某电子商务公司-研发中心项目管理流程培训.ppt

1、研发中心项目管理流程,部门：研发中心 编写人：XXX 日期：2010-12-24,内容预览,项目管理综述； 为什么引入项目管理流程？ 我们能获得什么？可能有哪些不适？ 标准研发中心项目管理流程的介绍； 项目所涉及文档模板的介绍； 作为项目的需求方，我要做哪些？ 建设有商派特色的项目管理体系； 健康成长的我的团队； 沟通及其他必须强调的； 答疑,一、项目管理综述,人生即是项目，人人都是自己的管理者。在人生目标的驱动下，制定自己人生的项目规划，进行时间管理，达成阶段性的目标；,下半年要升职 !,我公司要三年内上市!,一、项目管理综述,每个人对自己人生项目的管理都是独一无二的，对人生的态度和你的性格

2、、做事的方式等决定了你在如何进行着你的人生。,井然有序的人生,惨了，今天没吃药 就出来了,超人这里着火了,疲于奔命的人生,一、项目管理综述,如果不想过忙碌而凌乱无序的工作和生活，若想让项目都有序且可控，那就需要去规划和管理它们。 项目管理流程，是由无数项目管理人员参考众多获得成功的研发类项目的共性而总结出的一套最可能复制成功的套路。,一、项目管理综述,尽管目的都是一个，但套路还是分为很多的种类和分支。结合自身的条件，对各种套路学习推敲并融会贯通，去除冗繁多余的套路，加以创新和改进，才能完全发挥它的作用，拘泥形式只会束缚手脚。,二、为什么引入项目管理流程？,我们引入了项目管理的套路，并在其基础上

3、结合商派公司研发类项目的传统特色和实践成果进行分阶段渐进式改进，最终将逐渐使我们的研发类项目的实施平稳过渡到健康、成熟、规范之上。,三、引入流程，我们能获得什么？,引入项目管理流程的目的不仅能让研发类项目的范围、成本、时间、质量等更加具体化、数字化且可控；也能让项目组成员明确职责与目标、愉快有序地工作。,同时进行N个项目、需求还变来变去、延期了若干项目、完工时间也未知,只要按照时间和要求依次进行就可以，清晰明了！,引入后,三、引入流程，可能有哪些不适？,引入项目管理流程初期，可能会有以下不适： 项目周期变长-需求调研和产品设计阶段投入成本增加，项目周期比较传统的项目有所增长； 文档需评审-对各

4、关键文档有明确到格式的要求并需通过评审； 细节要求更严格-对各任务能否守住时间更为严格； 变更周期变长-需求变更需提出申请单并进行风险评估等流程，比传统的变更周期有所增长； 上述的不适程度将随着项目组成员项目流程执行熟练度的增加而相应减少。,三、引入流程，可能有哪些不适？,初学套路时，会感觉用套路还不如直截了当地去攻击对方来得快捷，但遇到高手才发现破绽百出，套路的设计其实是在弥补你攻击对方时露出的破绽。,传统的项目方式看似操作简单速度快，却很容易留下漏洞，例如需求遗漏、产品设计模糊或遗漏、技术设计不良、测试用例覆盖度不够等等,三、引入流程，可能有哪些不适？,只有练熟了套路，才能融汇贯通，自由发

5、挥。,我也是从学咏春拳套路开始的。,四、研发中心项目管理流程的介绍,下面开始介绍商派标准研发中心项目管理流程，将遵照以下顺序作介绍： 项目组成员的岗位职责概述； 项目实施步骤简图、挂图、产出文档明细； 项目各阶段分步详解； 需求变更流程详解；,四、研发中心项目管理流程的介绍,1.项目组成员的岗位职责概述；,四、研发中心项目管理流程的介绍,1.项目组成员的岗位职责概述；,四、研发中心项目管理流程的介绍,1.项目组成员的岗位职责概述；,四、研发中心项目管理流程的介绍,2.项目实施步骤简图；,2.项目实施步骤挂图；,四、研发中心项目管理流程的介绍,2.项目实施产出文档明细；,四、研发中心项目管理流程

6、的介绍,2.项目实施产出文档明细；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3. 项目各阶段分步详解 -业务立项；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3. 项目各阶段分步详解 -需求调研；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3. 项目各阶段分步详解 -项目立项及启动；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3. 项目各阶段分步详解 -产品设计；,3. 项目各阶段分步详解 -产品开发；,四、研发中心项目管理流程的介绍,四、研发中心项目管理流程的介绍,3. 项目各阶段分步详解 -产品测试；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3. 项目各阶段分步详解 -产品确认；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3. 项目各阶段分步详

7、解 -产品培训；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3. 项目各阶段分步详解 -试运行及产品发布；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3. 项目各阶段分步详解 -试运行及产品发布；,四、研发中心项目管理流程的介绍,3. 项目各阶段分步详解 -项目验收及结项；,四、研发中心项目管理流程的介绍,4. 需求变更流程详解 ；,五、项目所涉及文档模板的介绍,01-业务立项 TPL_业务立项评审报告.doc 02-需求调研 TPL_BP.ppt TPL_BRD.ppt TPL_BRD评审报告.doc TPL_MRD.ppt TPL_MRD评审报告.doc TPL_可行性方案.doc 03-项目立项及启动 TP

8、L_立项报告.doc TPL_立项评审报告.doc TPL_项目公约.doc TPL_项目实施主计划.xls,五、项目所涉及文档模板的介绍,04-产品设计 TPL_PRD.doc TPL_PRD评审报告.doc TPL_产品测试用例.doc TPL_测试用例评审报告.doc TPL_产品详细设计书.doc TPL_产品详细设计评审报告.doc TPL_数据库设计书.doc TPL_平台类应用部署文档.doc（完善中） TPL_界面设计书.doc TPL_界面设计评审报告.doc TPL_项目详细计划.xls TPL_项目实际进度.xls,五、项目所涉及文档模板的介绍,05-产品开发 TPL_冒

9、烟测试用例.doc TPL_冒烟测试报告.doc 06-产品测试 TPL_产品测试报告及BUG统计分析.xls（完善中） 07-产品确认 TPL_产品确认报告.doc 08-产品培训 TPL_产品用户手册.doc TPL_产品培训报告.doc,五、项目所涉及文档模板的介绍,08-试运行及产品发布 TPL_试运行报告.doc TPL_产品上线发布计划.xls TPL_产品发布报告.xls 10-项目验收及结项 TPL_项目验收报告.doc TPL_项目结项报告.ppt TPL_项目心得总结表.xls 00-项目管理 TPL_需求变更申请.doc TPL_变更风险评审报告.doc TPL_详细开发

10、进度报告.mpp TPL_会议记录表.doc,六、作为项目的需求方，我要做哪些？,作为项目需求方将涉及到项目流程概述： 进行业务立项； 业务立项通过后提交立项结果和立项文档材料给研发部门助理，由部门助理协助安排BRD评审会议； BRD评审通过后，协助产品经理的需求调研工作，与产品经理共同起草MRD（业务用例图现可暂由产品经理在需求调研后代笔，业务负责人若可独自完成则更佳）； MRD完成后提交给项目经理，安排进行MRD评审、可行性分析、项目立项； 项目立项后即进入研发项目阶段，项目经理会先给你一个项目实施主计划，在PRD、产品详细设计、测试用例设计结束之后，再给你一个时间更精确的项目详细计划，之

11、后每周五会更新项目的实际进度并通过邮件告知； 研发部门的测试结束后请和产品经理在研发部门的测试环境进行产品确认； 产品试运行阶段请在我们提供的试运行环境进行上线前的确认； 产品上线后进行产品验收。,七、建设有商派特色的项目管理体系；,研发类的项目管理流程本身是个固定的套路，不同公司的项目管理流程即使有所不同也不会在主体结构上差很多。 为建设有商派特色的项目管理体系，我们会在一些项目实施结束后进行阶段性总结，根据商派公司的实际情况对流程进行不断改进或精简，使本流程成为协助大家更好地执行项目的工具，而不是束缚手脚的形式镣铐。,七、建设有商派特色的项目管理体系；,若有对项目流程的改进建议可以在项目结

12、束后的总结会议上提出并讨论。 在项目执行过程中，项目组成员必须严格遵守当前的项目管理流程！,八、健康成长的我的团队；,从项目的执行力方面来讲： 团队的成长，需要团队所有成员的成长； 团队所有成员的成长，需要项目经验的积累； 项目结束后，能成为个人经验积累因素的信息是： 哪些地方我没有做好，分别都是什么原因？ 在哪些方面我可以做得更好； 能成为团队负责人经验积累因素的信息是： 我的团队还有哪些需要改进的地方？ 其他团队与我们合作后对我们的期望（匿名）； 在每个项目验收后的总结会上，通过大家的心得总结和交流，可以获得这些信息。,九、沟通及其他必须强调的,沟通非常重要； 沟通出现问题，国家和民族之间容易发生冲突； 沟通出现问题，朋友、夫妻、邻里之间会产生隔阂； 沟通出现问题，公司、同事之间可能积蓄矛盾； 沟通出现问题，项目将执行不畅； 沟通后还需要确认； 同样的一句话传给不同的几个人，他们可能结合各自的理解生成不同的“我以为”版本； 由于信息在通过人传递时会被衰减，信息被传递的层次多了，可能会变了意思； 所以沟通之后最好确认对方是否获得了你想表达的信息，或使用口头的沟通结合书面的确认；,九、沟通及其他必须强调的,最好的沟通方式是面对面； 尽管我们有电话，有网络即时通讯和电子邮件，但区别于这些生硬、冰冷的沟通方式，效果最好、最有效