康师傅分销渠道整体策划方案2修.ppt

1、康师傅分销渠道整体策划方案,成 员： 常亚辉、梁星、张殿雨、鲁艳萍、 刘子文、张洁、李琦源,康师傅的“危机”与通路精耕时代的到来 渠道成员开发策略 中间商的选择 分销渠道成员管理 定价管理 冲突管理 分销渠道模式的选择 铺货、分销渠道激励 终端掌控策略,目 录,渠道结构设计,康师傅的“危机”与通路精耕时代的到来 1、背景 98年是TP饮料的灾年，由于TP包材供应商过度的开发新的客户使得这一领域的竞争变的异常激烈，弱势品牌为了争夺市场份额，不惜降低饮料品质来获取较低的成本，这无疑是杀鸡取卵，也引发行业动荡，形势十分严峻。 这时顶津也面临着两个急待解决的问题： 一、为了完成全国品牌战略的需要，除杭

2、州外已经在东北，天 津，武汉等地开设了新厂，如何顺利的开拓新的区域业务？ 二、如何在这恶劣的环境中保证市场的递增？,2、问题 顶津需要一套更有力量的市场作业思路。 之前的渠道中，产品从经销商到消费者手中至少 需要三个环节，而由于历史原因大部分的经销商和批 发商都还是落后的“坐商”经营方式，直接导致了销售 渠道效率较低，流通费用加大，同时也对厂家掌握货流增加难度，串货，乱价，渠道间的恶性竞争也不可避免的发生。解决这些问题，就必须要求企业直接渗透到渠道中间去，减少渠道的销售环节合理的布局经销商的区域 形成合理的价差。顶津把它称之为“通路精耕”。,3、解决思路 “通路精耕”主要三个方面入手： 一、降

3、低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在顶津把他们形象的称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。 二、合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。 三、提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，帮助其拓展市场。（至99年顶津公司掌控的零售点数量已达到了27万家）,“通路精耕”的实施必须有相应的配套措施： “通路精耕”使顶津公司更加贴近市场，与客户 之间的关系更加紧密，对于新产品的上市可以保证 在最短的时间内十分顺畅达到区域内各个零售点。

4、 而经销商在稳定的区域内获得了丰厚的利润同时也 提升自身的“商誉”。典型的“双赢”模式。 1、严格的路线拜访，建立区域内零售点的客户访销卡。制定合理的拜访频率，提升业代销售效率。 2、严格的区域划分，区域内的商圈界定，客户数，相互之间的距离，经销商的配送能力。 3、良好的物流支持，“通路精耕”需要服务的经销商数量剧增，良好的物流是实施“通路精耕”有力的保障。 4、专业的销售团队是“通路精耕”实施的中坚力量。,注意问题 “通路精耕”不能简单看成97年变革的延续，而是通过对渠道发展作了认真细致的分析后，并结合企业自身的特点做出的判断。 “通路精耕”需要一支庞大的分销队伍，这对于企业的成本与管理都是

5、一个巨大的考验。,顶津公司的做法是： 一、透过强大的研发能力不断的推出新品，以 满足销售系统的需求。由于“通路精耕”本身就是帮 助渠道进行增值服务，即可有效的避免恶性的价格 竞争，又保证了产品合理的利润。 二、注重对员工的培训也一直是顶津的强项。在提高员工的专业技能的同时也让公司的企业文化根植在员工的心中。这是一项长期系统的工作，非一朝一夕所能做到。 三、中层以上的干部选用台籍人员。这是一条非常具有争议的规定，但笔者认为至少在初期，这种做法弊端大于利，这些台籍经理都具有较丰富的国际公司管理经验，并且统一的商业文化背景，使得公司系统能够较快的度过磨合期，公司的政策也能够坚定不移的得到贯彻。 四、

6、步步为营。“通路精耕”是个大系统，但是顶津并没有急功近利，而是一步一个脚印，从省会城市到地级城市初步扩张，每一步都走的十分塌实。 五、强大的服务力量。顶津认为与经销商维持良好的关系，除了要有畅销的产品，服务同样重要。先进的销售管理软件加上优秀的销售管理人才让专业的服务得以实现。,总结： 从98年到99年由于TP装行业的整合，以TP 销售为主的顶津公司业绩不可避免的发生了滑 坡，给“通路精耕”的实施带了许多负面的 影响，然而顶津的决策层，坚持自己的观点：“大陆渠道的发展是跳跃式地成长，而不是阶段式成长”；必须有前瞻性工作才能取得未来。 经过两年的艰苦努力，2000年“通路精耕”已经遍部整个中国大

7、陆各地市，销售业绩的提升事实上已经是“万事具备，只欠东风”。果然借着康师傅PET（宝特瓶）系列茶饮料迅猛崛起2001年顶津的业绩达到了26亿的历史新高，2002年的销售额突破40亿，无可争辩的成为中国饮料的巨头。 从大流通到“通路精耕”，顶津走过的路并不平坦，但是对于市场前瞻性研究，以及坚忍不拔的精神值得我们深思。蚕食了城市销售渠道，顶津下面的任务就是乡镇的“通路精耕”。,渠道成员开发策略,1.1995年初涉饮料业 促销：“百万大赠送”销售队伍在重点城市派送 失败原因：产品定价和定位错误 康师傅产品面市初期，拥有完善的价格体系以及良好的利润空间，而其渠道管理较为原始，实行区域经销制，基本上一个

8、城市一家经销商。要求经销商必须有20万的专款运作本品，款到发货，年终完成相应的销量得到相应的返利。同时进行阶段性进货激励，并邀请邀请各地经销商来杭参加上市定货会。注重大区域制，鼓励经销商做大，给予渠道充分的利润，渠道管理的概念较弱、管理粗放，物流也比较简单。 2.1996年“躺销” 销售渠道策略注重大区域制，鼓励经销商做大；给予渠道充分的利润；业务人员以拜访经销商；粗放管理，订单少而固定，物流简单；市场空间大，无窜货现象。,3.1997年渠道变革 经销商订货会下放各城市，邀请经销商下级客户参加重点城市成立营业所，业务人员开发市内二批与郊县分销商客户； 分产品或渠道由至少两家经销商来经营；成立销

9、售管理部门，对经销商进行筛选、淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善客户档案；掌控渠道，路线管理。 1997年是大陆饮料业兴旺的一年，饮料行业繁华，为应对市场竞争，顶津调整了他们的渠道。主要包括邀请经销商下级客户参加经销商定货会；各重点城市成立了营业所，开发市内二批与郊县的分销商客户。 所有重点城市分产品或分渠道由至少两家经销商来经营等。通过调整，顶津逐步将分销渠道掌握在自己手里，增强了分销商之间的竞争也淘汰，业务部门开始实行路线管理，使渠道管理变的更加有效，同时拓宽了渠道的幅面。,4.1998年通路精耕 降低渠道层次，在重点城市，寻找能够直接为零售服务的批发商作为经销商；合理划分区域，保证利润

10、；专门的推广业务员协助拜访零售点；良好的物流支持。 依据城市分级（根据其市场表现会受到区域人口、人均GDP及居民可支配收入等因素的影响，根据以上三大要素，结合方便面年人均消费包数、本品人均消费额、以及本品在市场中的竞争地位来设定城市开发潜力等级：H、M、L。）和80/20销售原则，将辖区（以区为单位）进行分级，并在区内将客户分级，例如分为三级A级（最重要）、B级（重要）、C级（次重要），按照级别的经营价值进行优先顺序开发和人力的架构，这样可以做到投入相当于20%的人力和财力，反而能够得到80%以上的产出，这样可以很好的规避在投入上的风险，并可以得到较大回报和很好的掌控通路。,一、中间商的概念：

11、 中间商是指在企业与消费者之间，专门从事产品流通活动的经济组织或个人，或者说式企业向消费者出售产品的中间机构。按其在产品流通中所起的作用不同，又可分为批发商和零售商。 二、企业在具体选择中间商应要考虑的因素 1、市场覆盖面 2、中间商的技术专业能力 3、中间商的服务能力 4、中间商的经营管理能力 5、中间商的储存运输条件 6、中间商的地理位置 7、中间商的资信情况。 8、中间商的目标与要求。,中间商的选择,三、企业选择中间商的原因 为了实现企业的市场营销目标，各企业都须招募合格的中间商来从事渠道分销活动，从而成为企业产品分销渠道的一个成员。 不同的企业，其招募能力也不相同。有些企业可以毫不费劲

12、地找到特定的商店加入其渠道中，这主要是由于该企业享有盛誉，或其产品有大利可赚。 生产者必须研究中间商如何作出购买决策，尤其是他们在决策时对毛利、广告与促销、退货保证等给予的权数的大小等。生产者宜发展成为中间商赚大钱的产品。,四、选择中间商的条件 (1)中间商的市场范围 (2)中间商的产品政策 (3)中间商的地理区位优势 (4)中间商的产品知识 (5)预期合作程度 (6)中间商的财务状况及管理水平 (7)中间商的促销政策和技术,五、康师傅集团供应商管理策略的演变 从 20 世纪 90 年代起，康师傅仅用十余年的时间便一跃成为中国的方便面之王， 成为台资企业在大陆最大的投资企业。截至 2005 年

13、，康师傅方便面在大陆方便 面市场已占有 47%的份额，日产量达到约 2 600 万包。康师傅面业的成功一方面归功于它准确的定位， 将目标订在中档面市场， 用高品质的面条占领了大陆市场； 另一方面，它所采取的适时变通的供应商策略也作了不少贡献。 一、进入市场初期的供应商策略 康师傅进入大陆市场初期，国内方便面市场品牌杂乱、质量低劣，方便面原料供应市场不成熟。康师傅恪守“诚信、务实、创新”的经营理念，对供货环节严加把关。为了发展方便面事业，确保供货的高品质与及时性，康师傅建立起自确保供货的高品质与及时性， 确保供货的高品质与及时性的配套事业部从集团内部获得原料和主要物资的供应。 配套事业部，从集团

14、内部获得原料和主要物资的供应。,配套事业部主要经 营脱水蔬菜、变性淀粉的生产、物流及房产等等。 营脱水蔬菜、变性淀粉的生产、物流及房产等等。与国内供应商相比，配套事业部在品质、价格、交货期等方面都有明显的优势，对康师傅方便面事业的起步作优势出了不小的贡献。虽然这种方式在节省时间和采购成本等方面具有一定的优势， 但缺乏竞争、绩效低下等制度缺陷也显而易见。而且，随着大陆原材料供应市场缺陷而且逐步发展，许多优秀的供应商企业也逐步成长起来，将配套作为唯一供应商的弊端越发凸显出来。一方面，这种“纵向一体化”的经营方式不仅增加了企业投资，一方面资金负担，使得康师傅不能专注于核心业务的研究与生产，同时增加了

15、企业的行业风险； 另外，由于配套企业拥有原料及物资全部的供应配额，使得企业不得不面对单一来源的独家采购所带来的弊端， 如独家物资供应商的垄断和对新技术的抑制。,二、市场成熟的供应商策略 90 年代后期，大陆方便面原料市场，包括面粉、纸箱、添加剂、包装材料 等供应企业发展迅速，这使得康师傅转向外部采购成为可能。康师傅适时适度地适引入竞争机制，将配套企业和外部供应商同时作为供货的选择对象，在一定区域范围内发展并寻找合适的供应商， 尽管这样，康师傅并非依靠供应商获得所有的原料，对于涉及配方的机密材料对于涉及配方的机密材料，譬如方便面中的某些酱包 ，由研发部单独开发 。康师傅是按一系列规定的作业流程进

16、行的，从供应商的开发，到供应商的选择和对供应商的考核等。供应商的调查与开发对于康师傅来说，是整个供货体系的核心， 供应商的表现也关系到整个核心，调查与开发关系整个企业的发展。 一般来说，供应商调查与开发包括的内容有：供应市场竞争分析；寻找潜在供应商；发展潜在供应商。尽管大陆的原材料供应市场有了一定的发展，但由于面粉加工工艺指标的特殊需求，国内供应的原材料(譬如小麦的生产技术)还是达不到供货的要求，出于国际原材料的配额限制和运输成本的考虑，康师傅就必须对区域内潜在供应商进行开发，以期供货能达到指定的规格。,选择潜在的供应商，就是要求供应商在能持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证按时供货。首先

17、，企业必须选择达到质量标准的供应商，这个选择过程是由康师傅品保部、采购部、研发部的工作人员共同完成的。一般是采购部跟据研发部制定的关于原料具体规格要求寻找潜在的供应商，对供应商的质量保证研发部体系进行初步调查，主要包括供应体系的完整性、有效性和员工的参与程度。品保部会对其生产、开发等综合能力进行调查评估，主要包括对供应商的现场生产保部管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格产品的控制能力及其采 购、储运管理能力等等项目的综合调查。康师傅采用指定招标的方式选择合作伙伴，即由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标，与报价最低的合作伙伴签订合同或协议。指定招标只在几个供应商之间

18、进行，对投标者的企业状况都比较了解。因此避免了信息不对称的同时又确保了康师傅的成本优势。（评估与管理） 评估供应商， 对供应商进行有规律的 。评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准， 科学评价。康师傅从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的 考核评估，并依据供应商供货的水平对供应商划分等级，由此确定下一轮的供应配额。,六、 康师傅公司的具体实施： 康师傅通过对中间商的改造，把原来的渠道经销商变成了渠道战略合作伙伴。使分散的经销商形成一个整合系。渠道成员为实现自己和大家的目标共同努力。实现共同发展，形成双赢或多赢的局面。 康师傅主要从以下几点来考核经销商 ： 1、销售实力主要

19、表现在仓储、配送能力上。同时销售人员的数量和素质也是一重要因素。 目前在中国一些主要城市里，分布着许许多多小型批发商和零售店，相对经销商， 他们每次进货量小。如果直接对其送货，会造成配送成本过高，代价太大。康师傅认 为，配送是决定渠道的一个重要因素，是未来渠道中竞争力最大的促进手段。尤其 是邮差的配送能力。零售点会因为配送主动上门而改善顶津产品的销售，尤其是新口味上市时的铺货。其次是批发商销售人员的数量，这是保证配送速度的保证。 2、经营饮品的历史和成功经验。 长期从事某种产品的销售，常会积累丰富的专业知识和经验，具有强大的销售网络，因而能够掌握经营主动权，保持销售稳定或乘机扩大销售量。而经营

20、时间长的经销商早已被周围的客户所熟悉，拥有一定的市场影响和一批忠实的顾客。大多会成为客户的首选。,3、合作意愿 。康师傅首先要求经销商对产品“重视”，因为“重视”才能产生“责任心”， 而“责任心”又是驱使经销商努力工作的直接动力。同时要有共同的愿望和共同抱负，具有合作精神，从而建立起一个有效运转的销售渠道。饮品作为一种快速消费 品，随着市场竞争的加剧，利润空间越来越小。如果经销商与公司的合作仅仅限于 短期直接利润，而没有长远目标(即可以通过经销顶津饮品在辖区内市场占有率的提高和对下游客户的客情和服务等工作做得好来“长大”的)。这种合作也很难 持久。 4、资金实力 ，经销商的资金实力也是很重要的

21、，康师傅执行 的是先款后货，如果经销商的资金实力不足，尤其到了饮料的淡季，产品的流通将出现“肠梗塞”。,目前, 康师傅在中国内地已有 300 多个营业点， 由康师傅直接管理的分公司直接统管近 5000 个经销商，55 万个销售点，139 个仓库。 康师傅旗下饮料事业群的前身是1994 年在杭州下沙工业园区投资的康莲国际食品有限公司， 由顶新集团的魏氏四兄弟的老四魏应洲创立。 据悉， 康师傅在大陆市场的渠道构建， 大体分为四个阶段 。 第一阶段：上世纪 90 年代初依赖经销商的力量 上个世纪 90 年代，康师傅销售体系并未建立，主要依赖经销商的渠道。因此，康师傅鼓励经销商做大，并给予渠道可观的利

22、润。为了吸引经销商，康师傅定期邀请各地经销商参 加上市订货会，并且制定进货奖励。据悉，当时经销商一次订货 1000 箱，就会奖励价值 100 元左右的礼物，一次订货 3000 箱奖励价值 500 元左右的礼物，一次订货 5000 箱奖励价值 1000 元左右的礼物。 第二阶段:上世纪 90 年代中期构建自己的销售网络 1996 年康师傅控股在香港上市，顶新由此大举扩张，一口气从方便面扩展到饮料、糕 饼、快餐等行业。此时，康师傅对自己的渠道采取了两大策略。首先，在全国各重点城市相 继成立了营业所，由专人负责开发市内二批与郊县的分销商客户； 接着， 要求所有重点城市， 必须分产品或分渠道由至少两家

23、经销商来经营。 此后，康师傅逐步将分销渠道掌握在了自己手里 。,第三阶段：2000 年前后渠道精耕 2000 年前后，康师傅学习可口可乐，开始着手渠道精耕，一方面降低渠道的层次，减 少中间环节；另一方面，培养专业的销售团队，并建立了区域内零售点的客户访销卡，制定 合理的拜访频率，提升业代销售效率。 到 2000 年底，康师傅针对城市的渠道精耕工作基本完成。2002 年，康师傅茶扩大饮料 生产规模，生产线由 11 条扩充到 25 条。 第四阶段：2007 年异业合作 康师傅最终敲定与第九城市最新产品 奇迹世界 达成异业合作， 成为继 魔 兽世界和可口可乐、 激战与百事可乐后，另一个加盟网络营销大

24、战的食品饮料巨头。 截至 2008 年 12 月底，康师傅在大陆市场一共拥有 552 个营业所、84 个仓库、5872 家 经销商以及 69096 家直营零售商 但是康师傅在茶饮料业务上的对手在城区这块的渠道能力 。 依然非常有竞争力。而在酝酿中的通路改革中，康师傅的营销渠道将渗透到城郊及城乡交接地带。,面对巨大的市场潜力和激烈的市场竞争， 康师傅公司应该如何以挑战者的身份进入这个茶饮 料市场？ 完善通路精耕政策 之前的渠道中， 产品从经销商到消费者手中至少需要三个环节， 而由于历史原因大部分 的经销商和批发商都还是落后的“坐商”经营方式，直接导致了销售渠道效率较低，流通费用 加大， 同时也对

25、厂家掌握货流增加难度， 串货， 乱价， 渠道间的恶性竞争也不可避免的发生。 解决这些问题，就必须要求企业直接渗透到渠道中间去，减少渠道的销售环节，合理的布局 经销商的区域，形成合理的价差。称之为“通路精耕”。,七、康师傅发展过程的分析及总结 1.通路层次过多。 通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格。 2.经销商、批发商落后的“坐商”经营方式。 经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。具体表现： (1)铺货率难于增长 (2)货流控制不力 (3)市场价格难以控制 (4)新产品推广不易 。 从1998年开始，康师傅推出了通路精

26、耕，细分责任区域，缩短层级，扩大渠道宽度, 管理中间环节，控制终端，保证价盘稳定，保证通路利润 。,康师傅分销渠道成员管理,管理经销商 分销渠道 批发、零售渠道 经销商的考核标准,康师傅开始对经销商进行筛选、淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善了客户档案。 采用选择分销方式主要考虑其经营特点为（商超型、批发型、小店型、周边开发型）、渠道网络及范围、销售规模、销售能力、管理能力、资金实力、诚信状况、价格遵守度、协作水平 、物流能力和信息处理能力等。,管理经销商,在对应收帐款的掌控上 康师傅的经验是做消费品一定要有能力做到先款后货，如果明知做不到，这个产品也不要做了。一个产品即使做到50%预收，其

27、余也有可能收不到。货款收不到企业就要派出很多团队，包括财务人员、业务人员，付出大量的公关费，公关人员、业务人员去收钱，打官司，钱最后可能收回来，也可能永远收不回来，在这个过程企业也许生存不下去了。许多企业常常急于销售产品，以为产品销售出去万事大吉。实际上因为收款成本的增加，即使产品100%销售，也可能没有利润可言。因此顶新的要求是把一个产品做出来，能够让经销商一眼看到就付款，再给货。做不到这一点的产品很难被市场接受。,分销渠道,分销渠道主要分为现代渠道和传统渠道 1、现代渠道（主要客户），包括大卖场、连锁超市、便利店。 2、传统渠道 又可分为批发和封闭通道（包括：百货店、食品店、快餐、酒店娱乐

28、、食杂店、学校、摊贩、旅游点、窗口店、网吧等）。 我们的营销渠道主要集中在主要客户、批发、零售终端。,利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源等产品以最快的速度送到各零售点，不但降低了成本，扩大了市场销售，而且批发商也获得了利润。 零售商不但方便了顾客的购买，而且对消费者的需求非常了解。 通过批发商，不但实现了产品从生产商、批发商、零售商的流动，而且将松散的独立的生产商、零售商扭成一股致力于提高效率和生产力的合力，是企业完成了从经销商到零售商的物流控制以及信息流控制，实现了三个环节的高速、低成本的交流和协作。,批发、零售渠道,康师傅主要从以下几点来考核经销商： 1、销售实力 主要表现在仓储、配

29、送能力上。同时销售人员的数量和素质也是一项重要因素。 对于那些相对经销商来说，每每次进货量小的上小型批发商和零售店，如果直接对其送货，会造成配送成本过高，代价太大。康师傅认为，配送是决定渠道的一个重要因素，是未来渠道中竞争力最大的促销手段。零售点会因为配送主动上门而改善康师傅的销售，尤其在新口味上市时的铺货。,2、经营饮品的时间和成功经验 长期从事某种产品的销售，会积累丰富的经验和专业知识，具有强大的销售网络，因而能够掌握经营主动权，保持销售稳定或乘机扩大销售量。 因此，康师傅要选择那些经营时间长的拥有一定固定顾客群的经销商，他们拥有一定的市场影响和一批忠实的顾客。,3、合作意愿 康师傅首先要

30、求经销商对产品重视，因为重视才能产生责任心，是驱使经销商努力工作的直接动力。同时要与企业有共同的理想，具有合作精神，从而建立起一个有效运转的销售渠道。 饮品作为一种快消品，随着市场竞争的加剧，利润空间越来越小。因此，康师傅要求那些经销商追求的是长远目标，而非眼前的短期目标。,康师傅针对不同的消费者进行了有效的市场细分。,定价管理,他们把产品分为高、中、低三个档次。高端产品主要是康师傅的亚洲精选系列，以满足高端消费者的需求。终端产品则是康师傅推出的红烧 牛肉系列，低端就是康师傅旗下的福满多系列产品。对于这几个档次的产品的定 价也相差很大。高端产品的定价一般在 3.504.00 元之间，终端产品则

31、是红烧牛肉、红烧排骨等，他们的售价一 般都在 2.00 元左右， 另外就是 5 包捆绑销售 的，他们的定价一般在 7.50 元到 9.50 元 不等。,差别化定价 （1）根据不同地区的口味细分定价 不同地区的人们喜欢不同的口味，比如南方地区的人们喜欢辣的味道，北方 人比较喜换味道重的方便面，这样就有了差异，在针对不同口味的产品上，康师傅的定价也各不相同，同样是 5 袋包装的方便面酸菜牛肉面的价格是 10 元， 而酱香猪骨炸酱面的定价为 8.89 元， 低端的福满多的葱香排骨面定价为 5.00 元，红烧牛肉面为 6.00 元。桶装红烧牛肉面的价格为 3.5 元，而酱香牛骨的价格为 2.99 元。

32、 （2）根据消费者的消费水品细分定价 由于消费者的不同阶层，经济水平的差异，是消费者对方便面的购买行为也 不一样。在好又多超市周围的消费者主要是大学生和附近居民，多以在购买方便面 时，这类消费者主要够康师傅的中低端产品，也就是福满多系列，或者是红烧牛 肉这类产品，这类产品的定价一般较低，福满多的产品大概要 1 元左右，红烧牛 肉面大定价大概在 2.0 左右；对于那些高端品牌的方便面的定价大概在 3.5 元， 主要消费群体周围那些工薪阶层，或者有钱人，还有一部分是针对那些出差或者 走访同学朋友的人。,（3）根据产品的特征进行细分定价 康师傅在市场上的份额最高，它的产品包括的种类也非常的多。它的产

33、品既 有桶装，碗装，袋装，和装以及 5 袋一起的捆绑包装，不同包装的产品不仅重量 上不同， 口味上也有一些差异， 价格也各不相同。 像康师傅新推出的干拌面系列， 这类产品与其他产品的使用方法不同， 它的售价是 3.5 元 （包含一瓶 350ml 饮料） ， 一般桶装的方便面定价要高一些在 3 元到 4 元之间不等。 另一个很重要的特征就 是方便面的不同种类，炸酱面一般定价要比其他产品的定价要低一些，桶装的为 2.99 元， 袋装的也稍低一些。 红烧系列袋装一般在 2.00 元， 桶装大约在 3.5 元。 （4）根据购买数量进行细分定价 对于消费者的购买数量，产品的定价也并不相同，同样的方便面，

34、你买一包 的价格可能会贵一些，你买 5 包捆绑在一起的价格就会低一些，你买一箱价格会 在低一些。,价值定价 在对康师傅的定价上，可以看到康师傅的一些产品的价格要比同类的竞争产 品价格稍高一些，通过向销售人员打听才发现，康师傅在消费者的心中的认知价值会比其他的产品稍高一些，即使他的定价稍高一点，也会给消费者接受。还有 就是一些消费者持这样的观念，一分钱一分货，认为价格高的其产品质量一定很好。,尾数定价 方便面的货架上我们可以明显的看到一些产品的定价不是整数，而是小数点 后面也有两位数字，例如酱香猪骨炸酱面的定价为 2.99 元，5 袋包装的翡翠鲜 虾的定价是 8.89 元。这样定价会给人一种“精

35、算”的错觉，另一方面给人造成 可方便打折的印象，从而增加产品的销量。,折扣定价 折扣定价主要是根据消费者的购买情况给予一定的优惠的定价。包括数量折 扣定价，发放购买优惠券，进行积分优惠折扣，或者实施会员制优惠定价等等。 其中， 数量折扣定价的具体实施方式有五小包一袋装比单纯一次性购买五小包要 便宜 1.00 元到 2.00 元； 包纸箱装的每小包零售 2.00 元的方便面售价是 45.00 30 元左右；50 包纸箱装的售价大约在 65.00 元左右。 具体包括：数量折扣定价和积分优惠折扣定价。,数量折扣定价 就是根据消费 者一次性购买数量的多少来进行的定价。 康师傅会在节假日（如 国庆节、中

36、秋节、圣诞节、端午节、劳动节等）活动期间，为了促进产品的销量发 放给消费者的代金券或者折扣券，消费者可以利用代金券免费领取规定的康师傅产品，康师傅通过这样的方式给予消费者一定 的优惠，从而提高产品的销量。,积分优惠折扣定价 进行积分优惠折扣是康师傅对消费者的一种定价方式，就是根据消费者一段时期在本超市的消费金额按每元钱一个积分点进行积分， 达到一定积分数量之后就可以给以一定的折扣优惠或者按积分抵取消费现金， 这也是同时也有锁定顾客的用意。,会员制优惠定价 实施会员制优惠就是康师傅公司规定 消费者在消费一定的条件下，通过办 理会员卡成为该超市的会员，以后在 购买消费品时，可以得到一定的折扣优惠。

37、,在当前中国经济中，窜货已成为一种严峻影 响商品经济秩序的重要因素。康师傅谋划市场最头痛的题目之一，就是各区域市场之间的窜货问题，康师傅的串货问题已经引起了企业高层领导的高度正视，因此康师傅从战略高度上建设一整套科学的、严密的防窜货系统,防窜货系统成为企业持续发展的有力保障。 康师傅把低值快速消费品中的名牌产品和畅销产品作为监控市场秩序的一个重要部分。实际上，通过最近几年的市场运行结果显示，康师傅在市场秩序混乱的情况下，经销商积极性受到严峻打击，企业销售额泛起连续下滑，市场监控工作要比销售工作重要得多。因此。冲突问题已成为康师傅棘手问题之一。,冲突管理,到了上世纪90年代末，在饮料市场热火朝天

38、的时候，康师傅的渠道悄然转变。 顶新公司在各重点城市相继成立了营业所，每个营业所配备34名员工，主要是开发市内二批与郊县的分销商客户。随后，康师傅又要求所有重点城市，必须分产品或分渠道由至少两家经销商来经营。这一时期康师傅已经不再依靠经销商的网络，而是将分销 渠道逐步掌握在自己手里，与此同时康师傅开始对经销商进行筛选、淘汰，制定经销管理的报表，建立和完善了客户档案。,分销渠道模式的选择,康师傅 采用选择分销方式主要考虑其公司的经营特点和企业现存的状态。顶新公司主要是商超型、批发型、小店型、周边开发型，主要依据的是公司的渠道网络及范围、销售规模、销售能力、管理能力、资金实力、诚信状况、价格遵守度

39、、协作水平 、物流能力和信息处理能力等方面。,采用选择分销方式的优势是： 可以选择不同类型、特点，具有不同资源优势的分销机构，充分发挥分销商的功能；通过选择组合，可以实现市场覆盖面的最大化、销量最大化；有选择和渠道组合就有竞争，有利于渠道控制；通过选择和渠道组合，顾客接触率较高，有利于提高销售效率,采用选择分销的劣势是： 难以选择到合适的具有不同特点和资源优势的中间商；因为对目标市场渠道层次类型的划分有难度，所以难以做到选择的高度匹配； 对多个分销商的协调和资源整合也具有挑战性，特别在价格体系的平衡，渠道界线的划分方面，弄不好会引发渠道冲突； 企业选定的少数经销高，存在一定的风险，与未选择的客

40、户之间也存在协调问题； 经销商也可以选择销售竞争对手的产品，企 业也不能完全控制经销商。,铺货与激励政策,一、铺货背景： 1、随着市场的发展，TP250系列产品消费年龄不断下降，整体市场呈萎缩趋势，产品本身已进入生命周期的衰退期。因此要通过铺货提高终端见面率。 2、康师傅清凉饮品系列柠檬茶、酸梅汤PET装的上市。因此需要用铺货来创造与消费者见面的机会。,二、铺货流程：,1、铺货前的准备 (1)对铺货区域内售点所经营的竞品品种、价格政策要有所了解。 (2)制定出合理有效的铺货奖励政策。 (3)联系落实分管区域供货配合的经销商或二批商。 (4)准备好广告张贴和样品等。 (5)准备好产品介绍、名片、

41、铺货一览表和市场跟踪调查表。 2、建立铺货机构 （1）机构 铺货机构主要是康师傅已有的经销商总监、业务经理、片区主管业务人员、仓库员、财务人员以及康师傅的地区销售主管和相关销售人员。,（2）渠道铺货管理制度,3、划分铺货区域,（1）终端铺货市场 批发市场: 石家庄地区中心批发市场和周边批发市场及国有二、三 级 批发门市部。 店铺货场：市及近郊的商场、百货店、超级市场、量贩店。 便利店市场：市区和小街道旁的小商店。 注：店铺货场和便利店市场在区域的划分上可采用以下几种方法。 市中心、近郊、周边县城及重点镇的划分。 城市行政区域的划分。 按主要街道进行划分。 （2）铺市人员的分布方法 A:每一种渠

42、道设一支专门的铺市队伍 B:以片区为单位，建立一支队伍，对每个片区逐个铺开。,4、为铺货造势,康师傅对新产品采取先广告后铺货和广告与铺货携手共进的策略。 优势是可以有效地消除潜在经销商的顾虑，生产企业可以快速形成一个销售网络； 实施方法是： 1 电视广告 电视广告从2010年6月份推“清凉一夏只爱它”的主题广告，以省台市台的投播方式，争取覆盖最大面积；投播第一阶段主要以新包装TP柠檬茶为主要沟通对象，7月中旬以后片尾加上PET柠檬茶的特写镜头及相应之广告语，并持续投放至8月中旬。 2 宣传品 推出柠檬茶酸梅汤4K海报、吊旗、横幅，用于张贴、悬挂于各零售点及批市摊床，并在张贴时采用标准化的张贴位

43、置，有很强的视觉冲击力，从而提升了公司的品牌形象；此外为配合“清凉一夏只爱它”商场促销活动，另制作相关主题DM、海报、吊牌、书签，增加促销效果。,3 电台 为配合“清凉一夏只爱它”商场促销活动，在所辖区域各音乐台投放“清凉一夏只爱它”活动主题RD广播稿。 4 为弥补部分地区电视广告投放的不足，用公车广告来进行补强。 注：因饮品系列，属随机性购买产品，且品牌忠诚度不同于其他产品那么强，所以在推出电视广告之前，康师傅就利用强大的销售网络，组织助理业务代表组成小分队，通过集中铺货的方式来提升零售店的铺货率，并使康师傅清凉饮品系列铺货率达75以上，在此市场基础之上推出电视广告，就会使看到广告的消费者很

44、方便地买到广告诉求中的产品,5、二次铺货,1二次时间安排： 一次铺货和终端促销进行一段时间后，要及时进行二次铺货。一般情况下，小店一周一次，大客户三天一次。 2二次铺货主要工作： 1对已铺货的市场区域进行巡访，了解一次铺货的终端销售情况，做到及时补货并做好相关激励政策的落实。 2检查区域内的空白市场，对遗漏的终端查缺补漏，同时对未能进入第一次铺货的终端进行二次谈判，争取进入。 3优化网络质量，清理淘汰那些积极性不高、陈列效果较差、违反价格政策以及出货能力较差的终。,6、终端维护,铺货结束后，销售人员要将各个终端激励政策、结算时间、进货数量、陈列标准和竞争对手情况等资料及时记录，形成动态的终端档

45、案。不仅如此，销售人员对终端市场，制定相应的维护标准和管理规范，保证日常终端维护工作的效果，这样才能将铺货的成果巩固和扩大，形成真正的终端优势。 注：销售人员维护终端时，应注意事项： 加强沟通，给予终端商支持和管理指导。 具体铺货工作的合理计划和组织实施需要生产企业营销总监提供 专业的指导和协助。 关注竞争对手的品牌，攻击其薄弱环节。 同时要预测和判断它们可能的反应，做好应对方案，避免铺货工作受到 干扰。 重视二次铺货。 二次铺货是巩固铺货成果不可缺少的环节，是保证整个铺货质量的关键。它既是铺货工作的结束，又是终端网络维护的开始，所以营销总监和经销商应在资源和人力上保证二次铺货的质量，并完善相

46、应的职能。,三、铺货激励,1、渠道激励的原则 1客观性原则 2适应性原则 3目的性原则 4适度性原则 5奖励与惩罚相结合的原则 6公平原则 2、激励方法 1、对经销商的广告宣传 对于康师傅的铺货，康师傅企业对经销商进行展示补助、广告补助、特别促销补助、合作广告补助。 2、激励经销商的奖励 进行销量竞赛、陈列竞赛、促销竞赛。 康师傅通过竞赛一方面可以调动经销商的积极性，另一方面可以增加康师傅饮料的销售量。,激励活动的奖励规则,其他活动,针对零售店开展“返箱皮折现金”活动 针对零售店进行“返箱皮折现金”活动，每个箱皮可折返现金元，针对零售店开展“返箱皮折现金”活动。 针对零售店推出“财神专案”活动

47、。 针对零售店推出“财神专案”，其目的在于增加零售店内产品陈列面、增加产品曝光度和铺货率。即规定奖励的条件，达到奖励条件的每陈列瓶指定产品即送清凉饮品系列一瓶。,关于康师傅饮品的终端掌控策略,销售终端是直接接触消费者的环节，所以对于茶饮这类快速消费品而言有效的掌控销售终端是实现高销售量和掌控经销商的保证。 一、终端的选择 得终端者得市场，茶饮是一种快速消费品，要求销售网点覆盖面要特别广，终端选择的范围也要求全面的选择，终端选择按类别分为以下十一种： （1）、连锁大卖场（K/A店） 特点是规模大，单点面积一般在1万平米以上，且店的数量较多，例：家乐福、沃尔玛 （2）、大型连锁店 特点是单点面积有

48、大有小，但店的数量十分多，有的甚至过百家，例：上海联华有300多家单点、南京的苏果超市也有60余家单点 （3） 、大型综合百货商场 特点是单位面积巨大，商品类型齐全，品种多样，单店营业额较大，单点面积达数万平米，例：北京燕莎友谊商城，面积超过3万平米，客流巨大，在百货行业中具有较大的影响力。北京王府井百货、上海太平洋百货、北国商城,（4） 、中型单点百货商场 特点是面积相对较小，一般在1万平米以下，商品种类较多，例：沈阳铁西百货，建华商场 （5） 、中型连锁超市 特点是：单点的面积较大，但又不超过1万平米，总的店数在10家左右，属中间力量，例：北京的利客隆超市单点面积在几千平米。 （6） 、小型连锁超市 特点是单位面积较小，但总店数较多，营业状况较好。例：北京的顺天府超市、天元超市。 （7） 、小型单点超市 单点面积较小，同时没有连锁经营。 （8） 、小型单点百货 面积较小，商品数量较多。 （9） 、24小时便利店 是新近兴起的新型商业形态，他标志着服务已成为商业竞争的一种手段，顾客至上的理念真正开始落到位。 （10） 、街头夫妻店 数量十分巨大，一般单点面积极小，经营品种也不丰富，但它深入居民当中，购买商品十分便利。 （11） 、临街冷饮小店面。 通常在商业街区，公路俩旁会设置一些冷饮点，方便行人购买,二、进店的具体事项 1.进店前准备 超市近几年在我国兴