如何作一个好主管0412（PPT81页).ppt

1、如何作一个好主管,管理者的角色认知与管理技巧,课程收益：,1、管理的功能 2、管理者的管理对象 3、管理者的权力 4、管理人员应掌握的技术 5、管理技巧,一、管理的功能,计划,组织,人事,领导,控制,1、计划,预先思考，从而制订周详的计划、策略、方案、程序及目标等，以期达到机构的目标。,确定工作方针、拟定实施方案,决定工作的方法,改善工作的编排及方法,其它,2、组织,管理人员建立适当管理、协调机构内部人力和物力的资源，促进工作效率，达到预定的目标,设定职责、建立组织、适当授权,分配员工工作范围和任务,资源的配置与利用,与其它部门的合作,3、人事,挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工

2、共同工作,挑选员工,训练员工,4、领导,管理工作必须发挥、领导下属的职能。管理是通过他人来完成任务。管理者不能单独处理所有事务，必须协助员工去完成工作。指挥和影响下属不仅是发号施令，还要训练及激励。,带领员工为公司和利益工作,评价员工表现,维持纪律,处理员工报怨,5、控制,检查工作进度是否按照事先拟定的计划及指示去实行。如发现有偏差，应立即采取适当的修正措施，确保机构迈向目标。,达成预定目标的监督,控制成本,向上司反映工作上的困难,纠正错误，衡量工作成绩,管理阶层:,管理阶层可以分为三类：高层管理、中层管理、基层管理,所有的管理层都需执行上述五项功能，而高层管理者和基层管理者的区别在于执行功能

3、和方法和目的不同，同时各功能的比重也有分别。,高层管理者着重计划和控制，中层管理者着重计划、领导和控制，基层管理者花最多的时间于领导、激励及控制,二、管理者的管理对象,“工作”本身,协助他去完成某项工作的“人”,1、工作方面,文件的处理 各类报告 安全措施 办公设施，文具等的管理 授权 与各部门的关系,机构的组织 机构的制度和政策 工作的策划 人力的分配 成本的控制 品质的控制 生产的过程,2、人的方面,提高士气 给予下属适当的指导和训练 在可能的范围内，给下属 解决困难 要求下属的工作标准要一致 使下属觉得工作有挑战性 给予下属一份成就，存在和 安全的感觉 使下属对工作满意，从而 敬业乐业,

4、认识每一个直接下属 关心每一个下属 尽量发挥下属的长处 了解下属的个性 给予适当及适度的称赞 使下属对公司有归属感 下属说话时要听,三、管理者的权力,管理者的权力,管理者的权力来源,1、管理者的权力,管理者的权力主要有：奖励权、惩罚权、检查权、人事权、批评权、裁判权、管理权、财务支配权、考核权、评价权、指挥权等，权力的大小、种类、多少根据其职务的高低、责任的大小而定,管理人员的权力来源,管理者,奖励权,惩罚权,专长权,法定权,认同权,四、管理人员应掌握的技术,作业技术,理念技术,管理技术,人际技术,作业技术,是指某一特定项目工作的了解、操作及熟练程度,管理技术,管理人员应精通管理功能：计划、组

5、织、人事、领导、控制,人际技术,人际关系是个人最大的成功资源，一个高明的管理者，他不光会运用下属，更懂得运用同僚及其上司,管理理念,高、中层管理人员的理念能力比较重要，他们需要得用理念能力将外来因素应用到企业内。基层管理人员也需要有理念能力，以便将自己的部门融入到企业的大方向之中,企业的经营理念是企业文化的基本内容，企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想，群体意识和行为规范的规范的综合，通俗的讲企业文化就是：“我们这儿办事的方式”。没有文化的企业是绝无竞争力的。,如麦当劳的经营理念：走遍世界，味道相同,各层管理人员所需各类技术的比重,：很重要：重要：不重要,五、管理技巧,时间

6、管理的技巧 会议管理的技巧 报告的技巧 领导方式的技巧 权力运用技巧 沟通技巧 激励技巧 绩效考核技巧,1、时间的管理技巧,导致时间浪费的因素：,外在因素：,电话干扰 沟通欠佳 会议 缺乏政策及处理事务的能力 访客 欠缺能干的干部 解决问题有资源不齐全 太多繁文缛节 过多文件往来 突发事件,内在因素：,拖延 仓促不周详的决策 事事亲力而为 欠妥的进度 目标不明确 缺乏自律 权责不明确 同一时间想太多 授权不当 缺乏有关技能 未有订立事情的优先次序 下属培训不足 缺乏危险处理方法，扮演消防队员 不敢说“不” 完美主义,时间失控原因图解,时间失控,缺乏组织,用人不当,缺乏计划,缺乏控制,虚耗时间,

7、善用时间的要决：,工作事先有计划 减少不必要的会议 养成记录的习惯 避免电话干扰 确定优先处理的次序 合理处理访客拜访 适当授权，减轻自己工作量 简化工作程序 多用电话，少用书面通知 拖延的习惯 学会婉拒学会说“不”的技巧,、会议管理技巧,会议要素：,开会时间 开会地点 与会人员 会议议题 会议议程 会议决议,主持会议：,宣布会议开始，要明确、准时 主持人提出议题 与会者发现问题 主持人下结论 记录人对结论性发言做重点记录，暂时不做结论也是结论之一 在所有议题讨论完毕后，或主持人认为必要时，宣布会议结束,会议主持人须知,应提前到会场 清楚会议的目的、议题议程及参加会议的人员 引导与会者围绕会议

8、议题热烈讨论 保持良好的会风 注意聆听并观察发言者的表情、神态、手势和声调等，判断说话者真正含义 在整体讨论未达到结论时，主持人不要提出 最终看法，对他人的提问，可用转问法,主持人须知,对于必须要表决的问题，可以付之表决，但避免凡事用表决，尤其在企业处理不当，易造成人际隔阂 不要争论不休，凡主持人判断会上不能得出结果时，要及时做出会后再议的结论 及时制止扰乱会议的任何情况 对每项议题充分讨论后，要做出决定，并付诸实施，不要把会议变成座谈会 会议结束前，应复述会议目的，作出总结 适时宣布散会,3、报告的技巧,报告首先从结论开始,报告对象最想知道的是结论或结果，所以首先要说的是结论，然后再叙述经过

9、或理由,以事实为依据，抓住要领，简明扼要,前言过长，语言分散，不知所云，对方一定会感到心里烦躁，所以一定要理清条理，尽可能只报告客观事实，加入自己的意见和推测时，注意要先说明“我的意见是”，然后再进行叙述，灵活应用会取得很好效果,口头报告的注意点,根据报告的内容、情况，预先考虑要进行几分钟的报告 确认报告对象当时是否方便 如就报告内容被提问，听完问题后进行回答,书面报告的注意点：,注意报告发出的时间 注意报告的书写格式 注意用词简练 注意用数据，图表来表示 须注明报告分发的部门,下级对上级：,可以越级申诉！,但不能越级上告！,申诉在以下情况下被认为是合法的：,上级有贪污盗窃、违法乱纪的行为 上

10、级有重大出卖和危害企业的行为 上级有滥用职权，对申诉者有重大不公正行为,上级对下级,可以越级检查！,不能越级指挥！,下列情况除外：,紧急情况下，上级领导没有找到他的直接下级，不能眼看损失发生，即可越级指挥 直接下属用种种理由不贯彻执行上级的指示，任何领导都有权越级直接指挥。这种情况发生后，直接下级应该表示自己错误或辞职 下级无力完成上级安排的任务 必要的情况下，进行整体指挥,4、领导方式的选择,根据下属的成熟程度和工作的客观条件选择领导方式,下属的成熟程度由以下五点决定：,工作技巧：下属是否已掌握所需的工作技巧，令你放心的让他处理有关工作 足够经验：他是否积累足够经验或处理同类事情，有能力应付

11、危机完成工作 办事积极：他是否敬业乐业，处事以大局为重？ 承担责任：他工作是否全力以赴，遇到困难也不泄气？,领导方式：,专权式（命令式）：主管集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听计从,不得异议.,咨询式:主管先咨询下属意见,但只作为参考,仍由主管发出指示.,协商式(参与式):主管凡事均于下属商量，希望集思广益，在取得共识后开始全力以赴。,放权式（成就导向式）：主管提出问题，说明目标和权限，然后将权力下放，让下属发挥所长，完成任务。,领导方式选择,5、权力（影响力）运用技巧,逢迎：这类策略是先赞美对方，然后指出事情的重要性，礼貌友善而谦虚地向对方请求，适用于影响组织内任何成员，包括上司同事及

12、下属,理性：拟订详细计划，提供事实或理由，合理地说明，解释提出要求的原因，这类策略用于影响上司，据理力争，效果很好。,坚持己见：策略包括要求对方答应，指出规则，命令对方遵从，表示不满及愤怒等，这类策略宜下属，对上司或同事不太合适,阻碍：使用各种方法，阻止一些事情发生，如威胁对方不工作，与对方变得不友善等。,联盟：基于团结就是力量的原理，方法争取同事或下属支持，增强力量，以达到要求的目标,交换利益：互相交换利益来达到目标，策略是提醒对方自己在过去给过他恩惠，希望他报恩，适用于上司、下属或同事之间。,向上求援：向上级提出正式请求，希望获得支持，从面向所希望的一方施加压力，使他服从指令，或交给上司处

13、理，在无计可施进，这种方法是最常用的最后手段,制裁：假使运用权力的人有权实施制裁，便可以使用某些惩罚，例如不给奖金等。,权力是有限的，威信是无限的！,6、沟通技巧,观人长短而不说人短长,长舌妇，人人恨！,沟通的障碍可分为三类：,传递障碍、理解障碍、接受障碍,沟通障碍模型,沟通渠道,正式渠道：意见稿、报告制度、定期开会等 非正式渠道：小道消息交流,管理者要重视建立和管理正式渠道的沟通，重视和引导非正式渠道的沟通,沟通方式：直接沟通、间接沟通,沟通准备,明确沟通目的 收集沟通对象的资料 决定沟通场地 准备沟通进行的程序与时间 作好沟通计划,倾听的技巧,注视对方，表示对其内容感兴趣 不要打断对方讲话

14、，让对方把话讲完 在交谈的适当时候面露微笑或点头示意，鼓励对方继续讲述 遇到不清楚或不同意的地方，应该有礼貌地查询及提出意见 仔细倾听，适时地复述其重要内容，但不要断章取义 不要表现冷淡和心不在焉 将重要事情记录下来，但不要做太多记录,控制情绪，保持冷静 开放自己的胸襟，平心静气的接受别人意见 不要先入为主，以偏概全，与对方争论，过早下结论，妄加批评 注意身体语言 注意聆听字里行间的含义和语言中的隐喻,倾听的技巧,说服他人的技巧,了解说服对象的身份，站在对方的立场考虑事情 用建议代替直言 提问题代替批评 让对方提出期望 诉求共同利益 顾及他人自尊 利用幽默的方式使人乐于接受 利用趣闻或故事强化

15、你的观点 用事实或统计数据说明注重分析的人 积小步，成大步,批评的艺术,应针对事情而非针对人 不要只是负面批评，可以稍微称赞对方的成就 不应把个人恩怨，情绪牵涉在内，不要挖旧疮疤 就所批评的事情，必须是对方能改善之处才有所得益，无改善的事情，不会为对方带来好处的便不要批评 批评重在“评”，要使对方明白为什么错 批评要及时，批评不要拐弯抹角,批评的艺术,表示体谅对方的处境，感受 要尽量避免公开场合 掌握被批评对象的情感，性格 对上司的批评含蓄委婉，多用暗示的方法，要把批评的“良药”裹上糖衣以解决“良药苦口”的问题 要有爱心，切忌打骂 批评完后，应用鼓励结尾，使其不要失掉信心,表扬的技巧,表扬要恰

16、当好处， 要恰如其分 表扬要突出重点 表扬不可过多过烦 表扬要当众 表扬要诚恳热情 表扬要因人而异 对有威望有的长者，表扬时语气上略带敬重的意味 对有疑虑的人，用语一清二楚 对于刚愎自用、自以为是，表扬要慎重，过多表扬会使他们忘乎所以,激励的技巧,马期洛的需求层次论,需求层次与激励,员工类型与激励手段,基本生活需要,安全和保障需要,归属和社交需要,自尊和地位需要,自我实现需要,马斯洛需求层次论,需求层次与激励,员工类型与激励手段,奖，引着往前走！,惩，打着往前走！,该奖不奖，对产功者不公平！,该惩不惩，对守法者不公平！,绩效考核,8、绩效考核技巧,绩效考核的原则 考核的职责与权限 考核的内容及

17、标准 考核的分层分类 考核结果的沟通 考核表设计,绩效考核的原则,公开：评价标准明确，考核过程公开,依据：实例，数据取代抽象字眼,双向和双赢：上下级直接对话,记录：详尽记录考核过程和结果，供日后参考，作为追踪改进及奖酬依据,绩效考核的原则,定期化，制度化,反馈与修正：,考核结果及时反馈，合理的坚持，不足的纠正 发现考核标准偏离，随时校正 发现考核方式不妥，及时修正,考核的职责与权限,考核者：,直接主管是一级考核者，是考核的主要负责人,再上一级主管是二级考核者，对一级考核者工作进行监督审核,管理者对下属的考核，必须受到上一级人事部门监督,被考核者,有权了解考核结果，并就考核结果在考核表上签字确认

18、，没有被考核者签字确认的考核结果是无效的,被考核者对不公平的考核结果具有申诉权若经二级监督审查，判断申诉无效，必须严肃处理不称职的考核者,协助考核者（相关部门负责人）,必要时，请相关部门领导参与对下属的考核，有助于提高考核的可靠性,考核的内容及标准,考核的分层分类,员工：主要考事，每月考一次，以量化为主，进行绝对评价 管理者：考绩，每季考核一次，以工作述职为中心，进行综合评价,考核结果的沟通,考核结果必须反馈给被评的下级，否则考核就失去了它重要的激励，奖惩与培训功能，反馈的方式主要是考核面谈,面谈时的原则： 结果反馈要具体 对事不对人 找出缺陷，诊断出原因 要保持双向沟通，鼓励被考核人讲话 要

19、直接，不要拐弯抹角 落实行动计划,面谈时的注意事项,考核结果的处理,绩效很好确定提高计划，考虑提升,绩效好保持成绩,绩效差纠错计划,考核表设计（根据情况自行设计）,、执行纪律技巧,纪律出现问题的原因,纪律出现问题,员工不知道规则,规则不切实际,规则不协调,管理及组织因素,员工个人因素,督导人员有心无力,执行纪律的原则,即时处理,有错必纠,公正不偏,执行纪律的步骤,说明所犯纪律,探讨原因,征询补救建议,协商解决办法,作出处分,处分执行及其决定因素,处分行动：应使用渐进式的纪律执行程序，不一棍子打死。,口头警告,第一封警告信,第二封警告信,停职,辞退,决定处分行动的因素,犯规事件的严重性 员工过往

20、工作记录 事先警告的程度 企业的常规 对其他员工的影响,上诉权力,企业应该有途径给被处罚的员工上诉，聆听上诉的负责应该是较高层的管理者，而不是人事部门或管理人员的直属上司,、问题解决八步法,管理者“三现”主义,到现场去,观察现物,了解现实,（）问题确定,（2）调查现状,（3）设定改善目标值,（4）分析原因,（5）制定对策,（6）实施对策,（7）检查效果,（8）巩固措施,P（计划）,D（实施）,C（检查）,A（总结）,新PDCA循环,主管“承上”、“启下”的技巧,主管的主要职责，说起来就在“承上”、“启下”。具备这种能力，才是有“能力”的主管，才能得以“圆满”达成任务,承上，是得到上司的赏识，启下，是获得下属的支持，只能承上不启下，成为“看高不看低”，下属会愈来愈反感，将来事情会愈来愈难办；只能启下，得不到上级的赏识，哪有前途？,主管应如何承上？,心目中要尊重上司的存在，却不可以存心表面讨好上司,中国人要求“活在他人心中”，因此很容易走上“讨好他人”的歧途,主管如果存心表面讨好上司，迟早会弄得不愉快，最好的方式是心中尊重上司，却绝对不表面讨好上司,以理智客观的心态来顺，以求事事顺得恰到好处,中国人主张下属对主管的基本心态是顺从,主管对经理的基本心态，应该是顺从，也就是以理智客观的