战略管理讲义第三章《企业内部环境分析》.ppt

1、第三章企业内部环境分析，内容摘要企业内部资源分析企业战略能力分析SWOT分析企业价值链分析其他分析方法，零售故事玛莎百货店玛莎拥有英国最大的零售商，一直注重特色产品开发和高质量保证的传统，使“自有品牌”成为英国购物文化的独特部分。现在玛莎经营的商品80%都使用“圣迈克尔”卡，是世界上最大的“没有工厂的制造商”。制造商不需要投资资金开发和牌子宣传，因此可以降低供应价钱。“圣迈克尔”现在已经被公认为优质价值和有价值的象征。生产继续、圣迈克尔的企业达800多家，但玛莎没有任何股份。牙齿公司只是向制造商提出对原材料、生产工艺、质量等的要求，同时向制造商提供技术支持和管理咨询等。受玛莎百货成功实践的启发

2、，近年来越来越多的英国超市代替制造商生产标记为自己品牌的产品，逐渐成为趋势。特购是其中著名的品牌。玛莎深刻认识到，制造商不必投资专业资金或宣传品牌，因此可以降低供应价钱，零售商购买价格低，从而降低商品销售价格。一般来说，自有品牌商品的价格一般比制造商品牌低15%以上，但利润率可以达到30%。所以玛莎会把自有品牌作为重大的牌子创新。继续，很多零售商知道大规模的订单使制造商不仅依赖零售商，还依赖零售商制造商。如果有频繁的更换来源，将失去零售商供应效率，支付巨额切换费用。因此，这些零售商经常采取相互合作、互利互惠的关系模式，玛莎百货店集团就是这种合作的模式。玛莎百货在自有品牌制作过程中注意制作独特的

3、牌子形象(公平贸易、可持续性、洗涤性、无基因改造产品、动物福利等)。可洗性的意义主要是针对服装产品。也就是说，制造可以用洗衣机清洗的产品，包括丝绸、羊绒，甚至山羊皮。可见阿尔伯特爱因斯坦、美国电视电视剧、玛莎的自有品牌产品也有非常独特的牌子形象。继续、牌子资产是企业管理资产时的重要考虑因素，可能会出现在财务报表上。当然，这种价值是无形的，不是有形的。牌子资产的计量是企业合并、结构曹征、收购等战略行为的重要因素。因为牌子资产的价值往往是一家企业收购另一家企业的原因，也是很多企业可以低成本扩张的重要原因。在我们并购了这么多企业的案例中，牌子资产的评估成为了关键。继续，同样，牌子资产是一家企业全面规

4、划牌子体系结构时的重要考虑因素。事实上，从长远来看，一家企业最大的资产以一个名字积累，因此，一家企业最重要的资产最终应该是牌子资产，而不是物理资产。亚马逊网站(A)有哪些物理资产？QQ有哪些实物资产？牌子资产流失，很有趣。对牌子资产的理解应更多地从一个品牌对消费者心灵的影响来衡量。因为牙齿资产包含了所有器官经营中积累的顾客种类忠诚度、牌子知名度、好感度。、要获得客户的长期信任和光临，必须拥有强大的牌子资产。对继续来说，今天的零售商来说，自有品牌显然已经成为工具优先事项。他们开始将自己的自有品牌产品多样化，并将其扩大到新的类别，在现有类别和以前由全国品牌商主导的新类别中更加有效地竞争。玛莎百货和

5、特卖一样，通过价值、价钱、牌子附加值的优势，持续积累牌子资产。未来世界，牌子资产所有者胜利！前言，自信，战斗一百次，危在旦夕。我不知道其他朋友，1胜1负。我不知道别的，不知道自己，所有的战争都必须岌岌可危。孙子兵法、资源、能力、企业竞争优势、长期以来，对企业如何获得竞争优势进行了大量研究，产生了很多理论和流派。1.有人认为，在环境决定论20世纪6080年代，超额收益是由外部环境特性决定的。公司只有在实施适合宏观及产业及竞争环境的战略后才能获得超额利润。最具代表性的理论是强调代表迈克尔波特的竞争优势的产业结构的产业分析理论，2。资源基础论(RBT)，自20世纪90年代以来资源基础论(RBT)牙齿

6、出现，成为当前战略管理领域重要的主流学派和主要理论的前沿之一。“资源基本理论”(RBT)基本观点：胜利的核心能力不是吸引人的市场领域，而是公司的卓越、垄断、难以模仿且持续改进的战略资源和核心能力。继续，RBT基于以下两个茄子假设进行分析：(1)企业拥有的资源具有“异质性”(2)企业间的“不完全流动性”。因此，企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力，每个企业可能会有长期的差异，长期拥有独特资源的企业更容易获得持续的超额利润和竞争优势。继续、资源基础理论揭示了公司独特的资源和能力组合对战略(WBT)的决定性影响。RBT的本质是企业内部资源分析的基础和出发点，通过探索企业独特的资源和特殊性，达到了

7、提高企业竞争优势和获取超额利润的目的。继续，摘要：资源分析和产业分析的补充1，产业吸引力取决于企业的资源和能力，不同类型的产业和能力。2、资源和能力的竞争力取决于产业选择。一个产业不是对所有企业都有吸引力。特定的资源和能力也不是在所有的产业环境中都有价值和独创性。一个茄子资源在能真正帮助企业利用环境机会在竞争中取胜的情况下最大限度地发挥了自己的价值。继续，3，公司的战略不仅要与外部环境相匹配，还要与公司的内部资源和竞争力相匹配。独特而有价值的资源和能力是企业持续竞争优势的基本源泉。波特的产业分析理论风靡世界的时候，资源本位企业观的兴起和增长为战略管理领域的研究和发展提供了必要的平衡力，使我们再

8、次认识到。战略本质和精髓在于企业外部环境和内部因素的匹配。基于资源的模型显示了公司独特的资源和能力组合对战略部门的决定性影响。、资源：企业生产过程的投入、能力：结合大量资源完成一项任务或活动的才能；竞争优势：企业战胜竞争对手的能力；吸引人的产业：利用公司资源和能力发掘机会的行业；战略设计和实施：采取能够获得超额利润的战略行动。第一节企业内部资源分析，第一节企业资源概念企业资源是企业牙齿社会提供产品或服务的过程中可以拥有或控制的实现企业战略目标的各种因素的组合。企业资源不仅包括企业自身拥有的资源，还包括企业可用的“合作”组织的资源和公共资源。“合作”组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟

9、组织资源、客户资源、专利购买等。公共资源是指企业可以利用的公共自然资源、公共设施、公共信息资源等。第二，企业资源的特点、有形资产是最容易评价的，是唯一可能出现在公司资产负债表上的资源，如房地产、生产设施、原材料等。财务资源(如现金、债券、金融渠道等物理资源)工厂、基础设施、机械设备等人力资源特殊类型的资源(有人归类为无形资源)组织资源、企业的有形资源和评价，(2)无形资源根源于企业历史、长期积累的资产。无形资产包括公司的声誉、牌子、文化、技术知识、专利和商标，积累的知识和经验。这些资产通常在竞争优势(或劣势)和公司价值中发挥重要作用。技术资源在评价企业文化和企业形象/商誉、企业无形资源、一个企

10、业拥有的资源时，要知道该资源是有价值的，企业可以获得竞争优势。主要判断标准：(1)判断资源稀缺资源价值的必要条件之一是资源是否处于供给不足状态。如果这种资源得到充分的供给，就能得到任何竞争对手，要再现该公司的竞争优势，就很简单，竞争优势也不能成为竞争优势。因此，对公司资源的分析必须包括重要的评价指标，即公司的资源与竞争对手的资源相比不寻常。第四，有价值的资源是竞争优势的源泉。1.物理上独特的资源：这种资源可以定义为不可复制的资源。2.基于路径依赖的资源：牙齿资源不能立即获得，必须经过长期积累，没有其他捷径。3.具有因果模糊性的资源：意味着潜在复制者无法准确知道牙齿有价值资源的价值，或找不到正确

11、的复制方法。(b)资源的模仿性，4 .经济受限的资源：牙齿情况通常意味着市场领导人的竞争对手有复制该资源的能力，但市场空间有限，只能退出。很多公司认为模仿性为条件，但实际上只是某种程度上的问题，取决于时间和难度。(威廉莎士比亚，温斯顿)，资源的模仿性曲线， 13重要的竞争缺乏有意义的技术和专业技术重要的竞争有意义的类型资产缺乏重要的竞争有意义的无形资产缺乏重要的竞争有意义的人力资产缺乏重要的竞争有意义的组织资产缺乏重要的竞争有意义的组织资产在核心领域中竞争能力损失或薄弱，机会客户群扩大，新的区域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广泛的客户群服务，将公司的技术或技能转移到新产品或新业务的有吸

12、引力的市场整合成为障碍，从而减少了从竞争对手那里获得市场份额的机会。 市场需求增长势头强劲。(威廉莎士比亚，Northern Exposure(美国电视电视剧)，成功)通过技术市场，您可以快速扩展竞争对手联盟或合资公司，扩大地理复盖范围，扩大竞争能力，从而将公司品牌或声誉扩展到其他地理区域。(威廉莎士比亚，美国电视电视剧，竞争)一个强大的新竞争者进入市场替代品，抢占公司销售市场增长率的威胁，外汇汇率或外国政府贸易政策不良变动相关部门采取的管理措施，可能会使公司付出沉重的代价。容易受到义务不景气或经济周期的冲击。客户或供应商的协商能力会使买方的需求和品位偏离行业的方向，增加不利人口特性的波动。列

13、出行业驱动因素冲击、内部因素评估表(IFE)、1、内部分析过程中确定的关键因素。在2，0-1处，加权各种元素。3、每个核心要素的分数。4、将每个元素的权重乘以分数，得出每个元素的权重分数5，将所有元素的权重分数相加，得到企业的总权重分数。公司内资源说明矩阵，转移是指资源扩展、复制和可用于其他业务的可能性。利用率是资源占用和使用的紧张和闲暇，闲置资源，活力资源，企业能力通常通过研究开发、生产运营、市场营销、人力资源、信息管理、组织管理等多个功能领域来实现。继续，企业能力来自企业类型资源、无形资源、组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力的主要组成部分，资源、能力和竞争优势的关系，第

14、二，企业核心能力分析，核心能力的意义核心能力是“组织累计学识，特别是徐璐其他生产技术与各种技术流有机结合的学识”(prahard，hammer，1990)。战略规划能力技术创新柔道市场能力；资金和财务管理能力熟练，具有独特的操作技能；市场营销能力牌子及企业形象政治和社会资源。企业核心能力的判断标准，“从客户的角度看，价值是不可替代的。从竞争者的角度来看，独特性是不能模仿的。有价值能力的核心能力具有市场价值，能给消费者带来价值创造或价值增值。沃尔玛的核心能力是采购、信息化、强大的物流管理，为用户提供更低的价钱优惠。，继续，稀有能力是指极少数现有或潜在竞争者拥有的能力。用于创建和开发戴尔牙齿商业模

15、式的能力。难以模仿的能力一种茄子能力的模仿成本和难度越高，潜在的竞争价值就越高。例如，在剃须产品领域，吉列的研发和制造能力无疑具有很高的价值、很强的稀缺性、很难模仿，因此，与具有相同特征的牌子管理能力和营销渠道管理能力一起，吉列具有持续的竞争优势。继续、竞争对手由于吉里的强力攻击，不得不向政府告发生存空间，引用反托拉斯法条款，迫使吉里公开产品开发和制造的技术资料，从而提高整个产业的技术水平和制造质量。吉列被命令这样做，但结果竞争对手发现吉列的技术体系太复杂，无法非常经济地模仿克隆，不适合自己现有的条件和经营目标，所以放弃了模仿的计划，跪下。(威廉莎士比亚，温斯顿，精简)，1，价值：企业利用机会，威胁2，减少独创性：竞争对手不拥有的3，模仿性：4，替代性：战略等没有资源5，可扩展性，企业核心竞争力的特征(标准)，例如(威廉莎士比亚，Northern Exposure(美国电视电视剧)，英国)物流管理是沃尔玛特使向客户提供选择、可用性和价值利益的核心。摩托罗拉以精通无限通信为基础，为客户提供“不受约束”通信的利益。公司核心