对各级经费计划、台账及节超进行分析。 7、工期特别是关键节点工期情况分析：以架梁、铺轨、联调联试三条主线控制，通过分析情况及存在问题，提出解决措施并跟踪实施，不断优化资源配置，满足合同工期或建

25、设单位的调整工期。 8、成本状况分析：对内部预算、责任成本预算和实际发生成本进行对比，分析产生偏差的原因。 9、经营情况分析：综合工费、料费、机械费、经费支出情况，对项目经济盈亏情况进行深入分析，对剩余工程进行计算，预计整个项目的经营结果。解析项目成本的构成，,第四章 经济活动分析内容,即工料机和管理费的发生额度，并且细致分析亏在哪里、盈在何处，对项目管理的各项经济指标进行横向对比，科学评价本分析期的工程成本管理水平，使下一阶段管理工作有的放矢。 10、变更索赔：紧紧围绕合同和现场实际，利用经济活动分析例会的平台，让各部门结合本专业实际情况集思广益，共同出谋划策，并采取先算后变、争取主动变更、

26、化整为零、先易后难、个性优先、紧盯不放等策略进行变更索赔。 11、后期情况预测：根据现场实际情况及后期收入、责任成本预测后期的盈亏情况，从而预测整个项目的总体盈亏情况。 12、债权债务分析：透过债权债务分析，使管理者明确急需资金的地方，从而做到有的放矢。,第四章 经济活动分析内容,13、管理经验总结：通过对管理经验总结，不断提高项目管理水平。 14、存在问题及整改措施：上期存在问题的整改情况，使问题解决处于闭合状态。对本期存在问题制定出具体的整改措施并予以实施。,目 录,第一章 总则 第二章 组织机构及职责 第三章 经济活动分析方法 第四章 经济活动分析内容 第五章 项目成本控制管理 第六章

27、奖罚考核 第七章 附则,第五章 项目成本控制管理,第十四条 项目成本计划 （一）项目成本计划是项目部根据项目工期要求及项目特点，测算的项目施工成本预算。包括项目总计划成本、分工号月度或节点计划成本。 （二）项目部组建后，应立即组织有关部门编制项目成本计划。 （三）子（分）公司下达的责任成本预算作为项目部成本计划的控制目标，项目部根据公司下达的项目责任成本预算，组织相关部门在量价分离、保证单（总）价闭合的原则下对责任成本预算进行分解，编制详细的施工预算(项目成本计划)。项目部制定的施工预算原则上不能高于子(分)公司下达的责任成本预算。 项目部成本计划应包含总计划目标及各工号成本计划目标，计划目标

28、应细化分解至工、料、机及劳务费用，并围绕,第五章 项目成本控制管理,计划目标制定成本控制计划措施，经项目部责任成本管理小组讨论后实施。未确定各工号工程成本计划目标的，对项目经理、书记各罚款500元；未确定工料机及劳务费用目标的，对项目经理、书记各罚款500元，对分管领导及部门负责人各罚款500元。 项目部组建后3个月内或项目建设单位第一次批复计量支付前因某种原因责任成本预算不能下达，项目部也应在该时间内编制详细的项目部成本计划及控制措施，经项目部责任成本管理小组讨论后实施，在责任成本预算下达后进行修改、调整。未制定成本计划及措施的，对项目经理、书记各罚款1000元，对分管领导及部门负责人各罚款

29、500元；计划措施制定不全、缺乏可操作性，对项目经理、书记各罚款500元，对分管领导及部门负责人各罚款1000元；计划措施未落实的，对项目经理、书记各罚款1000元。,第五章 项目成本控制管理,（四）项目部制定的包括对工、料、机及劳务费的控制措施，应以书面资料通知到责任部门或责任人执行，尤其要将责任成本预算单价高于中标价的项目及工、料、机消耗较大的项目列为控制重点，积极采取优化施工方案、利用新技术、新工艺以降低消耗，通过加强管理的办法达到节约成本、实现盈利的目的。对于实际测算成本高于中标价的项目，如果未列为方案优化的重点、未制定相应的控制或变更措施、无措施落实情况的记录，每发现一项，对项目经理

30、、书记各罚款1000元，对项目总工和主管部门各罚款500元。 （五）项目部必须按月编制计划成本预算，由相关责任部门根据生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，财务（成本核算）人员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月保本点。,第五章 项目成本控制管理,第十五条 成本控制的基本要求 （一）人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。 1、成本单价的控制：成本单价控制主要是项目部与外部劳务队伍签订工费承包合同，成本单价依据通用项目指导价、结合项目的实际情况确定，对于综合单价应有相应的单价分析，作为外部劳务队伍分包结算的依据。 2、工天数量的控制：避

31、免出现大量计日工结算，且计日工不得发生在正式工程和大临项目上，对于因安全生产、工地文明施工产生工天，可以以承包合同的形式包给外部劳务队伍。 3、按实施性施工组织设计合理安排工序衔接和劳动力资源，控制非生产用工，减少窝工、杜绝返工损失。,第五章 项目成本控制管理,（二）材料费的控制 材料费的控制也采取“量价分离”的原则，一是材料用量的控制；二是材料价格的控制。 1、严把采购关：物资采购严格按照中铁三局集团有限公司物资集中采购管理办法（中铁三物2010260号）执行。 2、在材料验收中，对水泥、钢材、砂、石料经过磅计量后，以理论计算方法核对是否相符，确保数量的准确性。 3、按各工号消耗总量限额领料

32、，建立各工号材料消耗台帐，控制并实行节奖超罚制度，对超耗部分，根据不同情况给予一定的赔偿。未建立各工号材料消耗台帐的，对项目经理、书记各罚款1000元，对项目总工和相关部门各罚款500元。 4、自有周转材料按规定实行分期分次摊销，租赁周转材料按合同规定及时结算列入当期成本。,第五章 项目成本控制管理,（三）机械费的控制 1、按生产计划安排制定机械使用计划，使用计划应划分到各工号；合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少安排不当引起的设备闲置，尽量避免窝工，提高设备利用率。未制定机械使用计划的，对项目经理、书记各罚款1000元，对项目总工和机械管理部门各罚款500元。 2、加强机械设备维修保

33、养，避免不正当使用造成机械停置，协调上机人员与生产辅助人员的配合，提高台班产量。 3、建立并完善台班运转记录，核算单车消耗燃料、配件成本及产出率，并登记台帐。未建立消耗及产出台帐的，对项目经理、书记各罚款1000元，对项目总工和机械管理部门各罚款500元。 （四）劳务分包费用的控制 严格执行集团公司和子（分）公司劳务管理的规定，,第五章 项目成本控制管理,对外劳务分包坚持“项目成本管理领导组”工作制度，对于分包单价要集体研究决定，并签订劳务分包合同。具体控制如下： 1、劳务队伍的选择和确定：“项目成本管理领导组”应根据项目工程量、工程特点、施工组织情况拟订承分包计划，选择有实力、有业绩、有信誉

34、的合格外部劳务队伍参与施工。分包工程必须采用竞标方式，并经子（分）公司“一把手”（总经理）择优确定劳务队伍。 2、劳务单价的控制：劳务单价应根据工程项目的施工内容进行确定，一方面项目部应根据分包工程工作项目，按指挥部及子（分）公司指导价定价原则和要求，并充分考虑施工地理环境、工程量、工程特点、施工组织安排等因素对分包单价进行单价分析，以便合理确定劳务控制承包单价；另一方面采取竞标方式，通过市场调节，充分利用社会资源和专业施工的优势，选择合理最低价。,第五章 项目成本控制管理,经项目部“项目成本管理领导组”确定的劳务控制承包单价按规定的格式报子(分)公司劳务合同管理部门审核，并根据审核意见进行修

35、正，并将修正结果反馈给子(分)公司劳务合同管理部门备案。承包单价未经子(分)公司审批同意的，每发现一项，对项目经理、书记各罚款1000元。对超指导价的项目，无情况说明且未得到上级批准的，每发现一项，对项目经理、书记各罚款500元，对分管领导及部门负责人各罚款300元。 3、劳务单价的控制还应注意以下方面： (1)项目单价所包含的工作内容应描述全面、明确，避免因模糊不清引发工作项目的结算争议。 (2)项目单价所包含的费用应明确，根据工作内容明确包括哪些工料机费，原则上将全部工料机费中不包括的单列出来，这样清晰明了，避免产生纠纷。有关费用条款约定不,第五章 项目成本控制管理,明确，费用未包死的，每

36、发现一处，对项目经理、书记各罚款100元，对分管领导（总经）及部门负责人各罚款200元。 (3)劳务单价中需对甲方供应材料的材料损耗进行约定。若单价中约定含材料损耗部分的费用，则在合同中应约定对超设计用量的材料费用在结算中扣除；若单价中约定不含材料损耗部分的费用，则应约定一个合理的损耗（系数），对超该损耗（系数）的材料费用在结算中扣除。 （五）其他费用的控制 控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬、雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。,第五章 项目成本控制管理,第十六条 成本核算 （一）项目责任成本核算应严格按照施工企业会计制度所规定的内容，逐月进行

37、责任成本核算。 （二）责任成本核算对象(工号)、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标责任成本的界定范围相一致。 （三）项目责任成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映责任成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。 （四）项目责任成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期,第五章 项目成本控制管理,成本与下期成本的界限。 （五）项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和

38、费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。 （六）财务（成本核算）部门必须以各相关部门提供的经项目经理批准的结算单据作为成本核算依据，不得漏计、也不能多列成本。,目 录,第一章 总则 第二章 组织机构及职责 第三章 经济活动分析方法 第四章 经济活动分析内容 第五章 项目成本控制管理 第六章 奖罚考核 第七章 附则,第六章 奖罚考核,第十七条 每季度集团公司对各项目经济活动分析情况进行通报，对经济活动分析表格数据填列齐全，表格之间的构稽关系无错误，经济活动分析报告符合范本要求，且分析比较到位的项目，在年度考核时给予适当加分奖励，并对项目给予10000

39、元奖励。对未按要求开展经济活动分析的项目进行通报批评，并按第十八条规定进行处罚。 第十八条 对不能按期编制或不按要求编制者，除在年度考核时对指挥部按绩效予以扣分外，每出现一张表，对项目经理、书记、主管领导各罚款500元，相关部门负责人各罚款300元；编制内容不切合实际、不具有指导性，每出现一张表，对项目经理、书记、主管领导各罚款300元，相关部门负责人各罚款100元，对该部门经办人员罚款100元；数据出现错误，每出现一次，对项目经理、书记、主管领导各罚款100元，相关部门负责人各罚款100元，对该部门经办人员罚款100元。,第六章 奖罚考核,第十九条 项目部的经济活动分析进行情况由指挥部制定考

40、核制度，由指挥部对项目部进行考核奖惩。,第七章 附则,第二十条 本办法自二一一年一月一日起实施。 第二十一条 本办法由集团公司工程经济部负责解释。,经济活动分析工作方法及注意事项,一、前期工作 1、建立健全工程数量台帐。经济活动分析的起点是基础数据，基础数据的起点是工程数量，所以逻辑分明、层次清晰、收缩有据的计算记录工程数量是经济活动分析的基石。工程数量记算要从基础算起，一段路基(甚至一层路基)、一个边坡一个台阶附属、分桥一根桩一个墩、隧道分围岩计算一米工程量计算，计算出的工程量记录(台帐)要可和施工图对照、可追溯复检，并方便为计划完成、物资提料、劳务结算等提供数据。如每期计划制定前，先提出应

41、完成的形象进度，根据数理台帐计算出清单格式的数量和产值；根据本计划计算出应使用材料数量，向物资提供需求计划；期末现场收方后根据形象进度，立即换算出完成的工程数量和产值，同时做为劳务结算的依据，并计算出物资应耗数量。 2、划分经济单元 (分工号)。项目入场后必须划分,经济活动分析工作方法及注意事项,经济核算单元，便于精细化管理。划分经济单元必须注意：经济单元(工号)需由项目部统一划定，各部门口径完全一致计算责任成本、归集实际发生成本。每个项目部划分经济单元(工号)要结合项目结构物组成、劳务计划安排等确定，不能过多，以不超过15个为宜，但拌合站、大临工程等应分别做为一个经济单元(工号)核算。为便于

42、查找问题原因，在项目部管理力量足够时，可以在正式经济单元(工号)内再划分小经济单元(工号)，如涵洞工程一般划为一个经济单元(工号)，可以在下面划分框架涵、盖板涵等小工号，甚至可以结合劳务队伍安排划分小工号。总之，划分经济单元(工号)要灵活、严肃，以最大可操作性、方便工作为指导思路，以坚持、认真、统一归集成本为工作方针。 二、过程记录 1、物资收支记录。必须及时(发生当天)记录收发台帐，日清月结；必须以各经济单元(工号)为单位做帐；必须符合,经济活动分析工作方法及注意事项,经济活动分析细度要求列分材料；每月必须将所有已采购物资入帐，无发票按预验办理。 2、劳务验工台帐。要结合工程数量台帐和项目清

43、单，分队伍按期记录，不得因分包方式、项目和清单不符而漏项(这也反向要求对劳务结算时就要考虑怎么和清单项目对应问题)。 3、机械费用、消耗及产出率。大型机械入场前要有计划，入场后要建立单机核算台帐，包括折旧(或租金)、维修、保养、消耗、使用台班、产出率等，各机械发生成本要分别归集到各经济单元中。 4、其他费用支出。包试验、供电设施、水电费、征地拆迁、地方费用、文明施工等费用，建立台帐。 5、管理费支出。按规定建立台帐。,经济活动分析工作方法及注意事项,三、分析 1、现场收方：两项内容，三个目标。每期经济活动分析工作开始前技术、预算、物资、机械等部门进行现场收方(一般应固定为每月25日)，技术部门

44、出据现场收方记录，包括形象进度、材料各工号各队伍现场盘余量，做为下一步数据整理核对的依据。 2、数据整理核对。各部门根据现场收方记录，利用工程数量台帐，迅速完成劳务分包结算、物资应耗、实耗、机械产出等数据，并和财务部门核对帐帐是否相符。 3、数据分析。根据核对正确的数据，分析计划(应耗)成本和实际成本偏差，查找产生偏差原因。 4、分析报告。项目经理组织召开会议，进一步分析成本数据偏差，深入查找原因，制定防治、整改措施，形成经济活动分析报告。,经济活动分析工作方法及注意事项,四、落实纠偏 落实报告制定的防治、整改措施，跟踪验证，及时根据效果进行推广或调整。 填表总体要求： 1、项目现场实际完成工作量、实际收入、对应实际完成工作量成本的归集应达到“三同步”原则，才可进行成本分析工作。 2、经济活动分析必须分工号进行，各项目部（作业队）汇总上报各指挥(经理) 部，指挥(经理) 部收集后汇总分析。 填表需注意问题： 项目统一采购柴汽油、电力等燃料动力，合同中由劳协或出租方承担燃料动力费的，统计此部分材料消耗时应分列,经济活动分析工