重点国有企业领导人员培训.ppt

1、中国重点国有企业领导人员培训企业变革框架,2,内容目录,世界新经济发展引起的企业变革 中国企业目前面临的情况 安达信企业变革的框架 案例分析,世界新经济发展引起的企业变革,4,迅速的,逐步的,改进: 改进流程 新的管理软件,重组： 合并、分立 战略联盟,重新定位: 综合成本管理 综合质量管理,变革: 价值链重新设计 企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,这些动力激发了哪些转变,中国企业目前面临的情况,6,目前公司化改制状况,上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业

2、内部管理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。,7,战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为

3、企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持 资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率,企业内部缺乏有效管理运作,8,企业转型面临的挑战,员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自

4、为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈,9,企业的当务之急全方位完善运作架构,如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨,安达信企业变革的框架,11,探索,设计,现状,领导才能和 股东支持,个人 及团队能力,流程转变,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析

5、,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,安达信的转变促成模型,通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。,12,个人问题,企业组织问题,必须把企业问题和个人问题都提出来,13,设计,现状,分析,实施,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,企业的组织转变,组织转变 是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。,14,企业管理的整体框架,企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分

6、配合与支持，才能全面提升管理水平。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,15,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,企业管理以经营战略为先导,企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。,16,17,安达信价值动态模型,有形资产 土地 建筑物 机器设备 存货,财务资产 现金 应收帐款 投资 权益,员工供应商 员工 供应商 合作伙伴,客户资产 顾客 渠道 关联企业,组织资产 领导能力创新能力 经营战略知识

7、管理 组织架构信息系统 企业文化业务流程 品牌 智慧财产,18,价值动态模型启示,资产可以是有形的也可以是无形的 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力 资产都具有生命周期 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 资产来自于内部以及外部的价值,19,未来企业关注点调查,客户满意度 员工保持度 收入增长 利润边际 净运营边际 技术投资 品牌认知率 市场份额 公司在股东中的形象 资产回报 股东投资回报 市盈率 专利和新产品开发,0 20 40 60 80 100,关键绩效指标,20,国有企业的战略目标的

8、基本要求,国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素,21,相互信任 关系,市 场,持续发展集成性的 产品与服务,高效的运作机制,电子商务,客户 关系管理,战略性采购,国有企业的战略方向,22,战略一 强化高效运营机制,明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系 建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统 降低企业运营成本,23,战略二 建立客户关系管理系统,建立客户关系管理系统： 建立企业客户档案、客户服务中心 建立客户信息的反馈体系 制定客户服务的标准模式,24,战略三 策略性采购,运用计算机网络，与供应商建

9、立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系,25,战略四 定义核心业务,优化企业的核心业务 企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业 企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地,26,战略五 选择目标市场,在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场 目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；,27,战略六 发展集成化的产品,集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术 针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品,28,企业战略经营架构图,战略形成,外部环境分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,战略定位,战略改进,

10、评估和控制,特定战略,执行,经营计划,内部因素分析,行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,SWOT分析,29,企业战略经营的意义,了解企业内部优劣 剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率 企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。,30,战略方向设定框架,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策

11、纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们将用以下框架确定战略方向,31,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心,愿景,使命,价值观,提升在中国行业 在国际的领导地位,创新团队 以人为本 追求卓越,战略目标,关键绩效指标,加强政府 关系管理,健全零售及采购体系,降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额 市场份额 品牌知晓度 存货周期 采购成本 商品结构,员工流动率 员工满意度,营运收入 利润 销售费用占总收入比例 应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客户满意度 内容贡献 电子商务收入,实现国际化集团公司,

12、投资收益率,组织及协办政府活动的次数,战略目标样本,提供明确的目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,32,根据SWOT分析及企业使命，为2000年到2005年订出以下6个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向 实现国际化集团公司 加强政府关系管理 加强销售网络，加强市场渗透 降低营运成本与费用 增强员工技能并加强团队精神 建立电子商务、客户关系管理系统,战略目标样本,33,战略目标样本,34,目标,战略实施时间表,2000,2001,年,2002,年,2003,年,2004,2005,年,1.实现国际化集团公司,加强上层管理阶,层职责的功能性,精简和重组管理,机构和部门,拉大岗位、

13、技能,工资级差，鼓励,员工向高位技能,进步,对总公司、门店 人员实行不同的 评估和奖励方法,成立股份有限公,司,完成组织机构向,事业部过渡,进一步改进企业,人事制度,检讨整个企业架,构，主要加强北,京以外办事处的,组织管理,重组和优化海外,常驻机构，包括,在国外成立子公,司，向国际化集,团公司过渡,完善国际化集团,公司的组织架构,实施计划样本,35,目标,行动,负责人,合作,部门,计划开始,执行时间,计划完成,时间,1.,实现国际化,集团公司,1.,加强上层管理阶层职责的功能性,2.,精简和重组管理机构和部门,3.,拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步,4.,对总公司、门店人员实行不

14、,同的评估和奖励方法,5.,重整全资子公司、控股公司、 参股公司的功能及数量,6.,完善对下属企业的考核制度,总经理,人力资源部,人力资源部,人力资源部,总经理,总经理,人力资源部,党委,党委,发展管理部,财务部,2001.7,2001.7,2002.1,2001.10,2001.7,2002.1,2002.9,2002.12,2002.12,2002.3,2002.12,2002.12,行动计划,行动计划样本,36,行动计划,执行,执行控制表,每季/每月 检讨会议,工作要点 责任 时间,计划和实际结果 差异分析 建议解决/补救行动,反馈,量度及控制执行进度机制,37,行动项目,计划结果,实际

15、结果,差异,原因分析,解决方法,执行控制表,加强上层管理阶层职责的功能性 精简和重组管理机构和部门 拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步,6月份完成 8月份完成 12月份完成,已经完成 9月份已经完成 正在进行中,由于多个部门经理缺乏合适人员,延迟一个月,外聘,38,企业管理通过流程运作实现经营战略,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守,39,业务流程重组的警号,企业对业务流程重组需求的诊断信息，

16、其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：,损失市场份额 交货期延长 竞争能力下降 生产率降低 客户满意程度降低 新近的政府改革立法 行业趋势正在发生改变 陈旧的信息技术方法,40,业务流程的设计直接影响企业竞争力,业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致: 达到更高的效率(时间上) 提供更好的质量(质量上) 增强成本竞争力(成本上) 防范企业风险,过去。,。现在,41,竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场,灾难性损失独立政治法律行政管理行业,环境风险,信息技术风险 使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施,财务风险 货币利率 流动性结算 再投资信用 双边

17、关系 现金转移或流速改变,廉政风险 管理欺诈雇员欺诈 非法行为无授权使用商誉,授权风险 领导力权力 限制 表现激励 沟通,营运风险 客户满意人力资源 产品开发效率 能力表现差异 循环时间资源 商品定价过失或损失 符合性业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀,流程风险,营运 价格合同投入衡量 结盟完整性和精确性 管理报告,决策信息风险,财务 预算和计划完整性和精确性 会计信息财务报告评价 税收养老基金 投资评估管理报告,战略 环境检视业务组合 价值衡量组织结构 资源分配计划 生命周期,安达信企业风险模型,企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系

18、来全面减少企业的经营风险,42,精简机构，明确职责 风险管理和控制 质量持续改进 降低成本 消灭官僚主义,业务流程重组的利益,43,业务流程重组步骤,44,业务流程的最佳实践,营运流程,管理支持流程,13. 绩效评估管理,10. 财务管理,11. 环境、员工健康和安全管理,12. 公共关系管理,9. 无形资产管理,8. 人力资源管理,2.制定愿景和战略,1.了解市场和客户,3. 设计产品和服务,4.市场营销,5.生产和配送产品及提供服务,6.服务性机 构提供服务,7.向客户开票收款及提供服务,45,市场营销管理 从：单纯的销售支持 发展至：具备全面的市场营销功能 注重：市场统一规划和导向,1.

19、了解市场和客户,46,1.了解市场和客户,市场营销规划及调整 根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定 针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分 建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道 市场调研 进行市场调研查明客户的期望 将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合 由来自相关部门的人员共同进行市场调研 及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中 与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果 信息收集与共享 收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统 要求销售人员报告顾客满意度和期望 利用公告牌来传递信息,47,战略规划管理

20、 从：理论化的战略规划管理 发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：战略规划管理的可操作性,2.制定愿景和战略,48,内外部信息收集和分析 任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作 使用综合有序的研究方法了解客户 掌握竞争者行为，使公司保持领先地位 参与经营环境法规的制定 掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势 制定内部信息收集的规范 企业战略的制定和改进 通过不断创新，制定有效战略 适时变化公司战略，重新定位公司目标市场 战略实施 促进公司员工对实施战略的理解和掌握 需要充分的人力准备 战略联盟和合作 为战略联盟设定明晰的目标 选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需

21、技能的合作伙伴 评估联盟的风险和成本 改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通,2.制定愿景和战略,49,新产品开发管理 从：封闭的新产品开发管理 发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究 注重：客户需求,3.设计产品和服务,50,3.设计产品和服务,新产品设想的筛选和确立 整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略 构建支持创新的企业文化 将顾客需求和要求转化为新产品 新产品立项管理 规划成本和质量目标 产品开发前，进行完整的产品定义 新产品设计与开发管理 建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审 在新产品开发进程中，同

22、步考虑生产问题 新产品验证管理 对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望 通过周密的计划和监控来协助新产品上市 新产品开发项目整体管理 建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程 完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力,51,营销管理 从：销售员单兵作战模式 发展至：销售团队模式 注重：前方销售和后端支持部门的整体配合,4.市场营销,52,产品线规划 产品线的规划的源头来自客户的需求 让客户参与产品设计以达到产品多样性 制定鼓励员工投入的开发政策 新产品市场导入与产品推广 确定市场和销售目标 制定市场计划 考虑建立新产品入市指导手册 与外部专业公司共同合作

23、 收集客户的反馈以备将来产品发展之用 对新产品导入工作进行回顾,4.市场营销,53,销售计划管理 将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合 销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整 销售计划的编制建立在数据和分析的基础上 对销售和生产制定统一的预测需求 指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任 销售政策管理 建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析 根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析 建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策 销售价格管理 对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应 研究公司运

24、作的外部市场和经济环境 理解公司内部流程和定价的重要性 调查产品的市场价值 确定产品或服务的实际单位成本 严格执行定价政策 削减成本和改善市场策略以减轻价格压力,4.市场营销,54,合同和订单管理 指定个人或整个团队对合同进行管理 进行专业化合同管理 需求定义和汇报流程标准化 设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析 在授权范围内对订立的合同做出决定 消除制约信息流通的瓶颈 合同、订单执行和跟踪管理 销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统 与所有运输人员保持及时联系 进行销售退货管理 注重销售利润,4.市场营销,55,销售结算管

25、理 整合收付款流程 根据信用评估采取收款政策 日常销售管理 对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训 对销售员进行产品和服务的培训 销售员应成为公司的顾客服务代表 销售佣金管理 量化销售员佣金确定的指标 制定奖励优秀员工计划 销售统计分析管理 及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据,4.市场营销,56,采购管理 从：简单的物料需求响应和订单处理 发展至：参与产品开发和市场决策 注重：前端研发阶段的参与和供应商管理来进行事前成本和质量的控制,5.生产和配送产品及提供服务,57,5.生产和配送产品及提供服务,供应商的选择和管理 建立便于进行供应商管理的采购架构和

26、职能优先级 合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务 成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本 建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准 采购的组织结构及功能 将采购整合进公司的整个工作流程 集中化的采购组织 建立跨部门的采购小组实现采购目标 使采购人员成为知识专家 办公用品的采购 同一家杂项物料的供应商签订购买合约,58,客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主 发展至：以盈利为目标，开拓服务市场 注重：服务效益的最大化,7.向客户开票收款及提供服务,59,7.向客户开票收款及提供服务,客户服务管理计划管理 制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序 综合

27、全面地考虑影响客户服务管理的因素 在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划 投诉和投诉跟踪管理 在客户投诉过程中改善客户满意度 运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程 简化投诉处理流程 使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉 客户咨询服务和需求调查管理 建立以客户为中心的服务体系 重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会 使客户服务代表成为客户关系管理的专家 使服务质量符合客户的需求 维修网点管理 强化维修网点管理 建立维修网点管理体制,60,8.人力资源管理,人力资源管理 从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能 注重：人力资源开发对公司战略规划的推进,61,8

28、.人力资源管理,创建和管理人力资源战略 建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略 人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响 鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司全员范围的共识 设计岗位职责和能力素质模型 对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会 为员工建立能力素质模型 人员招聘 预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划 在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式 将候选者的能力与岗位要求匹配 发展招聘方式，吸引合适的员工 尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者

29、,62,8.人力资源管理,发展和培训员工 优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性 培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能 激励和保留员工 保证员工留存率 提高福利以吸引和保留关键的员工 跟踪员工变动情况 建立基于绩效考评体系的薪酬体系 建立具有公平性、竞争力的薪酬体系 建立管理层与员工公开交流的沟通渠道,63,10. 财务管理,财务、预算管理 从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：提供管理支持，控制公司风险,64,10.财务管理,预算管理 将预算制定同公司战略相联系 设计战略

30、性分配资源的程序 将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系 明确预算编制周期 现金流管理 建立精确的现金预测模型 定期检查现金管理系统 应收帐款管理 财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析 收集相关的客户会计信息 提供内部财务信息 提供主要绩效考核指标的管理报告 内审管理 与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统,65,业务流程借鉴-付款管理举例,相关流程应用,付款管理流程（C-21-002-002） 规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付，以加强风险控制,实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超

31、额支付。,应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生,66,业务流程图举例,右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是： 业务流程涉及的部门 工作内容及步骤 部门间的相互关系 业务文件,工作步骤,业务部门,业务文件,工作内容,67,业务流程图-操作手册举例,右图是操

32、作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是： 业务流程范围 控制目标 涉及部门 特定政策 流程说明 表格填制方法 职责分工 时间要求 系统操作说明,68,企业管理信息技术支持和提高流程效率,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映。,69,信息技术应用要素,根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业

33、的战略发展,绩效评估 系统,策略,计划和执行,监督和评估,激励和反馈,建立目标和评估体系,关键绩效指标,绩效评估,数据筛选和转换,数据库(客户中枢系统),决策支持系统,数据采集,管理信息查询系统,在线分析流程 OLAP,知识管理系统,销售和分销 跟踪系统,客户服务 系统,企业资源规划系统,交易中枢 系统,70,各管理系统的关系,数据仓库 DW,供应链管理系统 SCM,供应商管理,物流库存管理,结算支付管理,客户关系管理系统 CRM,客户界面(呼叫中心等),客户销售渠道管理,客户市场销售分析,办公自动化 知识管理系统 OA/KM,文件流转发布,协同工作,知识经验共享发布,数据挖掘、在线分析 和决

34、策支持系统 DM / OLAP / DSS,企业资源计划系统 ERP,人力资源,财务,制造,分销,系统管理,企业信息平台 Enterprise Information Platform,企业信息总线,Enterprise Information Bus,71,在商业链上保持现有角色或创造新角色 在数字经济中创造高增值价值 为现有客户提高服务水平 利用当前信息和客户 顺畅买方和卖方的商业流程 创造商业服务的分享网络,为客户提供的营销和分销渠道 通过在线交流提供更佳客户服务 实行订货和交易完成过程的自动化 降低整体运营成本 - 与销售相关的成本和订货管理流程的成本 接触新客户从而产生新收益流,降低

35、前期成本和风险 减少采购流程成本 减少采购中的欺诈行为 更多的选择和更优的价格 提供更多接触信息和供应商的途径 参与二手货或过剩库存拍卖,供应链管理系统（SCM）,供应商,市场宿主,购买者,72,生产日程安排 物料管理 生产能力管理 商务伙伴合作,销售方式选择 销售渠道设置,订单处理 完成订单 票据处理,需求预测 生产计划 供应计划,分销,计划,订单,物流,搬运管理 运输管理 库存政策 库存控制 仓储管理 支付管理,供应商,供应链管理,采购,选择供应商 供应商管理 能力规划 采购 电子采购 物料输入,制造,顾客,实物流,信息流,资金流,供应链管理实物流、信息流和资金流的协同与集成 对于一个企业

36、来说，供应链的管理中包括六个环节：计划、采购、制造、分销、物流和定单处理，而这六个环节涉及企业和外部的直接联系：顾客和供应商。供应链管理的基本内容是实现企业外部的顾客、供应商和企业内部六个环节之间的实物流、信息流和物流的协同与集成。,供应链管理关注的焦点,73,企业资源计划系统,ERP 是 Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的 Gartner Group 公司在90年代初提出的。根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。,74,客 户 关 系 管 理 营 运

37、 模 式,安达信客户关系管理框架,75,客户关系管理系统（CRM）,客户关系管理是企业范围的经营战略之一，它通过联系企业与客户的关系，激发使客户满意的行为和借助供应商连接与客户的流程达到优化利润、提高收益和增加客户满意度的目的。客户关系管理系统整合了传统环境中销售、服务和营销过程，并与电子商务应用紧密结合。,76,Notes R5 / Browser / Microsoft NetMeeting,办公自动化和知识管理系统Lotus知识管理产品,Domino,Sametime,无线接入 Domino Everyplace,Browser IE/Netscape,Outlook 98/2000,N

38、otes R5,iNotes Web Access,iNotes Access For Outlook,Mobile Notes,客户端,服务器端,77,K = (P + I) S,信息 Information,分享 Share,科技 (+) Technology,知识管理,78,知识管理案例,知识网主要可以存放以下的知识及资讯： 知识资源 业务方面 成功项目案例、项目管理重要文档、项目成果文档、行业参考资料、行业标准、指导建议书、项目情况调研的文字报告等； 积累的经验 世界各国项目实施经验、在世界各国进行成功项目实施的经验谈等； 企业内部电子化培训资料 企业内部进行培训所使用的电子教材（可实

39、现员工的远程学习需要）等； 人员资料 公司人员的介绍，各领域专家的介绍、联系方式等； 企业管理用的电子文档样式 项目预算编制表、竣工工程概况表、财务决算表、项目建设成本表、交付资产明细表、未完工工程明细表样式等； 新闻公告 社群联系类、讨论专栏,79,电子商务的功能,电子平台作为对内、对外的一个交流的媒体。对内考虑员工、股东，对外考虑供应商、客户，目的是希望能够通过电子平台将现有的和未来的信息、交易和知识等进行互动的交换，达到以下的目的： 能够快速反应和交流 该种反应和交流是实时的和网上的 能够降低相关的操作成本或维护费用 降低内部管理风险，如销售员、采购员的信息共享 强化和巩固和各方面的关系

40、,80,电子商务的功能,具体操作上： 首先以市场、销售和售后服务为出发点，把团队内每一部门的信息进行分享 将研发产品和客户、供应商和技术人员有效结合，实现实时共同交流 通过供应链整合，降低库存，并和客户需求进行互动，如价格沟通通过虚拟方式进行 和现有的ERP系统进行整合，包括实现：向公司管理者实时传送财务报告等 知识管理电子化，如实现档案管理的电子化，知识分享等,81,数据仓库/决策支持系统的组成,82,数据仓库/决策支持系统的数据信息流,83,企业最高领导对企业管理系统要有科学的预期，企业管理系统是体现现代管理思想的管理工具。企业管理系统对企业的所发挥作用受企业管理系统软件及企业内外部因素的

41、影响，而不是万能的,企业管理系统只是一种工具，而不是万能的,84,企业管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变 信息技术人员只是系统的技术支持；企业最高决策者与管理人员才是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对企业信息系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期,企业管理系统项目是管理项目而非纯IT项目,85,企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部

42、门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现,86,企业战略,人力资源发展战略,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,人力资源管理框架,经营目标,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,绩效管理,87,应在组织的每一个级别应用平衡分数卡: 第一级: 企业整体业绩 第二级: 部门业绩 第三级: 个人业绩 每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。,第一级 企业整体业绩,第二级 分(

43、子)公司业绩,第三级 车间/小组业绩,企业战略 业务流程,企业管理最佳实践设定目标和评估体系,平衡分数卡,88,设定绩效目标,短期 长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现 表扬 承认,平衡分数卡 异常报告 行动计划,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度,愿景,使命,人员 技术 企业流程,绩效管理循环,通过建立绩效评估体系及相应的激励

44、机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标,89,绩效指标(案例),Y：满足此特性 N：不满足此特性,制定人力资源规划 完善人力资源组织体系 规范各项管理制度与流程 完成人才储备的网络设立 推行绩效管理 优化薪酬体系 提供发展所需的人力配置 人力资源现状分析、盘活现有资源 筹建人力资源委员会 建立共享的信息资源网络 初点素质模型、进行职位分析 高、精、尖人才的吸引与培养 费用支出控制在财务预算内,备注,绩效评价指标,与战略目标的联系,可控性,可实施性,简明性,可信性,整合性,可衡量性,指标 分类,人力资源部,围绕公司年度生产经营目标的主要工作,本年度重大专项工作,Y Y Y Y Y Y N,Y

45、Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,90,通过KPI的设计和执行 把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作 最大程度地发挥各相关部门的监控职能 提高管理支持部门的服务意识 推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题 鼓励部门节省开支 引导所有部门关注管理方面的基本问题,KPI体系的设计目标,91,KP

46、I体系的设计方法,设计的KPI需经过以下的筛选过程 个特性测试，以确保KPI 与战略目标的一致性 可衡量性 可信性 可实施性 可控性 可理解性 整合性 管理成本的合理性 CQT平衡测试，以确保KPI在成本、质量及时间方面的平衡性 相互性关系测试,92,战略目标,提升市场营销平台,销售预测准确率,市场对ABC品牌的认知度,客户满意度,净销售收入,销售利润,销售利润率,应收帐款周转率,销售部门,市场部,KPI体系的设计方法,关键流程 市场营销规划流程 市场调研流程 广告活动流程 公关活动流程 产品路演活动流程 新产品定价流程 ,销售部门市场部,93,战略目标,增强员工素质和团队精神,人均培训时间,

47、员工满意度,员工流失率,内部客户满意度,招聘需求按时完成率,总裁/各部门经理,所有部门,人力资源部,所有部门,KPI体系的设计方法,关键流程 人力资源规划流程 招聘流程 绩效管理体系的建立和修改流程 职业生涯流程 员工晋升流程 ,所有部门,94,KPI分数计算方法 总经理级别的岗位（续） 得分系数的函数 Y = 3X / (2X + 1) Y 是得分系数 X 是指标完成率,KPI体系的设计方法,(70%, 0.875),(100%, 1),95,把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作,KPI体系的设计方法,净销售收入,关键绩效指标,销售利润,销售利润率,投入不足一年的新产品销售净收入,销

48、售部,研究所,市场部,工程服务部,96,KPI分数计算方法 其他规则： 任何一项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于或，总得分打折 任何两项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于 或，总得分打折 任何三项指标（包括业务指标和行政管理指标）的完成率低于 或，总得分为分 目的是为了避免部门总经理放弃任何一项指标的完成率,KPI体系的设计方法,97,平衡分数卡样例,98,平衡分数卡样例,99,绩效管理体系与激励体系,部门激励计算方法简述： 绩效考核总分数KPI得分 部门基本激励金额工资包基本工资（12个月） 部门实际激励总额基本激励金额 X 绩效考核总分数,100,企业管理组织架构

49、不是因，而是果,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的,101,了解市场和客户需求,树立理念、使命和目标规划,产品销售和售后服务,原材料采购,储运管理,拓展人力资源,市场营销,采购,仓库,送货,行政,目前,未来 ?,组织架构必须体现灵活性和职责性,组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆,客户,102,机构设置的原则,组织结构应由企业的战略目标决定 从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考

50、核，最终达到企业战略目标 组织架构需要考虑外部环境的变迁 机构设置是一个持续性过程,103,中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：,股东大会,监事会,经理,董事会,公司治理结构,通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的： 平衡股东各方的利益 增加管理的透明度 发挥董事会的作用,104,企业管理架构处于不断变动中,1 价值链,6 资产小组,5 矩阵式,4 产品划分,3 功能划分,2 地区划分,业务单位1,业务单位2,业务单位3,上海,北京,杭州,北京,上海,北京,105,公司治理结构,内部组织架构,法律法规,企业战略,绩效管理,信息技术,业务流程,提出要求,优化岗

51、 位职责,奖惩影响,确定岗位及职责,规范,制定框架,制定和决策,限制,细 化,落 实,限 制,融合国家政策法规，实施集成化的公司管理模型,106,企业的人员转变,人员转变 是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性， 支持组织转变。,探索,现状,旧的结束,新的开始,期望,转变的愿景,组织转变准备度,107,我们正在做什么？为什么这样做？ 转变能起到什么作用，它会怎样影响我？ 我能否对转变产生影响？ 转变结束后我是否仍有工作？ 我们能否先进行一下演习，以便让我不至于犯错地学习适应？ 转变方案是否能够根据我的意见改进？,每个人对转变会有各自想法

52、,108,了解人们对转变的反应,不了解情况 盲目乐观,漠视 抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状 悲观,尝试,体会理解 产生希望,接受,了解现状 乐观,主动完成,持续发展,可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。,109,企业的人员转变需求,未来 准确的市场定位 人员配备满足业务发展需求 高效率的新经济模式 合理的业绩考评 我是企业的主人,需求：构架完整的能力模型,现状： 没有共同目标 知识技能不足 传统国有企业意识为主导 满意度较低 工作积极性差 缺乏归属感,110,培训与发展,考核与评估

53、,报酬与晋升,招聘与任用,通过个人能力模型集成人力资源管理,111,何谓能力素质模型,能力素质 是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。 能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。,112,战略如何与能力素质模型结合,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,核心能力,

54、利益关系人的要求,市场现实,商业战略,能力素质的要求,核心能力素质,专业能力素质,能力素质模型,能力素质管理,能力素质库,113,以能力素质为基础的人力资源系统集成,1. 岗位描述,2.能力素质模型,3.雇佣 面试问题 选择决定,4.发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展,5.绩效管理与薪酬 岗位目标、测量方法 绩效评估 工资、奖金决策,6.升迁 升迁标准,7.续任计划 续任计划,114,能力素质模型架构,品格,能力,知识,领导能力 团队合作 沟通能力 逻辑思维能力 业务发展能力 ,正直诚实 工作热情 认真负责 ,行业知识 专业知识 管理知识 业务知识,115,能力素质是 而不是

55、,是用来帮助和推动工作完成的能力； 是需要通过长期培养和潜移默化形成的； 是一系列行为表现的概括描述。,不仅是直接用来完成不同工作任务的技能； 不是通过短期培训，较容易形成的； 不只是对某一技能的量化要求。,116,能力素质的类别,核心能力素质与专业能力素质 有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。 通用能力素质与差别能力素质 有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能

56、力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。,117,为什么要在公司中推行能力素质模型,在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现： 是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具； 作为一个基础建设来支持

57、员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等； 明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。,118,能力素质模型如何自我发展和推动员工发展,继任计划,期望的表现,完善培 训计划,员工参与,设计员工 发展计划,确认差距,评估现有 能力素质,确认适合 的能力,与候选员工 进行匹配,修正能力 素质模型,变化的员工 角色和职责,公司战略的变化,衡量表现,阐明所要 求的能力,在能力素质 模型中的差距,119,个人绩效管理,KPI,能力素质模型,总经理以上的岗位 和销售人员等,其他岗位,有KPI的岗位： 没有KPI的岗位：,KPI与能力素质的比重：,有KPI的岗位： 没有KPI的岗位：,120,个人绩效评估样例,121,个人绩效评估样例,122,绩效管理体系与激励体系,个人激励计算方法简述： 绩效考核总分数KPI得分能力素质模型得分 具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结果来制定,123,说出企业必须改变什么 必须简洁，完整和有紧迫性 必须具有相当的说服力，以事实为根据 必须详细说明不进行转变将带来的弊端,转变促成的步骤,现状,1. 确认转变的内容,124,目标是行动的指南 它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬 它包括所有员工都能够认同的崇高目标,2. 定义未来目标,转变促成的步骤 （续）,期望,125,转变促