富士康_IE培训(超经典).ppt

1、好人 富士康 培训,总共有七部分、4、,富士康科技公司基础IE培训,一、IE基础知识的导入 二、现场改善 三、制程防呆 四、制造业的八大浪费 五、目视化管理 六、时间管理 七、看板管理,培训内容提要 Contents,内容之一 基础IE知识导入,工业工程的概念、特征、功能、意识 基础IE的活动范围 基础IE方法体系 基础IE解决问题的程序步骤 企业持续推进IE的方法体系,IE 是对人员、物料、设备、能源和信息所 组成的集成系统进行设计、改善和设置的 一门学科。它综合运用数学、物理学和社 会科学方面的专门知识和技术以及工程分 析和设计的原理与方法，对该系统所取得 的成果进行确定、预测和评价。 美

2、国工业工程师协会(AIIE),1955,工业工程，(Industrial Engineering, IE),工业工程的定义,明显的工程属相性：国外一般把工业工程划入工程学科,技术与管理结合的思想：用技术支持管理；从系统管理的角度统筹技术,注重整体系统的思想：追求系统的整体效益，服从系统的总目标,以人为本、重视人的作用：人是现代生产和服务系统的核心要素,内涵和外延的不断扩展：研究对象,方法,范围等随时代一起延展,核心目标：提高生产率、降低成本,工业工程的特征,追求创新 追求效率 永不满足现状 永不停滞的改善,IE之精神,IE发展的历史 便是一部推动世界经济发展的开拓史！,基础IE的活动范围,工业

3、工程的部分技术,工作设计（工作研究+人机工程） 设施规划与物流系统设计 工程经济分析 生产计划与控制 质量管理与质量保证 成本控制 现场管理优化,工作研究（Work Study）,Taylor 搬运实验与 劳动定额,Gilbreth 砌墙实验与 动作经济性原则,方法工程,程序分析 工艺程序分析 流程程序分析 操作分析 动作分析,工作研究的应用范围已经扩展,5W1H提问技术 what, where, when, ,who, how, why ESCRI原则 E，eliminate删除 S，simplify简化 C，combine合并 R，rearrange重排 I，increase新增,人因工程

4、（Human Engineering）工效学（Ergonomics）,应用生理学、心理学、工程技术的方法研究人与机器、人与环境之间的关系，以求设计一个最佳的人、机、环境系统，使生产效率得到改善与提高 产品的工效标准设计 人机分工及适应 人机信息交互 安全工程与产业疲劳,设施规划与物流系统设计,设施规划（Facilities Planning） 在给定的系统环境和条件下，根据对象系统的功能要求进行优化设计 包括设施布置方案、物料搬运方案、信息流方案等规划内容,物流系统设计（Material Flow System Design） 物流系统的规划设计 运输与贮存的管理 运输或搬运设备容器、包装的设

5、计与管理,工程经济分析,项目的投资经济分析 方案的评价与决策 价值分析/价值工程,生产计划与控制,推动式生产计划与控制以排序理论为基础的计划模型，MRP、CRP 拉动式生产计划与控制JIT/LP/TPS 工艺管理 设备管理,质量管理与质量保证,质量工程 ISO9000体系的计划与实施 统计质量管理，方法与技术(SPC、DOE等) 全面顾客满意（TCS）的策略与措施 顾客满意度（ customer satisfaction index CSI） 6西格玛 连续改进(Continue Improving),成本控制,经典的成本管理思想成本计划，分析，控制 现代成本管理思想集成化成本管理，面向过程的

6、成本管理,现场管理优化,5S活动（地面、机床、工具、工位器具、杂屑整理、整顿、清扫、清洁、素养） 定置管理（人、机、物的关系） 目视管理（公开化与视觉显示统一、简明、醒目、实用、严格）,基础IE的方法体系,量化方法,工效学方法,标准应用与决策分析,工作测量方法,基础IE解决问题的程序,对企业综合竞争力的理解,企业竞争力要素,要素支撑结构,竞争力的外在表现,企业管理运作的基本思维,$,Q,P,C,Q,怎样提高企业效益,条件,努力,增加销量,提高价格,降低成本,需求曲线、资源,需求曲线、竞争优势,管理技术、改善思想,O,制造管理的基本思维,目标：低成本、优质量、高效率,指标：资金占用周期短、资金占

7、用数额小,企业制造系统,Q0,Q1,T,设施设计与现场改善、 物流、信息流集成,企业效益TR的大小取决于R以及n， 而上述两项取决于：市场营销、生产计划 与组织、库存管理、设施平面布置、物料 搬运、供应、信息控制等,工业工程在管理运作中的角色,工业工程是“生产力水桶”上两个提耳之一。离开工业工程，生产力的潜力和效率都得不到有效开发和提高 工业工程在降低运作成本方面可以发挥重要作用 工业工程起源于并成熟地应用于制造业，但其舞台不限于制造业,实施工业工程的目的,根本目的提高企业盈利水平、提高企业综合竞争力，提高企业生产率，提高社会生产率 实施工业工程，不但有利于企业，也有利于员工 增加收入，提高生

8、活水平 保障职业稳定性、安全性 减轻疲劳强度，维护身体健康 从全社会角度看，实施工业工程将有助于社会资源的优化配置和有效利用，有利于可持续发展 广义工业工程的实施，将造福于社会各种产业,新IE学科的“连续光谱”（continuum spectrum）,病人,挂号,医生诊断 、处方,化验、X光检验等（可选）,中药划价,西药划价,交费,取中药,取西药,注射等治疗,报销医药费,三个月前，母亲害眼病，需要几瓶滴眼液，大夫开出处方，到收费处交完款之后，到药房拿药，却不料无货。（诊室、收费处与药房没有做到药品信息共享）。以后三个月，该药迟迟没有进货。于是决定退款，因为这之前收费处与药房均说，只要有药费收据

9、和医生的处方，无论何时均可退款。 今晨到医院的过程： 1、先到药房窗口咨询今日药品是否来到，回答为否，决定退款； 2、到收费处退款，收费处为四个窗口，第一窗口收费小姐一听退款脸色就沉下来，看过单据之后，称不是她收的款，应找收款者退款。天哪，三个月了，谁还记得收款人？（服务态度恶劣）3、到第二窗口询问，小姐态度较好，称此票需经药房签字方可退款（目视管理不到位）；4、到药房窗口请求签字，药剂师称需经主任签字； 5、到药房主任办公室签字； 6、签完字，到收款处退款。收款护士查询微机后称，因医院信息中心每两月清理一次收款数据，三个月前的这个数据已不存在，因此她无法退款。需经班长同意才能够退款。（医院清

10、除了数据，真是对信息的巨大浪费。这些数据完全可以通过数据挖掘、数据分析，做很好的客户关系管理与药品供需分析，提高医院的核心竞争力） 7、等了20分钟，班长来到，看了发票之后，称需药房重签，需药房写清详细的退药品种、数量。（无比愤怒，却不敢发作） 8、再进药房，药房主任说这是故意刁难，坚决不再重签，令我进退两难。经再三说好话，药房主任同意给班长打个电话，解释一下。 9、打过电话之后，我到收款处找班长签字，收款小姐将七十五元八角的药费退出，历时两个小时十五分钟。,工业工程工程硕士李新凯提供的真实故事,能否改进为：,挂号,自动调病案 并分诊,诊断并处方,辅助诊断,取药,结束,治疗,员工保健信息系统,

11、输出病案,提取治疗信息,根据处方和 身份信息给药,人事处,银行,市级保健系统,财务处,图例,人流,信息流,录入诊断和 处方信息,某化纤厂的销售管理工作过程研究,签购买合同,将合同纳入 销售计划,预付款,领货凭证,出货统计,开收款凭证 开发票,财务手续、 托运,所示过程的优缺点,所有定单均按固定的标准程序处理，便于管理。 每个部门、每个人负责某一特定的工作或任务。 分工明确、各司其职。 控制严密。,工作效率低下； 无人对全过程负责； 组织僵化； 忽视顾客满意度； 销售成本高。,什么是集成化成本管理？,面向过程的成本管理要解决什么问题？,现有成本控制系统把重点放在成本的“数量减少”上，很少对成本形

12、成的原因进行系统分析 成本核形成于制造前期，注重事中控制与事后核算的现有成本控制系统经常处于失控状态 制造成本法扭曲了成本结构，难以满足决策要求,面向过程的成本管理,TC=SC+FC,过程成本PC,结构成本SC,浮动成本FC,常规下不可控,常规下可控,用现代工业工程和管理技术,用标准成本、责任成本和全员内部核算,通过过程重构取得成本数量级优化,通过技术和管理改善取得成本数量优化,成本控制对象,成本可控性,成本控制手段,成本控制目的,传统成本控制,面向过程的成本控制,图1 过程重构、结构成本和面向过程的成本控制,用ABC方法（Activity Based Costing）解决制造费用的分摊,目的

13、找出成本动因（Cost Drivers） 步骤,国内实施工业工程的成功案例,长春一汽变速箱厂降低流动资金70%，提高劳动生产率90% 二汽车桥厂转向节生产线产量提高29.8%，废品率下降68%，设备故障率下降84% 上海大众一线劳动生产率接近德国同行水平 科龙冰箱供应系统一次性降低流动资金3000万元 邯钢19941996年38个IE项目累计创利1.66亿元 .,一个分析问题的实例,换料停机时间长,平均 为150分钟/次.,问题：,750,影响换料停机时间因素排列图,0,79.5,92.5,96,98.7,100,烘料,清洁干燥器,清洁螺杆,开机调试,其他,烘料占用 时间长,清洁干燥器 占用时

14、间长,要因验证：, 干燥时间规定过长,干燥温度要求过高,要因确认表,停机,清洁干燥器,换料烘料,开机调试,恢复正常生产,清洁螺杆和料筒,串行换料流程图：,清洁干燥器,换料烘料,要因：无预干燥系统，不能进行中间转换。,现在可以 确定目标了！,辅助供料系统工作原理：,1998年直接收益：,91,596.04元,经济效益：,中国工业工程应用存在的问题,了解不多、应用不广、水平不高 企业尚未从系统的角度认识工业工程的价值 缺乏社会化应用环境（IE宣传、咨询服务、培训、认证等） 医、药、丹关系错位 有病不求医，甚至讳疾忌医 得病乱求医 跨过诊断程序，直接要求下处方（买药的、卖药的皆大欢喜） 企望仙丹一粒

15、定乾坤,如何进一步深化工业工程的应用？,提供从企业诊断、企业规划、企业设计到企业改造等各个阶段的全过程解决方案 提供从资本视图、物理视图、信息视图、业务视图到组织视图等各个方面的全方位解决方案 在多变的经济环境、市场环境和技术环境下，企业系统必须经常调整自身的目标、功能（以及结构形态）、输入和输出。如何将“摸着石头过河”式的企业改造转变为有目标、有方法、有工具（集）的改造？,企业工程是工业工程的系统应用,企业评价,企业规划,企业设计,企业改造,状态的静态评价（诊断） 过程的动态评价（能力识别）,企业发展战略（目标的聚焦、愿景的制定）,对象的未来状态设计 达到未来状态的途径或方法设计,怎样按照设

16、计的途径， 达到设计的状态？,企业建模方法学,根本性的改造BPR 渐进式的改造ESCRI/Kaizen/BPI 企业改造的支持系统（学习模型、团队工作模式、动态IS）,企业改造就是企业创新,企业工程学的思考模式,认识企业现状企业描述方法学 设定企业未来企业设计方法学 对照未来比差距企业评价方法学 立足现状走向未来企业建造改造方法学 动态企业模型，从BPR到BPI、Kaizen，优势进化与退化,工业工程的学科归属,科学学位,管理学,管理科学与工程,（工业工程）,工学,机械工程,（工业工程）,工程学位,工业工程领域,工业工程专业,富士康科技公司基础IE培训,内容之二 现场改善,“现场”的概念 “改

17、善”的内涵 现场改善的五项原则 现场改善的三项活动 现场改善主要手法,广义而言，“现场”指的是开发、生产及销售三项主要活动的场所。 狭义而言，“现场”指的是制造产品或提供服务的地方。 一般制造企业现场管理或现场改善中的“现场”都是指后者。,“实地”实际发生行动的场地,什么是“现场”,“改善”的内涵,诸多小步伐改进的逐次累积,过程为导向,“改善”持续运作的工具,实践“质量第一”的理念,改善与管理,过程与结果,遵循PDCA循环/SDCA循环。,把质量放在第一位,用数据说话,下一流程就是顾客,“改善”，意指持续不断地改进,搜集现状资料，作为改善的出发点。,绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送,

18、检查现物(有关的物件）,当场采取暂行处置措施。,发掘真正原因并将之排除。,标准化以防止再发生。,当问题(异常)发生时，要先去现场。,现场改善的金科玉律,现场改善的三项活动,维持厂房良好环境的5S,在现场，标准化指的是将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。,消 除 浪 费,以下是你希望的吗？,五天工作制,更多的福利,更高的工资,更好的环境,消除差距的办法,现状,目标,改善成果需要鲜明的前后对比。,改善的方法源于现状分析。,改善过程必须有序且不遗漏。,改善的前提是现状准确明晰。,改善的关键点,改善最好不投入或很少投入。,现场改善的方法,程序记录方式 程序分析技巧 实

19、施改善原则,（一）程序记录方式,程序记录中的符号 程序符号间的连线 程序记录编号原则 程序记录后的统计 程序记录术语及作用,侧板：裁板定长定宽封边钻孔开槽全检,AA客户BB产品木艺流程,AA客户BB产品侧板木艺流程,示例,CC椅子前腿机加工流程,没有清楚地表达出部件间的组合关系。,没有具体地显示出各个步骤的作业时间。,无法直接地统计各种作业类别的数量。,没有直观地表达出流程的作业类别。,上述流程记录的不足点,无法迅速地找出流程的关键控制点。,程序分析的记录符号,D,注意部件 间的连线！,绘制要点一：连线,原则：按类别单独编号、先右后左、从上到下,绘制要点二编号,D,16,现行方法统计,3,2,

20、3,3,5,32,绘制要点三：统计,各道工序的作业时间。,必要的作业人员信息。,必要的工装设备信息。,每次搬运的距离。,完备的流程信息还应包括,即：我们通常所说的4M1E五个方面。,较为完备的流程,节拍时间：7.2秒 对应产能：4000set/13.5人,柯达作业流程书,控制点,节拍时间,瓶颈点,程序分析的几个术语,程序分析的作用,明白控制点,找出瓶颈点,明确服务点,程序分析的种类,流程程序分析,布置与线路分析,闲余能量分析,工艺程序分析,双手作业分析,程序分析的图表,（二）程序分析技巧,提问技术 因果分析图 头脑风暴法,提问技术三阶段,完成了什么？(What),提问技术第一阶段了解对象,何处

21、做？(Where),何时做？(When),由谁做？(Who),如何做？(How),要做这，是否有必要？(What),为什么(Why)：,提问技术第二阶段分析原因,要在此处做？(Where),要在此时做？(When),要此人做？(Who),要这样做？(How),有无其他更好的成就？(What),提问技术第三阶段寻求对策,有无其他更合适的地方？(Where),有无其他更合适的时间？(When),有无其他更合适的人？(Who),有无其他更合适的方法？(How),因果分析图,头脑风暴法,3个臭皮匠胜过一个诸葛亮,因果分析图实施步骤,选择问题,头脑 风暴,绘制 鱼骨图,现实 验证,分析 根本原因,分配

22、原因,确立 原因类型,因果分析图案例,分析技巧汇总,提问技术找原因,因果图表归重点,头脑风暴寻对策,（三）实施改善原则,改善四基本原则 细化面改善原则 PDCA循环法 等待的经典改善,改善四基本原则,取消(Elimination),合并(Combination),重排(Rearrangement),简化(Simplification),即：ECRS改善四原则。,改善目标：QCDMS最优。,细化层面的改善原则 动作经济原则,基本原则减少动作数,基本原则双手同时进行动作,基本原则缩短动作距离,基本原则轻快的动作,PDCA循环法,等待的经典改善排队问题,单一队列,多个队列,提前服务,一个不忘不忘动作

23、经济原则,四大原则ECRS原则,五个方面(4M1E),六大提问技术(5W1H),程序分析技巧汇总,富士康科技公司基础IE培训,中北大学工业工程,免费下载资料,内容之四 八大浪费,工业工程的概念、特征、功能、意识 基础IE的活动范围 基础IE方法体系 基础IE解决问题的程序步骤 企业持续推进IE的方法体系,IE 是对人员、物料、设备、能源和信息所 组成的集成系统进行设计、改善和设置的 一门学科。它综合运用数学、物理学和社 会科学方面的专门知识和技术以及工程分 析和设计的原理与方法，对该系统所取得 的成果进行确定、预测和评价。 美国工业工程师协会(AIIE),1955,工业工程，(Industri

24、al Engineering, IE),工业工程的定义,明显的工程属相性：国外一般把工业工程划入工程学科,技术与管理结合的思想：用技术支持管理；从系统管理的角度统筹技术,注重整体系统的思想：追求系统的整体效益，服从系统的总目标,以人为本、重视人的作用：人是现代生产和服务系统的核心要素,内涵和外延的不断扩展：研究对象,方法,范围等随时代一起延展,核心目标：提高生产率、降低成本,工业工程的特征,追求创新 追求效率 永不满足现状 永不停滞的改善,IE之精神,IE发展的历史 便是一部推动世界经济发展的开拓史！,基础IE的活动范围,工业工程的部分技术,工作设计（工作研究+人机工程） 设施规划与物流系统设

25、计 工程经济分析 生产计划与控制 质量管理与质量保证 成本控制 现场管理优化,工作研究（Work Study）,Taylor 搬运实验与 劳动定额,Gilbreth 砌墙实验与 动作经济性原则,方法工程,程序分析 工艺程序分析 流程程序分析 操作分析 动作分析,工作研究的应用范围已经扩展,5W1H提问技术 what, where, when, ,who, how, why ESCRI原则 E，eliminate删除 S，simplify简化 C，combine合并 R，rearrange重排 I，increase新增,人因工程（Human Engineering）工效学（Ergonomics）

26、,应用生理学、心理学、工程技术的方法研究人与机器、人与环境之间的关系，以求设计一个最佳的人、机、环境系统，使生产效率得到改善与提高 产品的工效标准设计 人机分工及适应 人机信息交互 安全工程与产业疲劳,设施规划与物流系统设计,设施规划（Facilities Planning） 在给定的系统环境和条件下，根据对象系统的功能要求进行优化设计 包括设施布置方案、物料搬运方案、信息流方案等规划内容,物流系统设计（Material Flow System Design） 物流系统的规划设计 运输与贮存的管理 运输或搬运设备容器、包装的设计与管理,工程经济分析,项目的投资经济分析 方案的评价与决策 价值分

27、析/价值工程,生产计划与控制,推动式生产计划与控制以排序理论为基础的计划模型，MRP、CRP 拉动式生产计划与控制JIT/LP/TPS 工艺管理 设备管理,质量管理与质量保证,质量工程 ISO9000体系的计划与实施 统计质量管理，方法与技术(SPC、DOE等) 全面顾客满意（TCS）的策略与措施 顾客满意度（ customer satisfaction index CSI） 6西格玛 连续改进(Continue Improving),成本控制,经典的成本管理思想成本计划，分析，控制 现代成本管理思想集成化成本管理，面向过程的成本管理,现场管理优化,5S活动（地面、机床、工具、工位器具、杂屑整

28、理、整顿、清扫、清洁、素养） 定置管理（人、机、物的关系） 目视管理（公开化与视觉显示统一、简明、醒目、实用、严格）,基础IE的方法体系,量化方法,工效学方法,标准应用与决策分析,工作测量方法,基础IE解决问题的程序,对企业综合竞争力的理解,企业竞争力要素,要素支撑结构,竞争力的外在表现,企业管理运作的基本思维,$,Q,P,C,Q,怎样提高企业效益,条件,努力,增加销量,提高价格,降低成本,需求曲线、资源,需求曲线、竞争优势,管理技术、改善思想,O,制造管理的基本思维,目标：低成本、优质量、高效率,指标：资金占用周期短、资金占用数额小,企业制造系统,Q0,Q1,T,设施设计与现场改善、 物流、

29、信息流集成,企业效益TR的大小取决于R以及n， 而上述两项取决于：市场营销、生产计划 与组织、库存管理、设施平面布置、物料 搬运、供应、信息控制等,工业工程在管理运作中的角色,工业工程是“生产力水桶”上两个提耳之一。离开工业工程，生产力的潜力和效率都得不到有效开发和提高 工业工程在降低运作成本方面可以发挥重要作用 工业工程起源于并成熟地应用于制造业，但其舞台不限于制造业,实施工业工程的目的,根本目的提高企业盈利水平、提高企业综合竞争力，提高企业生产率，提高社会生产率 实施工业工程，不但有利于企业，也有利于员工 增加收入，提高生活水平 保障职业稳定性、安全性 减轻疲劳强度，维护身体健康 从全社会

30、角度看，实施工业工程将有助于社会资源的优化配置和有效利用，有利于可持续发展 广义工业工程的实施，将造福于社会各种产业,新IE学科的“连续光谱”（continuum spectrum）,病人,挂号,医生诊断 、处方,化验、X光检验等（可选）,中药划价,西药划价,交费,取中药,取西药,注射等治疗,报销医药费,三个月前，母亲害眼病，需要几瓶滴眼液，大夫开出处方，到收费处交完款之后，到药房拿药，却不料无货。（诊室、收费处与药房没有做到药品信息共享）。以后三个月，该药迟迟没有进货。于是决定退款，因为这之前收费处与药房均说，只要有药费收据和医生的处方，无论何时均可退款。 今晨到医院的过程： 1、先到药房窗

31、口咨询今日药品是否来到，回答为否，决定退款； 2、到收费处退款，收费处为四个窗口，第一窗口收费小姐一听退款脸色就沉下来，看过单据之后，称不是她收的款，应找收款者退款。天哪，三个月了，谁还记得收款人？（服务态度恶劣）3、到第二窗口询问，小姐态度较好，称此票需经药房签字方可退款（目视管理不到位）；4、到药房窗口请求签字，药剂师称需经主任签字； 5、到药房主任办公室签字； 6、签完字，到收款处退款。收款护士查询微机后称，因医院信息中心每两月清理一次收款数据，三个月前的这个数据已不存在，因此她无法退款。需经班长同意才能够退款。（医院清除了数据，真是对信息的巨大浪费。这些数据完全可以通过数据挖掘、数据分

32、析，做很好的客户关系管理与药品供需分析，提高医院的核心竞争力） 7、等了20分钟，班长来到，看了发票之后，称需药房重签，需药房写清详细的退药品种、数量。（无比愤怒，却不敢发作） 8、再进药房，药房主任说这是故意刁难，坚决不再重签，令我进退两难。经再三说好话，药房主任同意给班长打个电话，解释一下。 9、打过电话之后，我到收款处找班长签字，收款小姐将七十五元八角的药费退出，历时两个小时十五分钟。,工业工程工程硕士李新凯提供的真实故事,能否改进为：,挂号,自动调病案 并分诊,诊断并处方,辅助诊断,取药,结束,治疗,员工保健信息系统,输出病案,提取治疗信息,根据处方和 身份信息给药,人事处,银行,市级

33、保健系统,财务处,图例,人流,信息流,录入诊断和 处方信息,某化纤厂的销售管理工作过程研究,签购买合同,将合同纳入 销售计划,预付款,领货凭证,出货统计,开收款凭证 开发票,财务手续、 托运,所示过程的优缺点,所有定单均按固定的标准程序处理，便于管理。 每个部门、每个人负责某一特定的工作或任务。 分工明确、各司其职。 控制严密。,工作效率低下； 无人对全过程负责； 组织僵化； 忽视顾客满意度； 销售成本高。,什么是集成化成本管理？,面向过程的成本管理要解决什么问题？,现有成本控制系统把重点放在成本的“数量减少”上，很少对成本形成的原因进行系统分析 成本核形成于制造前期，注重事中控制与事后核算的

34、现有成本控制系统经常处于失控状态 制造成本法扭曲了成本结构，难以满足决策要求,面向过程的成本管理,TC=SC+FC,过程成本PC,结构成本SC,浮动成本FC,常规下不可控,常规下可控,用现代工业工程和管理技术,用标准成本、责任成本和全员内部核算,通过过程重构取得成本数量级优化,通过技术和管理改善取得成本数量优化,成本控制对象,成本可控性,成本控制手段,成本控制目的,传统成本控制,面向过程的成本控制,图1 过程重构、结构成本和面向过程的成本控制,用ABC方法（Activity Based Costing）解决制造费用的分摊,目的找出成本动因（Cost Drivers） 步骤,国内实施工业工程的成

35、功案例,长春一汽变速箱厂降低流动资金70%，提高劳动生产率90% 二汽车桥厂转向节生产线产量提高29.8%，废品率下降68%，设备故障率下降84% 上海大众一线劳动生产率接近德国同行水平 科龙冰箱供应系统一次性降低流动资金3000万元 邯钢19941996年38个IE项目累计创利1.66亿元 .,一个分析问题的实例,换料停机时间长,平均 为150分钟/次.,问题：,750,影响换料停机时间因素排列图,0,79.5,92.5,96,98.7,100,烘料,清洁干燥器,清洁螺杆,开机调试,其他,烘料占用 时间长,清洁干燥器 占用时间长,要因验证：, 干燥时间规定过长,干燥温度要求过高,要因确认表,

36、停机,清洁干燥器,换料烘料,开机调试,恢复正常生产,清洁螺杆和料筒,串行换料流程图：,清洁干燥器,换料烘料,要因：无预干燥系统，不能进行中间转换。,现在可以 确定目标了！,辅助供料系统工作原理：,1998年直接收益：,91,596.04元,经济效益：,中国工业工程应用存在的问题,了解不多、应用不广、水平不高 企业尚未从系统的角度认识工业工程的价值 缺乏社会化应用环境（IE宣传、咨询服务、培训、认证等） 医、药、丹关系错位 有病不求医，甚至讳疾忌医 得病乱求医 跨过诊断程序，直接要求下处方（买药的、卖药的皆大欢喜） 企望仙丹一粒定乾坤,如何进一步深化工业工程的应用？,提供从企业诊断、企业规划、企

37、业设计到企业改造等各个阶段的全过程解决方案 提供从资本视图、物理视图、信息视图、业务视图到组织视图等各个方面的全方位解决方案 在多变的经济环境、市场环境和技术环境下，企业系统必须经常调整自身的目标、功能（以及结构形态）、输入和输出。如何将“摸着石头过河”式的企业改造转变为有目标、有方法、有工具（集）的改造？,企业工程是工业工程的系统应用,企业评价,企业规划,企业设计,企业改造,状态的静态评价（诊断） 过程的动态评价（能力识别）,企业发展战略（目标的聚焦、愿景的制定）,对象的未来状态设计 达到未来状态的途径或方法设计,怎样按照设计的途径， 达到设计的状态？,企业建模方法学,根本性的改造BPR 渐

38、进式的改造ESCRI/Kaizen/BPI 企业改造的支持系统（学习模型、团队工作模式、动态IS）,企业改造就是企业创新,企业工程学的思考模式,认识企业现状企业描述方法学 设定企业未来企业设计方法学 对照未来比差距企业评价方法学 立足现状走向未来企业建造改造方法学 动态企业模型，从BPR到BPI、Kaizen，优势进化与退化,工业工程的学科归属,科学学位,管理学,管理科学与工程,（工业工程）,工学,机械工程,（工业工程）,工程学位,工业工程领域,工业工程专业,富士康科技公司基础IE培训,中北大学工业工程,免费下载资料,内容之三 制程防呆,防错的定义 错误发生的原因 人为差错以及缺陷种类 加工中

39、的防错策略 装配线上的防错策略,防错的定义,帮助操作工： 防错必须以消除操作工的体力或脑力负担为设计原则，前提是操作工主观上想把工作做好； 简单 实施和保养简单的成本低 重复性 重复性防错大大提高了发现缺陷的可能性，同时体现了简单、成本低的理念，降低了检查工序停机造成的影响。,为尽量减少制造过程出现错误或缺陷而 采用的一种工艺或机构装置：,错误发生的原因,步骤不正确或遗漏，步骤不能与任务、环境、设备、材料、测量或劳动力匹配 过程中的变化太多 原材料中的变化太多 测量设备出错 人为差错,人为差错,遗忘或没有集中注意力 误解、或没有获得全部信息就跳到结论 培训、或缺少培训 忽视规则故意出错 由于分

40、心或疲惫引起的疏忽 迟钝或判断延误 缺少标准 当事情没有如计划运行是，惊慌失措 故意破坏捣乱,缺陷的种类,遗漏工序 加工错误 安装错误 遗漏零件 错误零件 加工错误工件 操作错误 调整错误 不适当工具,防错的使用情况,过程需要人干预 体力性的重复劳动 知道会发生错误 预测会发生错误,防错的五个步骤,识别问题 顾客反馈、缺陷零件分析、错误报告、FMEA,问题分优先级 根据问题的频率和成本分优先级。 确定浪费的材料，返工的时间，检测时 间，考虑检查成本,寻找根本原因 一直往下追溯，直到真正理解错误的来源，在源头改正错误,产生解决办法 使做错是不可能的。做成本效益分析，看多久能收回投资，产生解决方法

41、 时有创造性,衡量结果 错误消除了吗？ 影响是什么？,防错设计的发展,PFMEA(工艺失效模式和效果分析） 用优先顺序号码的排列来决定优先顺序 目标是防止错误发生 在工艺过程中建立一种廉价的100%检验 成功率超过60%便可立即采用 是不断改进过程的一部分 Process Wall 策略的一部分，用图表显示计划的进度,PFMEA（工艺失效模式和效果分析）,参考DFMEA（设计失效模式和效果分析）识别出来的设计失效模式 在应用之前分析工艺过程来减少废品 应该是包括多个部门的小组工作 失败模式根据优先顺序号码排列 RPN优先顺序号码的排列=严重程度*发生频率*查出原因机率 所有优先顺序号码的排列，

42、超过40便采用防错设计减少到40以下,加工中防错的策略,夹具设计 刀具破损/刀具磨损检测 零件到位传感器 换刀具和质量检查计数器 仿行样板,夹具设计,夹具的设计是为了防止零件放在错误的位置上 使用销钉防止装反零件或零件方向错误 选择使用卡盘和定位器设计是为了防止装反零件,刀具破损/刀具磨损检测,利用振动监视，开关，动力监视或其它方法检测破损或磨损刀具 技术能够检测到刀具破坏，但检测刀具磨损不够有效 同时能够检查由于不适当的安装或电脑程序引起的破坏,零件到位传感器,利用邻近/限位或压力开关检查不正确零件的安装 邻近和限位开关主要用在到位零件 定位器气孔和压力开关能检查零件位置是否正确,换刀和质量

43、检测计数器,电脑数控刀具管理程序定期指示操作员换刀和检查工件 提供讯号和灯号警报系统 防止刀具破损和确保质量检查频率,仿行样板,在滚道上装上工件样板可以防止工件装反，不到位和不合格工件,装配线上的防错策略,零件装配箱 光幕 零件或刀具到位检查 压力感应器/验漏 扭距和角度监视 最后测试 接触记号 灯号警报音频系统 无线电频率标签 产品设计 视觉控制 条形码,零件装配箱,正确零件数量安放在特殊设计的装配零件盘 遗漏和剩余零件给操作员视觉讯号显示错误发生 并有人体工程学的利益,光幕,光幕放在零件箱上检查操作员的手挑选零件,零件和刀具到位检查,利用开关检查零件到位和刀具使用,压力感应器/验漏,电子仪

44、器检查压床压力和泄露,扭矩和角度监视,电子监视螺纹连接操作 监视扭矩和角度，如果任何一项超出限制工件也会报废 扭矩枪和灯号警报系统以及无线电频率标签连在一起 计数器可以使用在单轴枪多紧固件上,功能测试,测试机床模仿总装在汽车上的功能 使用非常精确的感应技术和电脑技术,在线检验,在线检验可以检查和防止错误发生,接触记号,用油漆记号指出操作完成的简单系统 到位记号是由下一位操作员检查是否存在 和检验卡相似,灯号音频警报系统,当错误发生时音频警报便发出讯号 当错误发生时提醒操作员和工作领导 比灯号更容易识别 将会使用在所有的工序上,无线电频率标签,在托盘上书写或记录质量和错误防止的信息 资料输入电脑

45、配合零件顺序号码因此能够调查和预防将废品给客户 使用在变速箱和发动机装配线上,产品设计,工件的设计可以防止错误 现有产品很难进行设计改进,视觉控制,视觉讯号指出正确物料，工件和旗号问题,条形码,分辨不同型号的零件 用条形码扫描来分辨正确的装配件或工序,零缺陷战略,理想的价值创造过程,整个过程的各步骤都不产生缺陷。成品合格率为100%（一次合格率=100% 生产率最高，用户满意度最高。,真实的，实际的价值创造过程,一次合格率100%。 由下列原因产生的损失： -返修工时 -合格与不合格品分类工时 -缺陷分析 -索赔 -等待 -特殊措施 -故障,“非质量”总是意味着损失： 附加成本，返修工时，惹气

46、；这些都意味着生产率的损失，都是浪费。,由下列原因产生的损失： -材料报废 -工作报废 -外购件不合格 -过程运转不均衡 高库存,零缺陷战略,最终不合格品份额,合格,零缺陷战略： 全过程中每道工序都应制造出100%合格品（规划）。每道工序都应该确保实现这一要求（实施和检验）。,用户得到的是什么？,为什么？,零缺陷战略,每个厂外和厂内用户都期望着从他的“供货商”那里得到无缺陷的产品。每个“供货商”对此负责！ 拥护不希望遇到问题（用户至上） 链锁中的每个单元都有自己的工作任务。 后续单元没有义务并且无法在前面单元提供的产品中寻找和消除缺陷。 缺陷将沿着链锁往下传，到头来总会有人突然遇到问题（保护职

47、能） 每个质量缺陷都有它产生的原因。有效地消除缺陷只能在缺陷发源地实现。90%的缺陷是系统缺陷（消除缺陷企业领导们的任务）。,为什么？,零缺陷战略,1带着下列问题对整个过程从头到尾进行详细规划： 在哪里，哪些事情必须确保无误？缺陷不允许往下一单元传下去。（与过程一体化的质量保证规划；保护作用）。 2为无误的工作和交接无缺陷产品创造前提条件（这是领导们的任务） 3 坚持不懈地贯彻和执行这些要求（尝试，训练）。 4确保这些要求和做法一直保持下去（检验方法，监控）。 5出现异常时，控制环组织应有目的，快速和有效地起作用。（过程FMEA，问题的处理规程，培训，练习；都是领导们的任务）。,从中得出下列做

48、法： 对每道工序（每个单元）和交接点：,分工协作的价值创造如同一场有挑剔观众的音乐演奏会： 每个单独的演奏员都必须无误地演奏自己的乐器并和整 体乐队的演奏合拍。,零缺陷质量管理的背景,集团下属二层次企业共34家，截止10月底的统计，取得ISO9000质量体系认证证书41张，取得QS9000质量体系认证证书29张，取得VDA6。1质量体系认证证书20张。但质量问题在部分企业仍然时有发生，这之说明质量体系进符合文件化要求。在部分企业中尽管通过了 质量体系认证，但在实际操作中反映各企业各层次人员认识上存在的差距较大，因此体系有效性差，推行零缺陷管理，势在必行。 零缺陷管理在上汽有基础，也已成为许多公

49、司的要求。 德国大众在最近出版的“大众汽车集团与其供货厂之间的质量协议”中专门增加了“零缺陷战略”章节，上海通用以“FMEA 防错装置”和汇众公司推行的“防错装置”同属“零缺陷”范畴。,富士康科技公司基础IE培训,中北大学工业工程,免费下载资料,一、IE基础知识的导入 二、现场改善 三、制程防呆 四、制造业的八大浪费 五、目视化管理 六、时间管理 七、看板管理,培训内容提要 Contents,免费下载资料,内容之五 目视管理,工业工程的概念、特征、功能、意识 基础IE的活动范围 基础IE方法体系 基础IE解决问题的程序步骤 企业持续推进IE的方法体系,富士康科技公司基础IE培训,.,免费下载资

50、料,时间管理,内容之六,认识时间障碍 分析如何运用时间 掌握各种有效控制时间的工具 订出行动方案,课程目标,时间管理的错误观念,时间管理只是常识只要我把工作做好， 我的时间管理应该还不错 我在压力下表现较好， 时间管理会令我失去我的优势 我有使用计事本和行事历，这还不够吗？,这个课程带给大家最重要的讯息是.,不是教给你把事情做得快的技巧, 也不是教你怎样可以不眠不休,明白自己问题所在, 你们需要作出怎样的决定, 及 你可以做些什么和要做些什麽,认识时间障碍,什么是时间杀手?,时间杀手的分类,时间杀手的分类,人最容易掉进的时间陷阱,工作欠目标， 优先次序不明确 危机管理能力薄弱 多项工作须同时进

51、行 自我组织问题 外界骚扰 无力拒绝要求 不能有效授权 拖延工作 会议,要懂得管理自己，首先要认识自己,要管理好自己吗?,抛弃恶习, 引进新的工作方式和生活习惯 订立目标 妥善计划 分配时间 权衡轻重 权力下放 自我约束 持之以恒,订立计划,订立计划以掌握时间,运用企划的概念- 拟定计划 订好长期目标, 以及的短期目标 根据目标的轻重, 安排优先次序 搞清楚个人活力周期表, 再根据最有效 的工作时间, 勾勒出“ 理想工作时间表” 以目标, 优先次序, 理想工作时间表表示这三块积木为基础, 想好一天的计划, 目标是行动的导航灯!,为什么需要目标？,成功就等于目标， 其他的一切都是这句话的注解。

52、美国潜能大师伯恩崔西语,为什么需要目标？,哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现 ： 27%的人没有目标 60目标模糊 10有清晰但较短期的目标 3有清晰且长期的目标,为什么需要目标？,25年后调查发现 ： 27%的人没有目标 60目标模糊 10有清晰但较短期的目标 3有清晰且长期的目标,为什么需要目标？,社会的最底层，抱怨整个世界,社社会的中下层面安稳地生活与工作,成为各行业的专业人士,成为社会各界的顶尖人士,长期目标:,个人目标- 是否有关于健康, 休闲和营养等的目标? 事业目标,长期的目标应该是 可以鼓励自己和推动自己!,短期目标,项

53、目计划( 例如推行 新系统) 日常运作计划 ( 编写每月生产报告) 每周的行事安排 每日的需要完成的工作 短期的目标应该是现实的!,“ 剥洋葱法” “多叉树法”,分 解 目 标,Specific - 明确的 Measurable - 可以量度的 Achievable - 可以达成的 Realistic - 实际可行的 Time Bound - 有时间性的,计划目标,命中是偶然的，打不中是必然的！,如 果 没 有 目 标,浩 君 的 故 事,一、明 确 的 目 标二、工 作 排 列 优 先 次 序,你是怎样编排时间计划？,一、年度计划甘特图二、周计划执行事项清单史蒂芬 柯维博士“与时间有约”,T

54、O DO LIST - 执行事项清单,TO DO LIST - 执行事项清单,每天做 每天同一时间做 将优先次序写下 由最重要的事情写下,区分优先工作,最重要的是我们必须常常把最重要的事列为最重要The main thing is to keep the main thing the main thing at all times,- 哲学家 施格兰,理想的工作时间表,1/ 要有正面的工作态度 2/ 留意自己的表现曲线 3/ 预留自己安静的时间 4./利用工作日志,请记着 : 巴雷德“80/20”定理,看看你的工作日志, 然后问自己:,几点开始目标? 能不能早点开始? 有没有任何让你分心,以致

55、无法完成目标的事情?, 能不能早点开始? 你完全不受干扰的最长时段有多久? ( 不要把午饭也放进去) 你最有效率和最没有效率是什么时候? 你将当天的主要目标完成到什么程度? 你会照着优先次序的书面计划做事吗? 你在适当的时间做适当的事吗? 你在怎么处理不应该做的事? 可不可以授权? 手边的工作要如何做得更有成效, 更为简化, 并减少细节? 你花的时间与你的优先次序是否相称?,以行动配合计划,将目标写下来- 是什么目标? 要达致什么的成果? 行动 要做些什么? 次序 - 哪些应该先做/ 哪些为后? 订下完成 日期及排列优先次序 时间估计 每项的行动需要多长时间? 灵活性 有没有预留时间给不可估计

56、的突发事情 时间表 甚么时候处理甚么事项？,立 即 行 动 !,1/改 变 你 的 习 惯 行为科学研究表明：一个人一天的行为只有5是属于非习惯性的，而95的行为都是习惯性的。,江山易改，本性难移 !,罗曼罗兰名言：性情即命运 !,立 即 行 动 !,2/ 修 正 你 的 态 度 时光对有些人像张满的风帆，而对另一些人却像爬行的蜗牛。,怎样可以增加你的生产力?,1. 你的办公桌,你的工作环境是怎么样? 有什么方法令你的办公环境可以令你感到愉快和增加效率?,改善工作环境,将所有可以吸引你视线的东西全挪开 将你每天必须用的文具放在上面 ( 电话, 时间表, 笔记本, 日历, 笔座.) 将你要用的器

57、材放在容易找到的地方 把以下可以鼓励自己的金石良言放在你抬头可以看到的地方,将一些你知道不会作出反应的信件抛弃 利用文件夹来将不同的文件归档,改善工作环境,2. 归档,所有的文件和书信应只分成三类: 马上处理 只作参考 归档,归档系统,一些你需要今天马上完成的事情 - DO NOW 一些你需要这个星期完成的工作 - FILE 一些你需要归档的文件 - FILE 有空才阅读的书本 - READ 需要传阅的文件 - PASS ON 一些文件需要等待资料完成 - PROGRESS,3. 如何处理电话/ 电邮,如果找不道要通话的对方 - 切记要留言, 并说明事情的严重性, 以确保对方回电 打电话之前,

58、 要把事情重点写下来 要谈比较复杂的事情, 可以先将文件传真给对方先看, 减少详细解释的时间 备有有关文件 自设时限,4. 处理会议,每次召开任何会议前, 必须要紧记以下几点: 我是否一定要出席这个会议 会议之前应派发议程 说明开会的目的 如果你是主席, 你应 鼓励发言和要求言之有物 , 要避免发言同事偏离主题 最好设定一个时限, 以方便各人安排工作,5. 授权,授权的定义和原因 委派授权是一个向下级分配工作的过程, 它通常与一个经理的责任以及决策权利有关 委派授权可以帮助你节约时间的有力武器 委派授权可以增强一个经理的聪明才智,授 权 应 有 的 心 态 ?,把工作授权给下级, 应该存在一个给下属发展的机会 它不是用来惩罚下级 不是让经理摆脱自己不喜欢做的事情,授权的形态,主要可以分成两种形态： 下达指令 充分信任,委派授权技巧,预期的成果 解释所分配工作的重要性 订出需要的结果 询问下属的意见及疑问,应守的规则 订出下属的权利范围及规定 达到完成工作限期的共识 订出跟进时间表 肯定成就, 提高士气,如何介定哪些工作委派?,你必须自己做,你应该做, 但有些人可以帮助你,你可以做, 但如果其他人