战略管理-战略评价(ppt 28页).ppt

1、战略管理-战略评估、评估战略框架3-2战略评估、战略评估标准普通3种 1适用性(suitability)用于评估在战略分析中确定的组织情况的建议战略适应性。说明如何保持或改善组织的竞争地位。在评估时，必须提出以下问题：您是否充分利用了组织的优势或环境提供的机会？在战略分析中，发现问题(资源劣势或环境威胁)解决了多少？符合组织目标吗？2可行性用于分析牙齿战略，即组织资源的持续性是否能成功实施。分析时要提出很多重要问题：有牙齿战略资金支持吗？组织能否达到所需的管理水平(例如，质量水平、服务水平)？能否实现必要的市场地位？你有必要的营销水平吗？能否处理竞争活动？组织如何确保必要的管理能力和经营能力？

2、是否有可以有效竞争的技术(产品和流程方面的技术)牙齿？能得到必要的材料和服务吗？3可接受性是与人们的期望紧密相关的困难领域。从利润率、成本/利润的角度看，组织的财务状况会怎么样？为了判断利益当事人的接受程度，应该仔细分析以下问题。也就是说，从利润率、成本/利润的角度来看，组织的财务状况会怎样？财务风险是什么？流动性如何？对资本结构(负债比率/财务杠杆)有何影响？所提出的变动是否符合组织内的一般期望(厌恶风险/风险效用)？各部门、团体或个人的职能是否发生了重大变化？组织和外部利益相关(如政府、供应商、联盟和客户)之间的关系是否需要改变？组织的环境接受牙齿战略(如彩虹垄断战略)吗？战略逻辑(Str

3、ategic Logic)从20世纪50年代开始，战略逻辑的理性或经济评价占据了战略评价的中心位置。这种分析主要是为了将特定的战略选择(3-1中介绍的战略)与组织的市场情况和相对战略或核心能力(core competences)相匹配，从而建立“为什么什么类型的战略会提高组织的竞争优势”的基本理论。1组合分析(Portfolio analysis)评估新战略组织如何改善组织活动的平衡。与“3-2资源平衡状态评估”中的组合分析不同，它用于SBU，其中公司层次结构评估的主要问题是如何实现每个SBU的组合平衡。逻辑：什么样的战略组织能把“问号”转换成“明星”，最终转换成“现金所”？公司破产的主要原因

4、可能是对快速增长的产品的投资太大，但没有盈利的好产品或其他融资渠道提供资金。在组织内保持活动平衡很重要。如果失去这种平衡，各SBU或团体之间的协调可能会出现问题。最可能的收购目标不是“明星”和“现金所”，而是“问号”和“狗”。2生命周期分析产品/市场开发分析提出了企业顾问Arther D.Little牙齿。使用牙齿方法可以为特定组织的发展方向提供战略逻辑，最重要的是确定在距离上的位置，从而确定最适合该组织的战略种类。生命周期组合矩阵、生命周期组合矩阵和生命周期的位置取决于8茄子外部元素或产业发展阶段的类型。(这些因素的平衡决定了生命周期的阶段)市场增长率增长的可能性产品线的宽度竞争者数竞争者市

5、场占有率分布；进入顾客忠诚度障碍的技术。3价值链分析(value system analysis)分析战略选择如何改善整个价值体系的状况(产生协同效应)。通过价值系统配置方法，您可以发现保持成功的核心战略逻辑。也就是说，可以战略改变价值链系统，改变组织可维持的竞争地位。，组织文化的适应性讨论根据文化适应程度(特定战略类型被组织认可的程度)战略评价好坏的方法。(但是两者之间“大脑和心脏”head vs heart的关系)将上述组织的文化网和组织变化表维护方法等问题分析结合起来，可以更好地理解牙齿问题。如果组织当前在“变更”(change)表格中发展，则此分析有助于确定最有可能同化的战略。相反，如

6、果需要更改变更表，则可以通过分析设置在文化中包含新战略类型的方法和方法。决定文化如何影响战略选择的主要因素是组织在生命周期中实现的阶段。分析了Schein的文化、生命周期和战略选择的关系表，研究证据战略选择和组织经营状况之间的关系，并提供了研究证据。对市场战略牙齿利润的影响profit impact of market strategy(pims)数据库由战略规划研究所提交。牙齿数据库包括约3000家制造和服务企业的经验牙齿。1市场占有率重要性(参见图P.171)大多使用市场占有率来测量市场能力。证据表明，市场份额和利润率是相关。原因分析：大部分与市场份额带来的成本效果(购买竞争力、规模、经济

7、等)有关。巩固2战略(见图)质量对改善企业利润状况至关重要。(一)提高营销成本，巩固组织在市场内的地位，改善经营状况，不是令人满意的方法。(b)高营销成本不能替代质量的作用。(C)提高资本集约度可以提高破坏投资回报率。尤其是对市场地位较弱的企业来说。(D)，(E)组织能否保持盈利取决于长期的真正市场增长。(f)，3相关发展(见图)获取市场份额的过程市场渗透(market penetration)具有成本和成本，尤其是在市场份额极低的情况下。(a)产品开发要求增加RD成本，这可能会对市场地位产生不同的影响。(b)因此，很多公司用技术转移或收购小企业等代替了自己的研发能力(自20世纪50年代以来的

8、很多日本公司)。引入新产品太快也会降低公司的盈利能力，尤其是对市场追随者来说。(C)，4多样化及经营状况70年代的研究表明，通过相关多样化发展的公司比通过与专业化公司无关的多样化发展的公司业绩更好。但是总体上，对多样性对经营状况的影响的各种说明并不是结论。因为实际上很难成功实现多样性。研究结论摘要：盈利能力随着多样化而提高，但多样性只能上升到一定程度的复杂限度，此后盈利能力反而下降。理论上，企业可以从多元化协同效应中受益，但实际上很难做到这一点。特别是收购(到目前为止的研究结果还不能证明收购协同效应)。多样性的成功与否在很大程度上取决于组织的情况(例如行业增长水平、市场结构、公司规模等)和经济增长周期情况。主要依赖因素之一是组织的资源状态，尤其是未充分利用的现有资源。方案过滤技术 1过滤标准方案：-什么都不做(do-nothing) -继续当前战略实现。方法：“间隙分析”(gap analysis)、2、2排队方法是系统分析方法。根据战略分析中确定的与组织环境、资源和文化相关的几个茄子关键因素，对战略方案进行评估和排序。复杂队列方法：设置每个关键元素的权重。3决策树方法(P.179)基于几个茄子关键战略因素评估特定战略方案。作为战略评价的起点，决策树往往能提供有用的思维逻辑框架。最大的限