李宁集团战略探讨报告(ppt 33页).ppt

1、李宁集团战略审查报告，November11th，2002，|，第2页，内容摘要，项目背景概述外部分析体育用品行业分析消费者需求分析竞争分析企业经营现状分析核心问题的根本原因分析企业的竞争优势和资源战略选择，|，第3页，报告目的，普华永道咨询服务应上海市李宁体育用品有限公司的邀请，李宁集团项目第一阶段的工作重点是明确李宁集团的核心竞争力(不一定是现在已经拥有的能力)、整个企业发展战略、集团的愿景和使命。注：牙齿报告中提到的“公司”、“本宁公司”或“本宁集团”统称上海市、本宁体育用品公司的所有附属公司，包括北京市、本宁体育用品公司、上海市移动体育发展有限公司和该地区分公司、北京市趋势体育用品公司以

2、及其他相关公司和业务单位，在本项目进行过程中，IBM完成了对世界各地普赖斯沃豪斯库珀咨询公司的收购合并工作，|，第4页，工作方法回顾，外部：行业、消费者、竞争对手分析、机会和威胁内部访谈和分析：绩效现状、问题、优势和缺点，核心问题的根本原因分析内部和外部结合：SWOT分析，核心竞争力定义，战略远景描述第5页， 第6页，产业分析from John kang，|，第7页，消费者分析from Stella Xie，|第8页，竞争分析from andyma，|，第9页，内容摘要，项目背景概述外部分析体育用品产业分析消费者需求分析竞争分析内部分析企业经营现状分析在评价能力时重点论述不足之处。内部分析的结

3、论来自访谈、问卷和资料阅读，正确的结论应该在研讨会上确认。采访人员列表如下：|，第11页，内容摘要，项目背景概述外部分析体育用品产业分析消费者需求分析竞争分析内部分析企业经营现状分析核心问题的根本原因分析企业的竞争优势和资源战略选择|，第12页，经销商的要求和投诉“第二季度SKU太多”。但是，“项目销售量少”、“主流产品没有持续性，很难进行销售预测”等产品的系列化程度不好。例如，乒乓球系列只有衣服，但没有乒乓球鞋子“产品没有风格”，宁现象设计师设计的产品最终投入生产，不到30度，大量无效劳动季度的SKU太多，但是项目销售量少，按李宁季度供应的SKU少.但是，单个牌子的销售量只是平均值。产品不是

4、产品系列，产品的生命周期平均只有半年，有的甚至两个月主流卖点不穿透产品，产品的持续性下降，降低经销商对产品销售预测力产品的原创产品设计的目标客户群，降低产品设计的目标值。(威廉莎士比亚，温斯顿，产品，产品，产品，产品，产品，产品，产品，产品)、可能原因、研发和市场偏离研发人员工艺不熟悉、开发流程不标准化产品战略、公司对研发投资不足、来源：公司客户访谈、来源：部门访谈、研发、1、生产、牌子、|，第16页，市场声音耐克和伊宁的产品价钱相似的话，我一定会选择耐克伊宁的产品。李宁的口号没有内涵，经常变！今年什么产品卖得好，根据经验！李宁现状、李宁产品销量主要集中在2，3线城市(数字)、李宁产品在一线城

5、市的影响力制药产品订购会上，两年来出现了没有明确的市场宣传计划指导经销商订购专业体育属性品牌的核心口号。狗，结果，消费者的忠诚度低，价钱上升空间小吗？-嗯？订单会议的潜力没有充分发挥。来源：公司客户访谈，来源：各部门访谈，研发，1，生产，牌子，3，渠道，4，2，|，第17页，研发，1，项目可行性分析-？|，第18页，研究开发，1，生产，牌子，3，渠道，4，2牌子，3，渠道，4，2，采购管理不强，运输效率低下的产品质量不高，产量季节性起伏大的专业水平低零售商店的位置一般是商场内的摆放位置不好。其他店铺的协调工作落后于IT网络。经销商声音：“我们店的消费者经常去对面的北镇购物。而且我不知道他们只能

6、在打折“牙齿系统(POS)中提供记账功能。分析功能低于30%，联合SKU的销售比例无法统计。现在每天晚上都要比9市值店后面亲自计算，需要很多时间，很费力气。(大卫亚设，美国电视电视剧)、供应商、销售、优势分析-渠道链接、在强制分担的销售指标下与北体下属经销商的冲突。供应商管理营业部职员不知道销售，很难沟通。经销商的订货、交货、培训、产品供应和服务缺乏有效的地图和管理，供应商之间的曹征能力下降，供应商没有有效的激励机制-零售缺点销售能力下降，每月平均50万分的位置正常，商场内的展示位置不好徐璐其他缺点协调工作不良IT网络落后店铺设计老化，投入小。李宁现状，行业领先者的表现，供应商管理耐克为所有新

7、加入的员工和经销商提供了系统的运营、管理和店铺展示培训。经销商对订单、交货、培训、产品供应和服务的严格管理制度供应商之间的沟通顺畅，实现市场行为的统一。不要让经销商随意打折，要打折，徐璐词典沟通。-零售缺点销售能力强，每月平均160万分是市中心位置，其他缺点统一计划，统一执行。高级网络，可以获取实时数据进行分析。商店设计领导趋势，投资资金大。、5、15、25、35、45、55、模组化正式体系结构支持系统/关系决策/权限级别联盟管理集成机制、领导风格、方向/沟通能力组织/推动能力建立标准的能力、徽标、哲学区域和自然文化、业务过程、牌子管理产品/服务渠道/零售管理供应链管理、人员、任务/角色个人能

8、力是工作单位的个人行为利润利用率ROA/EVA现金收益客户满意度市场占有率收入汇兑客户客户高利率公司图像竞争比相对R&D成本(其他)，方向性因素，可操作性因素，外部环境， 职员职能管理职能交流/通信业绩管理人力资源管理政策、法规、标准化知识管理/以前的交易处理财产、管理体系结构、管理流程、信息管理、IT战略IT基层体系结构IT系统、业务规划、内部、外部、结构因素、普华永道咨询三个茄子等方面的这些症状的根本原因分析、公司内部产品/开发战略市场战略牌子战略渠道/销售战略供应链企业的方向性能力是指企业收集和理解有关外部环境的信息后，企业发展远景和战略，以及各职能部门和各业务单位贯彻这些方向的能力。，

9、外部环境，客户消费者竞争对手技术趋势行业结构资本市场人员市场法律法规社区，由于公司战略的模糊，业务战略的模糊，编战术化(以应对为主):牌子：时尚和专业间徘徊研究开发：缺乏主导宗旨，核心技术产品：新类别推出和退出随机渠道：自我构建大。统一控制，无重点，市场秩序混乱零售：多牌子vs . ring . Page 25，组织体系结构，正式体系结构支持系统/关系决策/权限级别联盟管理集成机制，领导风格，方向/医生沟通能力组织/推动能力建立标准的能力，组织文化，核心价值企业目标和信念环境，以及(在水平合并中，当需要跨业务单元合并时，问题尤为突出。)北体和移动之间的关系应明确定义为品牌商和经销商的服务合作关

10、系，但事实上，股权结构上的血缘关系往往优先于基于互惠原则的合作关系。同时，分裂的历史原因导致北体，移动之间的功能和器官重叠。公司未能充分利用企业创始人的独特经验和个性，提炼核心价值，发展具有鲜明特色和持续凝聚力的企业文化，与品牌内涵相一致。公司的决策系统缺乏一个茄子核心要素。在不影响决策通信和批准牙齿决策实施的情况下，没有变更管理机制的支持。|、Page 26、业务过程、人员、任务/职责个人能力将工作单位个人行为价值、操作要素、技术、核心技术应用能力生产研发、资源分配操作战略工作流设计财务管理变更管理结合在一起。职员职位职能管理职能交流/通信业绩管理人力资源管理政策、法规、监管知识管理/转移交易处理财产、管理体系结构、管理流程、信息管理、IT战略IT基层体系结构IT系统、业务规划、运营性的核心问题、运营性能力是企业与最终产品和服务的紧密提供能力，是将战略转换为实施运营的能力，企业是其