第三篇 组织1

1、1,第三篇 组织,2,思考: 1、为什么新的班集体成立后做的第一件事情就是选择班干部？ 2、生产汽车的公司和培养人才的高校其组织结构为什么是不同的？ 3、为什么大权在握的公司总经理会觉得自己控制不了公司的员工？ 4、著名的IBM公司曾经一度濒临破产，后来在郭士纳的领导下起死回生。为什么郭士纳会取得成功？,3,案例思考：诺基亚的成功,诺基亚：芬兰总部，世界领先的移动电话制造商，公司首席执行官桥玛.奥利拉 诺基亚的前身：1865年前木材加工厂 后来：造纸化工橡胶 20世纪90年代后：电信业 员工5.6万，平均每三人中就有一人介入到某种形式的产品研发中，所以90年代后诺基亚能持续不断的推出比竞争对手

2、更好的产品，并能将产品送到零售商和蜂窝电话企业。 如何做到创新产品？ 主要是公司注重实效和柔性管理，设计一个非层级化的结构，不规定谁负责什么，激发员工的创造性、创业精神和个人责任感。,4,问题？,结论：组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何通过有效的管理人去组织实施。 问题：如何有效的管理、组织人去实施？,决策、计划,目标,方法？,实现目标,有效的管理人、组织人,5,一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。 为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，有效管理人、组织人去完成组织的目标，保证各项工作的落实。 因此，组织目标和计划一经确定，接下来的

3、工作就是如何通过有效的管理人去组织实施。,6,管理者在做什么,管理者做什么,计划,组织,领导,控制,决策,创新,7,管理故事：三个和尚没水喝,一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。,问题？,为什么三个和尚没水喝？,怎样才能让三个和尚有水喝？,8,教学内容,一、组织设计 二、人力资源管理 三、组织运行 四、组织变革与组织文化,9,一、组织设计,（一）组织概述 （二）组织设计 （三）管理幅度和管理层级 （三）组织结构的常见类型,10,（一）组织概述,1、组织的含义： 静态: 人们为了某一特定的目标而形成的系统集合 特点？ 共同目标、分工协作、权责关系制度 动态： 组织工作，是一个过程。指

4、在特定环境下，为了有效地实现人的集合体的共同目标而确定成员的角色安排、任务分派及相互关系的活动过程 特点： 人的集合体、组织是一个过程、是一个管理职能,11,（一）组织概述,2、组织的作用 汇聚功能：1+1=2 放大功能: 1+12 个人和机构的共赢:交换功能,12,（二） 组织设计,1、组织结构： 组织的框架体系，是对组织活动进行分类、组织和协调的方式 表示组织内各类职务职位之间的分工与协作关系、等级层次、联系方式、权责范围的整体框架，是组织完成经营管理任务的体制基础。,13,（二） 组织设计,组织结构的三种成分： 复杂性 组织各要素差异、分工、管理幅度与层次 、组织人员及地域分布 正规化；

5、 组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 集权与分权性 组织结构对组织的作用： 提供职责、报告关系和部门组合的框架 提供联结和协调组织要素使之成为一个和谐的整体的机制,14,（二）组织设计,2、组织设计： 根据组织目标和组织活动的特点，遵循一定的规律对组织结构的组成要素及其相互的连接方式的选择与设计 ，以此划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式。 组织设计的任务： 设计清晰的组织结构，规划和设计各部门的职能和职权，确定职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书，从而提高组织效率。 设计结果： 提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、组织手册,15,（

6、二） 组织设计,3、组织设计的依据和基本形式 依据：专业分工理论 亚当.斯密、泰罗 好处？ 问题？ 过细的分工导致管理的程序和手续复杂 增加协调的工作量和管理成本 不利于培养宏观管理意识 人员非经济因素影响，工作枯燥乏味 如何解决？ 分工协调、工作扩大化、工作轮换 基本形式：机械组织和有机组织 机械组织： 高度复杂化、正规化、集权化，精确高效，适应于稳定运作的组织。内部分工严格、精确，标准化、制度化程度高。运行状态和工作成果具有可预见性。 适应于外部环境稳定、生产要求严格、运行秩序规范的组织如机械制造、建筑、运输业。 有机组织; 以低复杂性、低正规化、分权化为特征，员工有较高的自由度组织运作灵

7、活，有较强的应变性，适用于外部环境变化快的行业。 适合于员工素质较高、技巧熟练、有较强自律意识的组织，或情况复杂、竞争激烈的行业，如商业、服务业、软件业实践中根据具体情况选择与设计合适的类型。,16,（二） 组织设计,4、组织设计的程序 职务设计与分析 部门划分 什么是部门化？ 部门之间只能不能重复 保证人人有事做，实施有人做 工作量基本相等 形成平衡结构,17,（二） 组织设计,5、组织设计的原则： 统分相互结合的原则（因事设职、因职用人、人员与职位相匹） 以“职务说明书”为依据，从工作的要求出发设置管理职位，充分考虑人员的能力特点与专长安排工作岗位。 “因人设职”只能用于特殊人才的安排，不

8、宜作为一般原则，在实践中往往造成人浮于事、冗员过多的弊端。,18,5、组织设计的原则： 权责对等 各职位所拥有的调配资源、业务决策、考核奖惩的权力是完成工作任务、承担职位责任的条件。 权力大于责任的问题？ 权力小于责任的问题？ 授权问题？ 执行职责和最终职责？ 管理者应对下属的工作行动和结果承担最终责任。 结论：职位的权责范围应明文规定并列出细则以便于操作，避免理解和执行上的偏差。,（二） 组织设计,19,（二） 组织设计,5、组织设计的原则： 精简高效原则 有效性：明确职责、节约资源 压缩管理层次、合并管理部门、简化机构设置有利于从组织上避免“政出多门、多头指挥”造成的混乱。 控制幅度原则

9、弹性原则,20,（二） 组织设计,组织的纵向设计：管理幅度和管理层次 组织的横向设计：组织结构,21,（三）管理幅度与管理层级,1、管理幅度和管理层级含义： 管理幅度（Span of management）：指一名管理者能够直接指挥、管辖、并有效协调与控制其工作的下属人数多少。 管理层次（Administrative Levels）：从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定的层次，这种层次称为组织层级。 管理幅度与管理层级、组织规模的关系？,22,管理幅度与组织层次存在反比例的关系,23,锥型和扁平型的组织结构状态,幅度为4人时；作业人员=4096人；管理人员（1-6 层）=1

10、365人,管理幅度为8人；作业人员为4096人；管理人员（1-4层）为585人,锥型（直视式）组织,扁平型组织,近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩管理层次的趋向。为什么？ 两者相比，精简管理人员780人，以工资、福利加上办公费用平均每人4万元计，可节约开支3120万元。,24,锥型组织的优缺点？,优点: 层级多,管理幅度小,每个管理层都能对下属进行及时的指导和控制;层级关系紧密,利于工作任务衔接,下属机会多 缺点: 信息传递的速度慢,失真大,高层与基层协调和沟通困难,增加工作难度,25,扁平组织的优缺点？,优点： 层级少，信息沟通快，失真度低，控制灵活，利于发挥下属的积极性） 缺点： 管理幅

11、度大，监督协调控制难，下属晋升的机会少,26,【案例】“公司医生”韦尔奇改组通用电器, 员工40多万，“经理”2.5万，高层经理500多，副总裁130人，管理层次12层， 29级工资 砍掉350多个部门，裁员13万多，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5层次,27,【案例】惠普公司精简组织机构,为开发出的软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间 取消委员会机构设置，组织扁平化，计算机业务分为自治的2个集团 季度利润增加了40%,28,2、影响管理幅度设计的因素,工作能力： 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频

12、率。管理幅度可以适当宽些 工作内容和性质（职权的性质？）： 主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越小； 下属工作的相似性；,29,3、影响管理幅度设计的因素,计划的计划的明确程度； 非管理性事务的多少 工作条件： 助手的配备情况； 信息手段的配备情况（信息沟通的有效性） 工作地点的接近性 工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。,30,（四）常见的组织结构类型,2.1 集权型的组织结构 2.2 分权型的组织结构 2.3 新型的组织结构,31,（三）如何设计组织结构,1、把任务组合成工作 2、 把工作组合成职能或部门

13、 3、划分部门的原则 4、划分部门的方法 5、影响组织结构设计的因素,32,1.1 分解工作 1.2 避免工作简单化,1、把任务组合成工作,33,1.1 把任务组合成工作,管理者把总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务。,例：肯德基的任务分工 烹饪食品（把油料放在油锅内，开启油炸食品的冷冻包装，把牛肉饼放在烤架上，制作色拉，等等）厨师工作 供应食品（招呼顾客、记录订单、把油炸食品和夹饼放进袋子，添加盐、胡椒粉和餐纸，以及收钱，等等）快餐服务生工作,34,1.2 避免工作简单化,在员工中建立恰当的劳动分工是组织过程的一个关键部分，对于提高效率和效益至关重要

14、。 分工时注意不要使工作简单化。,35,2、把工作组合成职能或部门,划分部门的方法？ 职能、产品、工艺流程等 2.1 集权型的组织结构 2.2 分权型的组织结构 2.3 新型的组织结构,36,2.1集权型组织结构,2.1.1直线制结构（Line structure）： 特点： 不设职能部门的集权型垂直系统，主管人员负责全部管理活动，统一指挥命令。 优点： 机构设置简单、权力集中、权责分明，决策迅速，管理费用低 缺点： 权力高度集中于一人，对高层领导的依赖和要求高 横向联系差，缺乏弹性，下属积极性不高 适用于小型组织或基层的现场管理。,37,38,2.1集权型组织结构,2.1.2职能型结构（Fu

15、nctional tructure）： 在直线主管外，按分工的原则设立相应的只能部门结构，并把相应的管理职责和权力交给职能机构。职能机构有权向下级下达命令和指示。 泰罗提出的,39,40,2.1集权型组织结构,2.1.2职能型结构（Functional tructure）： 优点： 适应生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，促进规模经济的实现，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担 例如，电信公司财务部的员工，可以专门为购买小型电话系统的小企业客户提供财务服务，并因此在财务方面积累的广阔深厚的知识，在专业上得到这个领域的认可，进而在财务部得到提升，为购买更复杂的大型电话系统的

16、公司客户提供财务服务。通过各种客户服务，他最终会成为一个财务专家。 缺点： 多头领导、命令重复或相互矛盾 权责不明，推诿或争权夺利 易产生部门利益，影响整体目标 例如，在工程部门工作的工程师可能会拿出一个具有“最高工艺水平”的技术设计，但很难制造也不符合客户要求。如果高层管理者没有时间协调工程部门、营销部门和生产部门的矛盾，产品开发周期就可能变慢、产品上市的最佳时机可能已经过去。,41,2.1集权型组织结构,2.1.3直线职能型结构（LineStaff structure）,42,2、直线职能制,定义 优点 缺点 适用范围,职能部门,43,定义： 以直线构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的

17、职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。集权和分权相互结合的形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理部门在职权范围内对直接下属有指挥命令权力，并对此承担全部责任。 职能部门是厂长的参谋和助手，结提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，而非领导关系。,44,2.1集权型组织结构,优点： 保证统一指挥、发挥职能部门的参谋作用、弥补领导人专业管理知识和能力的不足，协助领导人决策，管理效率高。 缺点： 职权高度集中，厂长无暇顾及重大问题的解决；部门横向沟通难；直线 领导与职能部门目标不一致时容易引发矛盾，增加协调成本；组织内信息

18、传递线路长，适应新变化能力差 使用范围： 稳定环境，标准化技术进行常规性、大批量生产的企业、学校、医院等,45,2.2分权型组织结构,2.2.1事业部制（Divisionalstructure ） 事业部制结构：M型结构。在总公司领导下依业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算，适用于业务类型多、分布地域广的大型企业的分权制结构。 事业部有三种形式：产品结构、地域结构、市场结构。,46,2.2.1.1 产品结构,汽车事业部,快餐事业部,保险事业部,照明事业部,总经理,47,2.2.1.2 地域结构,北部地区,南部地区,西部地区,东部地区,总经理,48,

19、2.2.1.3 市场或顾客结构,儿童用品部,老年人用品部,妇女用品部,优惠品经营部,总经理,49,2.2.1.4事业部制的基本特征,实行“集中政策下的分散经营”将政策控制集中化和业务运作分散化有机结合。 总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发等方面的服务。 总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。 事业部是自负盈亏的利润中心。 事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。,50,2.2.1.5事业部制结构的优缺点？,优点： 一种分权的管理组织形式，采取集中决策，分散经营； 各部门专注于产品的经营，充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率和水平。 利于促进不同产品部门间的合理竞争 利于

20、决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。,51,以餐饮企业的菜单为例。美国和加拿大的菜单可能会以汉堡为主；在印度，菜单上可能会添加咖喱鸡肉汉堡，因为对印度人来说牛肉是禁止的；而在中国，菜单上可能会有汤面；在欧洲的菜单上，可能会向法国人、意大利人和西班牙人提供葡萄酒。,52,2.2.1.5事业部制结构的优缺点？,缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才； 各产品部门可能存在本位主义，影响企业目标的总体实现； 管理机构重复设置管理成本上升 如何解决？,53,解决方法？,总公司提供尽可能多的共享资源和服务，如品牌形象、广告宣传、技术开发、法律服务、资金支持等； 总公司保留关键职能的控制权，如事业部

21、经理选聘、会计委派、财务审计监管、管理人员培训等； 集中管理培训工作，加强企业文化建设，提高员工认同感与组织凝聚力。 调整和改善职能部门的配置结构。 完善内部结算制度，加强资金的统一管理，建立全面、统一的会计制度。 使用范围？ 通常适用于大型的和多角化经营的企业。,54,神州数码控股有限公司产品部门化,55,56,通用汽车是最早采用事业部结构的公司之一，它的事业部是根据不同的汽车品牌建立的（雪佛兰、庞蒂亚克、别克和凯迪拉克）。 在通用汽车公司，新的土星事业部的销售收入是以雪佛兰事业部的收入下降为代价的。雪佛兰事业部的高级管理者积极地在公司层次开展政治活动，确保他们的“竞争对手”土星事业部不能获

22、得自己开发他们提议的小型货车或运动型多功能车，而这两种车型是当前汽车行业增长最快的车型。,57,2.2分权型组织结构,2.2.2矩阵式结构（Matrix structure） 背景？ 当环境是动态变化，具有高度不确定性时，管理者必须设计出最富弹性的组织结构：矩阵结构。 起源于美国国防公司，它可以使掌握稀有技术技能的员工同时参加一个或多个急需完成的项目。 项目经理负责协调预算、人事和资源，使项目能在预算内按时完成。 职能经理负责为项目安排人员，确保他们的技术适用于该项目，并根据专业标准衡量这些人员的工作绩效。 美国国家航空航天局就是利用矩阵式结构把航天科研人员分配到气象卫星或航天飞机等不同的项目

23、中。,58,2.2.2矩阵式结构,矩阵结构：管理者把人员和资源以两种方式同时组合起来：职能方式、产品方式。 特点？ 打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门分工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。 约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调及较高的员工素质。 灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关系处理是运用中的难点。 实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱及对员工评价考核的不一致。,59,矩阵结构图,工程,营销,研发,制造,产品A组,产品B组,产品C组,职能经理,产品小组经理,CEO,60,61,矩阵结构优缺点？,优点： 灵活性和适应性强 有利于加强各职能部门之

24、间的协调和配合 有利于开发新产品、新技术和激发组织成员的创造性 资源可以在不同的产品之间灵活分配；,62,矩阵结构优缺点？,缺点： 组织结构稳定性差 双重指挥容易引发冲突和权利争夺和职责不清的问题，管理者需要花更多的精力和成本处理矛盾。 项目经理过多，机构臃肿，增加管理成本,63,2.3新型的组织结构,2.3.1网络型结构： 以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动的新型结构形式。 特点： 临时性组织（也称“虚拟组织”）。 以市场为主的组合方式替代传统的纵向层级组织，实现组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合。,64,项目管理小组,

25、制造厂商,独立的研发 和咨询机构,广告代理商,代理销售商,65,优点： 组织结构具有更大的灵活性和柔性； 组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。 缺点： 组织可控性很差； 组织风险性大； 员工的组织忠诚度低。,66,例子：,卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。 IBM公司80年代初在不到一年的时间内开发PC机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。 耐克,67,2.3新型的组织结构,2.3.2集团控股型组织结构 一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制。 母

26、公司： 对某些企业单位持有多数股权的大公司 子公司： 被母公司控制或影响的的各企业单位（绝对或相对控股的企业） 持股比例大于50%为绝对控股； 持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质性影响为相对控股； 关联公司： 被母公司控制或影响的的各企业单位（一般参股企业） 持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股。,68,2.3新型的组织结构,2.3.2集团控股型组织结构 特点： 集团公司或母公司与各个它所持股企业的关系不是上下级的行政关系，而是产权管理管理 管理的手段？ 控股的形式及其优缺点？ 纯粹控股（P191） 混合控股（191）,69,70,71,2.3新型的组织结构,2.

27、3.3委员为制 运用委员会的理由 委员会的局限性 提高委员会的工作效率,72,运用委员会的理由,综合各种意见，提高决策的正确性 协调各种职能，加强部门间的合作 代表各方利益，诱导成员的贡献 组织参与管理，调动执行者的积极性,73,委员会的局限性,时间上的延误 决策的折中性 权力和责任的分离,74,提高委员会的工作效率,审慎使用委员会工作的形式 选择合格的委员会成员 确定适当的委员会规模 发挥委员会主席的作用 考核委员会的工作,75,76,77,5、影响组织结构设计的因素（P179),组织结构设计,组织环境,战略,技术,规模,生命周期,78,组织环境,环境包括一般环境和特定环境两部分。环境是结构

28、的一个主要影响力量。 外部环境变化越快，不确定性越大，组织结构就越富有弹性，如把职权分散化，授权低层员工做出重要的运营决策。 如果外部环境是稳定的，不确定性较低，组织结构是机械式的，管理者喜欢在明确的职权等级体系中做决策，运用大量的规章制度和标准运作程序进行管理。 一个企业中不同部门有着不同的外部环境，因此必须采用不同的组织结构与之匹配。,79,战略,结构应服从战略。如果战略有重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。一个组织现有结构的优劣（秉赋），也有可能成为制定与实施某一战略的主要参照，这说明“结构”对“战略”的反作用也不容忽视。 第一，稳定战略需要规范结构。 第二，动态战略需调适

29、结构。 第三，组合战略需多元结构。 第四，竞争战略需创新结构。,80,第一，稳定战略需要规范结构,稳定战略的组织结构应具有规范性和正规化的特征，即通过职务专门化，制订非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行。 其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。,81,第二，动态战略需调适结构,若外部环境对经营十分有利，市场份额增加，销售额扩大，利润率提高，并且

30、在可预见的将来境况仍能保持下去，那么便可将战略调整为“增长性战略”，这时组织结构亦通过增设相关业务部门，充实员工，扩大规模，下放权力等方式适应之； 反之，若遇到市场萎缩，经营环境恶化，产品滞销等情况，则要将战略调整为“收缩性战略”，并通过压编减员，合并部门，充实一线，权力上移等方式与之配合，以规避风险，保存实力，稳住阵脚。,82,第三，组合战略需多元结构,采用以松紧适度，对例行活动控制较严，对创新活动控制较松为特征的“有机机械式结构”。,在一种新产品或新市场的开发潜力被别人证明以后，再进行大胆投资，以实现风险最小化和利益最大化,模仿战略,采用以控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化程

31、度高为特征的“机械式结构”,节省不必要的支出，以谋求较高的边际利润,成本最小化战略,采用以结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分散化程度高为特征的“有机式结构”,发现和创造新的市场机会和新产品，以增强竞争优势,创新战略,组织结构,战略目的,战略,83,第四，竞争战略需创新结构,创造一些灵活、高效的组织结构，以满足为实施竞争战略的过程中的一些特殊要求。近年来，广为流行的“虚拟组织”、“再造工程”、“团队结构”、“无边界组织”等，都是比较典型的样式。 它们的共同特征是：打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、提倡合作和自我管理、以知识和信息取代权威、职能实现必要的交叉、沟通的网络化、强调协调联

32、动的重要性等等。,84,技术,任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。为达到这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和形式的活动中来。,85,规模,规模是影响组织结构的最重要因素，大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。,86,生命周期,企业的成长是一个由非正式到正式、低级到高级、简单到复杂、幼稚到成熟的阶段性发展过程。,87,案例分析,一位顾客购买某房地产公司新开发的楼盘内的房子，并购买了小区内的车库，车库前面有一个井盖。有一天，顾客的车压在井盖上，把井盖压坏了，于是顾客找到该公司的售楼小姐，要求公司把井盖修好。售楼小姐向顾客承诺

33、尽快修好。于是售楼小姐把问题反映到工程部，要求工程部派人来解决。但好长一段时间都没有回音。顾客屡次表示不满，售楼小姐再三保证会修好，但是几个月过去了，井盖还是没修好。,88,（1）车库是售楼小姐卖出去的，井盖应该由售楼小姐来修理吗？ （2）工程部的维修人员应该接受售楼小姐的指挥吗？为什么？ （3）为什么售楼小姐未能把这件该办的事情办成？ （4）公司总经理应该直接去指挥工程部维修人员吗？ （5）为什么售楼小姐和工程维修人员之间会有隔阂？,案例分析,89,二、 人力资源管理,案例分析 （一） 人力资源管理简介 （二） 招聘和录用 （三） 培训和发展 （四） 业绩考核与反馈 （五） 报酬和福利 （六

34、） 劳动关系,90,2.1 案例分析,“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；填国 家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百姓之众 战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之， 此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒 也。” 刘邦,为什么文弱的汉高祖刘邦能战胜强悍的西楚霸王项羽？,91,我善用能人,天下我最强,善用人者可得天下,对人才的选拔、任用及培养，是企业得以可持续发展的关键所在。因而对于管理者而言，人力资源管理是一项必备的技能。,92,2.2 人力资源管理简介,管理者开发人力资源管理系统，以有效地利用资源。,招聘和录用,培训和发展,业绩考核与反馈,报酬和福利

35、,劳动关系,五个因素要综合起来,93,2.3 招聘和录用,2.3.1 招聘 2.3.2 录用,94,2.3.1 招聘和甄选,2.3.1.1 什么是招聘 2.3.1.2 人力资源计划 2.3.1.3 工作分析 2.3.1.4 外部招聘和内部招聘 2.3.1.5 解聘,95,2.3.1.1 什么是招聘和录用,招聘是管理者为了吸引一定数量的满足空缺职位要求的合格申请人所从事的一切活动。,人力资源计划,工作分析,决定招聘和录用需要,96,2.3.1.2 人力资源计划,企业内部和外部环境分析,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源需求和供给比较,供给与需求不平衡的解决,97,2.3.1.3 工作分

36、析,在招聘和录用员工之前，需要完成工作分析。 工作分析要确定 职务说明书（组成工作的任务、义务和责任） 职务规范（从事工作所需的知识、技能和能力） 进行工作分析的方法有：观察员工工作、职位分析问卷。,98,2.3.4.1 外部招聘 2.3.4.2 内部招聘,2.3.1.4 外部招聘和内部招聘,99,2.3.1.4.1 外部招聘,外部招聘是从组织外部，寻找那些以前没有为组织工作过的人员。 招聘形式：招聘广告、学校招聘、社会服务机构、猎头公司、网络招聘、员工推荐 优点：（1）新鲜的血液带来活力；（2）给内部人员压力，激发工作动力；（3）避免企业内部紧张的竞争，不存在政治帮派；（4）选择范围广，招聘

37、到优秀人才。 缺点：（1）员工士气将会受到影响，还可能引发人才外流；（2）受聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个了解和熟悉环境的过程；（3） 有时选聘不够准确，以致延误了组织发展的机会。,100,2.3.1.4.2 内部招聘,内部招聘是让组织现有员工填补空缺职位。 招聘形式：工作告示法、档案记录法 优点：（1）提高士气；（2）更容易进行能力评估；（3）招聘费用较低；（4）帮助员工实现职业生涯规划。 缺点：（1）近亲繁殖；（2）对没有得到提升的员工会产生士气问题；（3） 可能会为了晋升产生“政治性”斗争；（4）难以建立领导威信。,101,2.3.1.5 解聘,为年龄大、资历深的员工提供激励，

38、使其在正常退休期限前提早退离岗位。,提前退休,让员工每周工作少一些时间；或进行工作分担；或以临时工身分做这些工作。,缩短工作周,横向或向下调换员工岗位；,调换岗位,对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补。,自然减员,临时性、非自愿地终止合同；会持续一段时间。,暂时解雇,永久性、非自愿地终止合同,解雇,说明,方案,102,2.3.2.1 什么是录用 2.3.2.2 录用的结果 2.3.2.3 录用手段,2.3.2 录用过程,103,2.3.2.1 什么是录用,管理者用来判断申请人的相对资格，以及他们在特定岗位取得良好业绩潜力的过程。,一个人去应聘，主管把他带到两扇门前让他选择：左边那扇门写“

39、研究生”，右边那扇门写“本科生”，他推开了 “研究生”的那扇。进去后又看到两扇门，一扇上写“管理工作”，另一扇上写“销售工作”，他不假思索地推开了“管理工作”的门。进去后还是两面门，一面写“工作 轻松、安逸”，另一面写“工作繁重、劳累”，他想了想推开了“工作轻松、安逸”的门。这回，不再有门了，他发现自己来到了大街上。,104,2.3.2.2 录用的结果,人员录用决策,后来工作绩效表现,案例：萧何月夜追韩信,105,2.3.2.3 录用手段,背景信息调查,面谈,操作测试,身体技能测试,推荐,书面测试,录用,106,2.4 培训和发展,培训主要教授组织成员如何完成当前工作，以及帮助他们掌握成为有效

40、操作者所需要的知识和技能。 发展集中在增加组织成员的知识和技能，以便他们为承担新责任和挑战做好准备。 通过课堂教育、在职培训、变动工作经验、正规教育等方式进行。,107,在六、七十年代风光无限的技工，曾一度陷入备受冷落的尴尬境地：在单位里地位低、待遇低；在社会上也鲜受尊重。企业舍不得花钱培养技工，工人本人也缺乏学习业务、钻研技术的积极性，特别是年轻人，更不愿把当一名优秀的技工作为自己的人生追求。而技工的成长需要一个过程，从技工学校毕业需要到年时间才能成为高级技术工人，到高级技师最快也还需要年。种种原因，造成了当前技工“断层”。一线技术力量的下降，不但导致了生产质量和效益低下，而且还严重消弱了企

41、业的科技成果转化能力。为了赢得比较优势，企业间围绕技工开展的竞争也变得异常的激烈，技工的身价也自然水涨船高。 一些有远见的企业开始认识到培养技工的重要性。技工出身的上虞动力机械有限公司谢家良总经理深有感触地说，企业对员工培训的投入，与产出存在正比甚至是几何级的比例关系。因此，该公司专门建立了职工技能培训中心，对员工进行轮换培训。浙江齿轮减速电机有限公司，把工资级别与技术等级挂钩，从事钳工的高级技师金荣华，成为了仅次于董事长的高工资收入者。浙江卧龙集团有限公司，不但重视内部的员工培训，还赞助举办了全市轻工职业技能大比武，在全市掀起了一个职工学技术的热潮。,108,2.5 业绩考核与反馈,2.5.

42、1 业绩考核的类型 2.5.2 考核方法 2.5.3 考核主体 2.5.4 绩效反馈,109,2.5.1 业绩考核的类型,110,2.5.2 考核方法,客观评价：基于事实或数字来评价。 主观评价：基于管理者对员工特征、行为或结果的认知。评分表法、行为锚定评价法、行为观察法。,111,2.5.3 考核主体,上司,同事,自己,下属,客户,业绩评估,112,2.5.4 绩效反馈,正式评价 在预定的年度时间里进行，以业绩维度为基础，衡量那些事先确定的业绩项目。 非正式评价 作为正式评价的补充。如非正式会谈、讨论等。,113,2.6 报酬和福利,2.6.1 报酬 2.6.2 报酬水平 2.6.3 报酬结

43、构 2.6.4 福利,114,2.6.1 报酬,报酬包括基本工资、附加工资和奖金。 它由许多因素决定，包括组织特征、工作特性和业绩水平等。,115,2.6.1 报酬水平,指一个组织的报酬激励，与同行业雇用类似员工的其他组织相比较所处的相对位置。 管理者要决定支付相对较高的工资、平均水平的工资，还是相对较低的工资。 在确定报酬水平时，管理者应考虑企业战略。,116,2.6.3 报酬结构,在确定报酬水平后，管理者必须针对组织内的不同工作，建立报酬结构。 指对工作进行分类，以反映它们对组织及其目标的相对重要性、所需技能的水平，以及其他管理者认为重要的特征。,117,2.6.4 福利,建立在组织成员资

44、格的基础上，不考虑员工所从事的具体工作，包括病假、假期、医疗保险和生命保险等。 有的组织为所有的员工提供同样的福利组合。另外一些组织提供弹性福利计划，让员工自己选择需要的福利。,118,2.7 劳动关系,管理者为确保他们与代表员工利益的工会之间的有效劳动关系所从事的活动。,119,三、组织运行,（一）职权 （二）授权 （三）集权和分权 （四）配合 （五）组织变革与组织文化,120,三、组织运行,（一）职权 1、职权和职责： 职权含义？ 职权的特点？ 与职位有关，与任职者无关 权责对等 职责： 在某个职位上所必须承担的完成一定工作任务的责任与义务。 (二）授权 概念 注意的问题 原则 执行职责和

45、最终职责？ 管理者应对下属的工作行动和结果承担最终责任。,三、组织运行,职权和权力一样吗？ 权力？ 影响和改变一个集团或团队的行为的能力。 惩罚权、奖赏权、法定权、专长权、感召权,122,三、组织运行,（三）职权种类？ 直线职权（Line authority）： 各级主管所拥有的决策权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。上下级之间的纵向权力形成直线指挥链。直线部门一般指那些对实现组织目标有直接贡献和承担主要责任的部门。如生产、销售，教学、科研等。 参谋职权（Staff authority）： 向主管人员提供信息、咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权力，一般不能直接发布命令和指挥下级单位。