人力资源規划与招募

1、2020/8/12,1,人力资源規划与招募,2020/8/12,2,主要內容,人力資源規劃系統 人力資源規劃工作分析與人員召募甄選之配合 用人決策 工作描述簡例 企業用人的程序 面談 討論問題 個案研究 求職求才網站,2020/8/12,3,規劃的重要性,“Plans are nothing; planning is everything” 注意力集中 做好心理準備 減低不確定性 決策準則 有助於控制 影響績效,2020/8/12,4,做好規劃的基本條件,做好預測的工夫. 做好時間管理. Do less Work faster,2020/8/12,5,人力資源規劃(HRP),決定組織對人力資源

2、的需要，並確保有適當數目的適任人員適時地擔任適當工作的一個過程 (The process of determining the human resource needs of an organization and ensuring that the organization has the right number of qualified people in the right jobs at the right time).,2020/8/12,6,HRP 的目的,減低用人成本 合理分配人力 適應組織發展 滿足員工需求,2020/8/12,7,HRP 要基於企業策略,要瞭解公司的策略 要

3、瞭解高階主管與功能部門主管的需求. 要瞭解人力資源對企業策略的關連性. 要瞭解人力對目標達成的影響. 將公司的目標轉換成人力資源目標,2020/8/12,8,人力資源規劃(HRP)的關鍵作用,企業策略,人力資源 管理,人力 資源規劃,2020/8/12,9,競爭對手的行動,環境機會與威脅,策略形成,企業內部分析,採取行動,企業策略的制定,2020/8/12,10,企業策略與人力資源策略相互依存,決定技能與人員的需求 決定組織人力的可用度與準備度,企業競爭策略,人力資源策略,2020/8/12,11,人力資源規劃系統,人力資源長期規劃 人力資源中期規劃 人力資源短期計劃 人力資源規劃系統圖 人力

4、資源規劃過程流程圖,2020/8/12,12,人力資源長期規劃 1,組織規劃 / 策略規劃 經營者的理念 : 如多角化技術升級管理發展組織革新.等。 商情預測(市場變化趨勢) 科技革新 組織結構之調整 社會人口文化法令之變遷 人力資源策略（因應勞基法、技術領先的形象、以機器替代人工的考慮、是否引用外籍勞工、是否以高薪吸引勞工）,2020/8/12,13,人力資源長期規劃 2,人力資源規劃/人力供需分析 人力供給的來源 內部人力供給。 外部人力供給 : 一般經濟狀況、勞動力結構(就業市場狀況)社會文化變遷人口變遷政策法令變遷。 人力需求預測 需考慮：業務量、預估流動率員工的品質特性提高產品或勞務

5、品質進入新行業提高生產力的科技變化(技術因素)管理革新部門財力充裕程度等。,2020/8/12,14,預測人事需求,趨勢分析：可研究公司過去5年來的聘用水準，近而預測未來的需求。 比率分析：依據下列二種比率來預測(1)某些因果因素(如業務量)與(2)所需員工人數(如銷售人員數目) 散佈圖(scatter plot)：可判定業務活動與人員水準之間是否相關。如果是的話，則只要能預測業務活動量，便可估計所需的人事需求。 使用電腦預測人事需求 管理者判斷法,2020/8/12,15,內部適任人選,工作告示：係將出缺的職位昭示於眾。 人事紀錄：是檢視人事紀錄(包括申請表格)，可發現那些教育程度或技能能力

6、超出現職所需的員工，亦可發現已有此工作背景、或具有發展潛力可接受訓練的員工。電腦化系統亦可協助尋找公司內部所有符合資格可擔任此職務的人才。 僱用第二次回流的員工：直到目前為止，僱用前任員工的情況並不常見，特別是僱用那些爲了更美好前景而自願離職的員工。,2020/8/12,16,繼承規劃(succession planning),在繼承規劃中，預測內部或外界人選繼位的可能性是非常重要的。完整的定義即是，對目前與未來企業策略之重要職務，確保繼任者能歷經適當的訓練安排，使得個人之生涯得以規劃與經營，並能符合組織的需要與個人的抱負。 繼承規劃包括下列的活動： 以階層、職能與技能，進行經理人與專業人才之

7、需求分析。 審核現有的主管，及進行內部與外部來源之供給的預測。 依據未來的需要與客觀的估計，規劃個人的生涯歷程，並以可靠的績效評估與潛能評估來提拔人才。 在對公司之未來的需要與個人的需要實際明瞭的情況下，進行生涯諮商。 進行與績效相關的訓練和發展，為員工未來與現行職務作準備。,2020/8/12,17,預測公司內部的人力供給,合格的人力庫存(qualification inventory)包含如下的資料：每位員工之績效紀錄、教育背景、晉升的可能性等；這些資料可以人工或電腦化系統來儲存。 人工系統(manual system)可用來追蹤員工的資格條件。 人事置換圖(personnel repla

8、cement charts)為公司內重要職位追蹤可能的適任人選。,2020/8/12,18,員工技能檔案(Skills Inventory)應有的資料項目,個人資料 具備的技能(教育、經驗、訓練) 特殊資格 薪資、工作的歷史檔 與本公司有關的資料(年資、福利計畫、退休計畫.) 在工作上的偏好,2020/8/12,19,組織人員替換圖 (Replacement Chart)人員分類舉例,高潛力人員(五年內可升兩級) HP 可立即提升 PN _年內可升一級 P( ) 不予晉升 NP 無備用人才 NBU,2020/8/12,20,外界人力供給的預測,第一個步驟是預測一般經濟條件，以及預期未來的失業率

9、。失業率愈低，則召募人才愈加困難。 當地勞工市場條件亦是很重要的因素。例如，電腦與半導體公司的建立，可能導致像竹科這類城市的失業率降低很多。 公司可能想預測特定職業(工程師、會計人員等)之潛在工作應徵者的供給，以作為未來召募的準備。,2020/8/12,21,人力資源中期規劃,工作規劃 部門目標與計劃。 單位目標與計劃。 個人目標與計劃。 人力細部分析 人力結構分析人力數量類別素質年齡.等。 人力需求數量分析工作負荷分析工作力分析。,2020/8/12,22,人力資源短期計劃,預算 產銷量預測。 工作量與日程安排。 公司人力分析 預測員工人數。 現有人力存量。 遷調人數。 前程規劃。 管理接班

10、狀況。 工作分析。 人力資源淨需求。,2020/8/12,23,人力資源規劃系統圖,2020/8/12,24,人力資源規劃過程流程圖,2020/8/12,25,人資規劃討論問題,請討論引用大陸勞工或其他國家外籍勞工的利弊。 請問 貴單位在考慮從外面遴選員工時，是否先考慮自單位內部先做職位調整？如果有，是怎麼做的？ 請說明貴單位成立新的部門時，如何規劃有關人力配置的問題？又是否遭遇一些困難？及遭遇那些困難？ 請說明貴單位是否曾經進行人員編制的變動，其進行的過程為何？是否遭遇一些阻力？及如何克服？,2020/8/12,26,人力資源規劃工作分析與人員召募甄選之配合,2020/8/12,27,用人決

11、策,企業用人決策的內容 用人決策的目的 用人決策在人事部門的地位 各種不同招募方法的比較,2020/8/12,28,企業用人決策的內容,人事計畫 員工面談 人事測驗 人員任用 辭職 人事紀錄 契約期滿 獎懲,2020/8/12,29,用人決策的目的,目的在獲得有能力有技術有幹勁的員工。 對於任何組織而言，留才生根是相當重要的。 如果有用的人才的離去，會造成組織記憶(organization memory) 的喪失。,2020/8/12,30,用人決策在人事部門的地位,2020/8/12,31,招募人才,以廣告作為召募應徵者的來源 仲介機構：應徵者來源之一 另類任用的技術 應徵者來源：主管級的召

12、募公司 應徵者來源：校園召募 應徵者來源：推薦與自我推薦 網際網路上的召募 多樣化勞動力的召募,2020/8/12,32,以廣告作為招募應徵者的方法,2020/8/12,33,仲介機構：應徵者來源之一,在下列的特定情況下，雇主會尋求仲介機構的協助： 公司沒有自己的HR部門。 雇主在過去很難召募到足夠的合適人才。 必須立即填補空缺的職位。 需雇用眾多的弱勢團體成員或女性應徵者。 想召募一些目前已有工作，但不願與目前是競爭對手的同業有直接接觸，寧願與就業仲介機構接觸的人。,2020/8/12,34,雇主提升與臨時性員工之間的關係之原則,對仲介機構與臨時性員工雙方，提供有關工作指派期間的確實資訊。

13、對待臨時性員工實施公平與互敬的人事政策。 僱用獨立的約聘人員，當公司想聘用高技術性與認同感的員工時，使用固定的兼職員工與獨立的約聘人員，將可提供比臨時性仲介機構介紹者經驗更豐富和忠誠度更高的專才。 僱用臨時性員工之前，必須考慮到他們對正職員工所帶來的衝擊。 提供臨時性員工必要的訓練與職前引導。 釐清薪資方案中法律的規定。,2020/8/12,35,一般另類任用的方法,傳統的臨時性仲介機構：傳統的做法，由臨時性仲介機構來輔助人員召募、測驗、篩選與聘僱等作業。 長期性的臨時業務指派：許多公司在持久性的正常業務執行上，使用臨時性員工，而非僅是短期間的替代。 內勤的臨時性員工：這類員工直接由公司所聘僱

14、，但有明確的臨時僱用規章，常因工作的需要而輪調至各部門。 兼職員工 獨立承包商：自僱式(self-employed)個體，依照契約規定從事特定專業的工作。 員工出租,2020/8/12,36,應徵者來源：主管級的招募公司,主管級的招募公司(executive recruiter)亦稱為獵人頭公司。 選擇獵人頭公司時，必須深入地探察你的需求；以下提供一些指導原則： 確定所選擇的公司確有能力尋求才。 要求與負責任務的人員會談。 詢問獵人頭公司的索價。 選擇你所信任的召募人員。 探聽以前的客戶。,2020/8/12,37,應徵者來源：推薦與自我推薦,員工的推薦亦是另一項重要的來源：公司佈告欄上常有公

15、開要求推薦之公告張貼，對於這推薦者，公司亦會給予獎勵。 自我推薦(自薦，walk-ins)-直接到公司的應徵者-特別是時薪制員工的主要來源，他們甚至將名字留在公司的待聘名單中。,2020/8/12,38,多樣化勞動力的召募,資深員工之召募來源：吸引與召募年長員工時，通常須先備妥完整的HR退休方案。作法： 檢討人事政策：確保公司的政策與程序不會阻礙年長員工的召募，亦不鼓勵有貢獻的年長員工離職。 發展彈性工作的選擇。 創造或重新設計合適的工作。 提供彈性的福利計畫：例如，年長的員工通常會比年輕的員工較重視長期的休假，或累積退休金的基數。 召募女性員工,2020/8/12,39,HRP常見的陷阱,規

16、劃人員不獲認同 未獲得高階主管的有力支持 過於複雜化 忽略與其他部門互動 忽略與企業規畫的整合 偏於量化或質化的規劃方法 直線部門主管不參與 對 HRP的技術盲目追隨,2020/8/12,40,企業未實施HRP的原因,(1)缺乏專業人員指導執行 19.7% (2)主管不重視或認識不夠 18.8% (3)不知從何處著手 13.1% (4)公司規模組織太小 11.9% (5)對成效感到懷疑 7.2% (6)需求不高 6.2% (7)成本過高 5.4% (8)員工無法適應配合 5.2% (9)會造成人事運作失調 4.4% (10)會造成企業文化失調 2.1%,2020/8/12,41,企業用人的程序,2020/8/12,42,討論問題,請問 貴單位在遴選員工時，對各類人員之遴選成本如何？ 請問 貴單位在考慮從外面遴選員工時，是否先考慮自單位內部先做職位調整？如果有，是怎麼做的？ 您在遴選員工時，如何處理人情關說問題？特別是來自您的至