企业战略管理培训教材(PPT 41页).ppt

1、、企业领导培训教材、企业战略管理QQ:3162616151、LOGO、01企业战略概要、02战略管理概要、03战略管理过程、Contents Page、目录页、第*页、Transition Page、迁移页、第*页03战略管理过程、第一章企业战略概要、战略这个词来源于军事，在古称为“军略”的中国，战略这个词历史悠久，“战争”指战争，“谋略”。 孙兵法被认为是中国最早全球修订战争的萩作。 现在，“战略”一词引向了政治和经济领域，其意义指的是指指挥性、大局性、决胜负的策略、方案和对策。 从这个角度来说，诸葛亮的隆中对是中国历史上非常具有代表性的战略案例。 战略是指组织为了实现长期的生存和发展，在综

2、合分析组织的内部条件和外部环境的基础上进行的一系列具有全球性和长期性的修订计划。 一般理解：战略是做对的事(战术：做对的事)。 1.1.1战略的概念，第一节是什么是战略，第一章企业战略的概要，【案例】战略布局的核心战略，1.1.1战略的概念，第一节是什么是战略，第一章企业战略的概要，1.1.2战略的长期性：战略的着眼点是组织的未来纲领性：战略是概括和指导性的规定，是组织行动的纲领。 客观性：战略的确立必须以内外环境的客观分析为基础。 竞争：战略的一个重要目的是在竞争中战胜对手，赢得市场和客户。 风险性：战略着眼于未来，而未来充满不确定性，必然对战略方案有一定风险。 第一节是什么是战略，第一章是

3、企业战略的概要，第二节是为什么需要战略，美国90%以上的企业家认为“最占时间，最重要，最困难的是制定战略修订计划”。 那么，为什么需要战略呢？ 一步一步地走着看不就行了吗？ 爱默生，威尔奇，每年我在战略修订计划上花费一半的时间，雷动不了。 我整天什么也没做，但是有不能做的工作。 那就是规划未来。第一章企业战略概要，第二节为什么需要战略，企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。 企业没有战略，就像没有舵的轮船，没有方向。 1、战略为企业的发展指明方向。 古人说：“不求万世者，不求一时的全局者，不足以求一个领域”。 这显示了将来订正计划的重要性。 2、战略可以提高企业的预见性，克服短期行为。

4、 兰德公司的研究结论表明，破产的大企业中有85%是由于管理者的重大决策失误。 3、战略是企业经营管理成败的关键。 第一章企业战略概述，第二节为什么需要战略，彼得德鲁克：那么，有细节决定成败的前提，那就是战略在正确的前提下。 战略正确的话，细节就有意义，执行就有意义。、德拉克，第一章企业战略概要，第三节公司战略体系/水平，公司总战略，事业部战略，职能战略，战术，“做对的事”，例如，增长(发展)战略，强调维护(稳定、守备)例如，成本领导战略，差异化战略(或者独特战略和应该强调人才战略、财务战略、生产战略、研究开发战略等“正确做一件事的方法”，重点放在具体的事情方式上。、Transition Pag

5、e、迁移页、第*页、01企业战略概要、02战略管理概要、03战略管理流程、第2章战略管理概要，第1节是战略管理与1965年，安软出版了关于第一个战略的萩作企业战略，成为现代企业战略管理理理论的研究起点。 企业战略管理是企业高管在充分分析企业内部外部环境的基础上，确定和选择实现目标的有效战略，并将其转变为实施、控制和评价战略的动态管理过程。 企业战略实质上是企业的“修订或方案”战略管理是对企业的“修订或方案”的制定、实施和控制。 战略管理相当于个人的“职业规划”，对个人来说可以“忙而有意义，忙于创意”，防止进入“工作忙而没有时间思考”或者“想得太多而没有工作”的自我成长陷阱。 战略管理被称为商业

6、企业运营的“圣经”，战略管理课程是MBA和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目”。 很多企业的管理团队运用战略管理的核心理论来保护自己的企业舵。 第二章战略管理概述、第二节战略管理原则、战略管理有助于企业走向成功。 但是，不正确的战略管理有时会相反。Transition Page、迁移页、*页、03战略管理过程、01企业战略概要、02战略管理概要、第3章战略管理过程、4个环节：战略分析战略制定战略实施战略评价/控制战略管理过程这4个环节相互关联、循环反复、不断完善的过程中、战略分析、战略制定、战略评价、第三章战略管理过程、第一节战略分析(内

7、外部环境与投资的结合分析)、【问题】为什么要分析环境？ a :环境，舞台也是。 环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和制约条件，企业最重要的是适应环境，适应环境变化。 了解时事者为俊杰，利益来自环境，风险也来自环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。 战略分析是分析影响企业当前和未来生存与发展的几个重要因素，是战略管理的第一步。 战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找出企业发展的外部机遇和威胁，找出企业内部的优势和劣势，贯彻避免缺点，提高竞争优势的构想。 研究外部环境，确定公司可以选择做什么；研究公司内部环境，确定公司可以做什么。 第三章战略管理过

8、程、第一节战略分析(内外部环境与投资的结合分析)、3.1.1外部环境分析(宏观环境、微观环境)、1 )宏观环境分析、宏观环境分析的目的是确定宏观环境中影响行业和企业的重要因素，预测这些重要因素将来的变化第三章战略管理过程，第一节战略分析(内外部环境及投资组合分析)，3.1.1外部环境分析(宏观环境、微观环境)，1 )宏观环境分析【案例：哈马的生财之道】，19世纪中期，美国这个声音逐渐得到全国性的响应，特别是以维持传统家庭为自己的任务的女性。 1919年美国议会通过了宪法修正第18号，所谓的全国禁酒令，规定第二年开始正式生效。 美国的大组织家哈默在1931年从苏联去美国的时候，是富克兰林罗斯福竞

9、选总统的时候。 哈默研究了当时美国的国内形势，分析说罗斯福掌握美国政权的结果，罗斯福在选举纲领中废除了全国禁酒令。 当悍马桶不断地从生产线上走出来，正好罗斯福掌握总统的权力废除禁酒令时，人们对啤酒和威士忌的需求急剧上升，各酒馆的产量也直线上升。 悍马桶成为抢劫品，获得了巨大的利益。 哈默认为，随着罗斯福新政的增长，1920年颁布的禁酒令被废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，市场需要空前的桶。 悍马在苏联居住多年，众所周知苏联人拥有制桶用的白橡木。 于是，他决定向苏联订购木板，在纽约码头附近设立临时的木桶加工厂，然后在新泽西建设现代化的哈默木桶工厂。 第三章战略管理过程，第一节战略分析(内外

10、部环境及投资组合分析)，3.1.1外部环境分析(宏观环境、微观环境)，2 )微观环境分析，微观环境分析是行业/产业及竞争环境分析的分析。 主要分析行业竞争结构的五个因素变化，分析产业盈利性和产业魅力，确认企业面临的直接竞争机会和威胁。 所采用的工具是波特的“五大动力模型”。 五大动力模型通过将各种因素组合成一个简单的模型来分析行业的基本竞争情况。 第三章战略管理过程，第一节战略分析(内外部环境与组合分析)，3.1.2内部环境分析(企业资源、能力与核心竞争力分析)，分析内容与目的：从竞争对手的比较，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性，分析方法：主要基于分析企业价值链第三章战略管理过程，第一节

11、战略分析(内外部环境与投资结合分析)，3.1.2内部环境分析(企业资源、能力与核心竞争力分析)，1 )价值链概要，波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，只用波特的话来说， “消费者的价值由一系列企业内部物质和技术上的具体活动和利益构成，当你与其他企业竞争时，其实内部的多个活动在竞争，而不是某个活动的竞争。 ”“这是一个很好的例子。” 价值链的概念是美国的迈克尔波特在1985年提出的，波特说，各企业是在其产品的生产过程中进行各种各样的活动的集合体，它们互不相同，但是互相关联的生产经营活动，构成了创造价值的动态过程价值链综合价值链的基本活动和辅助活动分析，确认企业内部管理存在的优势和劣势。价

12、值链有三个含义：第一，企业的各项活动之间有着密切的关系，如原材料供应的修订性、即时性和协调性与企业的生产制造有着密切的关系；第二，所有的活动都可以给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这一活动，使企业对顾客的需要非常细心第三，价值链不仅包括企业内部的各项连锁活动，更重要的是包括企业外部活动，如与供应商的关系、与顾客的关系。 第三章战略管理过程，第一节战略分析(内外环境与投资结合分析)，3.1.2内部环境分析(企业资源、能力与核心竞争力分析)，2 )资源与能力概况，显着、静态、有形的客观使用对象企业为客户提供有价值的产品与服务的生产要素，指有形资源(资金、实物、人力)、无形是指将潜在、动态、无形

13、的主观能动性条件企业的资源整合起来，达到预期任务和目标的技能。 包括能力领域的能力和能力之间的综合能力。 资源可以发展为能力，能力的运用结果也可以积累资源。 第三章战略管理过程，第一节战略分析(内外环境与投资结合分析)，3.1.2内部环境分析(企业资源、能力与核心竞争力分析)，3 )核心竞争力概况，20世纪80年代兴起的资源理论，认为最重要的超额利润源泉是企业长期积累的战略必须建立在核心竞争力的基础上核心竞争力也被称为“核心能力”、“核心竞争优势”，是企业长期获得竞争优势的能力。 是企业特有的、可经得起时间考验、可扩展、不易被竞争对手模仿的技术或能力。 企业的核心竞争力是什么，坦率地说，你做什

14、么，特别是做什么。 第三章战略管理过程、第一节战略分析(内外部环境和投资组合分析)、3.1.2内部环境分析(企业资源、能力和核心竞争力分析)、3 )核心竞争力概要【案例：帐篷核心竞争力】、02、账户体系。 腾讯的账户体系和等级体系相当完善。03、金融体系。 虚拟流通货币q货币，支付系统财务通。04、数字内容增值服务。 互联网增值事业占公司总收入的80%。 第三章战略管理过程，第一节战略分析(内外部环境和组合分析)，3.1.2内部环境分析(企业资源、能力和核心竞争力分析)，3 )核心竞争力的概要，一个能力为了成为企业的核心竞争力，说：“从顾客对竞争对手的角度来看，独特而难以模仿。” 核心竞争力可

15、从市场、技术和管理三个层面进行评估。市场水平、技术水平、管理水平、市场环境适应、营销部署及渠道管理、企业及产品荣誉度等、技术研发、应用、整合、扩张等、战略决策、组织管理、企业文化、人事、财务等、第三章战略管理过程、第三章3 )核心竞争力概要、企业核心竞争力不一定因此，企业必须以动态的视角看待企业的核心竞争力，随时将自己的能力与外部(竞争对手和行业水平等)进行比较评价，不断增强优势，维持持续的核心竞争力。例如，在上世纪80年代，快速、高质量的出差服务一定是家电企业的核心竞争力。 但是，直到今天，各家电企业之间的售后服务水平的差距大幅缩小，这时的售后服务水平已经不再是这家企业的核心竞争力。 这样的变化在很多行业都可以看到。 第三章战略管理过程，第一节战略分析(内外部环境与投资结合分析)，3.1.2内部环境分析(企业资源、能力与核心竞争力分析)，3 )核心竞争力概述，确立核心竞争力的关键是一定的。 为了实现这一目标，必须首先就在企业内建立和支持哪些能力达成一致。 其次，负责能力建设的管理小组必须相对稳定。 培养新的核心竞争力的方法是通过统一集中法、借用法、收购法、融合法、目标，增加对核心技术、技能的资金投入和人才配置，通过成立竞争力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。