ABC培训材料.ppt

1、活动成本制度，作业成本法历史沿革，活动成本会计(ABC，ABCS)的发展20世纪30年代：Kolher 20世纪7080年代：Robert Kaplan，Robin Cooper 60年代，美国GE，作业成本法的历史沿革国政背景下生产成本结构的变化，作业成本法介绍，ABC与现有成本的差异：计算方法和目标ABC的基本原则：1。成本分配官。从成本分配的角度来看，产品成本计算分为两个阶段。一种是按资源驱动要素对任务消耗的资源计费，然后计算活动成本；另一种是按活动驱动要素对产品计费活动成本，然后计算产品成本。2.流程管。流程管理器是基于活动的市场引擎(abm)，包含两个茄子基本内容：流程最优化和流程当

2、事人绩效评估。将作业成本法介绍、资源整体制造中心(操作系统)看作与外部世界交换物质的投入-产出系统，进入该系统的所有人员、物力、财力等都是资源范畴。活动活动是成本分配的第一个目标。从管理角度来看，工作是指企业生产过程中的各个工序和环节。但是，从活动成本计算的角度来看，活动基于特定目的、以人为本和消耗特定资源的特定范围的工作。活动冲减资源、成本对象(产品、客户、部门)冲减活动、活动成本介绍，作业成本法活动基础成本(ABC)是以产品生产或服务提供活动为成本收集中心的基于活动的成本计算方法，通过以任务为中心的工作成本检查、衡量和动态跟踪，及时准确地准确地提高工作绩效和资源利用率在此基础上，实施活动成

3、本管理活动基础成本管理(ABCM)，以便在生产过程中及时有效地控制和降低成本，从而持续提高企业管理水平。因此，牙齿方法不仅是成本计算方法，而且是成本计算与成本管理相结合的综合成本管理会计。作业成本法简介，两个茄子特征：1 2。分配标准增加从单个标准更改为基于成本车手的多个标准分配。国内外作业成本法应用程序、加拿大英国美国澳大利亚马来西亚中国、活动成本计算两阶段程序、成本对象(产品/客户/部门)、成本库(集点):作业或操作中心、资源车手、操作车手、资源、作业阶段一作业标识和作业分析四类作业产品试验)完成对特定种类产品生产执行的工作(产品类别)管理工作(facility-level activit

4、y)对所有产品生产执行的工作(经理公司、住宅、折旧、照明、存储)、工作成本计算基本步骤、步骤2设置工作中心每个，活动成本计算基本步骤，步骤3将资源成本分配给任务的一般资源驱动要素：公用程序-仪器数赔偿任务-职员数曹征任务-曹征数物料清理任务-物料移动数设备执行任务-设备时间警卫步骤4将活动成本分配给成本对象的一般活动车手：采购订单份数检查报表数或时间组件存储付款数直接人工时间设备小时数、活动成本计算基本步骤、步骤，间接费用，生产现场，检验，物料采购，设计，直接物料，直接人工，北方高中和有限公司实例，实际运营，根据现有成本计算方法分配工厂间接成本，分析现有成本计算制下的产品获利能力，ABC间接成

5、本计算，ABC单位成本计算，单位间接成本：增强型775 0005 000155通用型1 250 00015 00083.33；活动成本计算的实证结果，在传统的产品/服务成本制度中，经常高估标准化、批量生产的产品的成本，高估5-15%。相反，少量部署、客户化产品或服务的成本经常被低估，最多被低估50%。当ABC充分发挥潜力后，成本计算可以通过部署渠道、客户细分和地理区域进行。活动成本计算的实证结果，组织往往会发现惊讶，考虑到所有开发、分配、生产、营销和销售相关工作，很多分配渠道、客户细分和地理划分牙齿都没有利益牙齿。如果一个组织能带来60%到70%发现的顾客报告利润的100%，那就完全不奇怪了。

6、戴尔案例，在美国德克萨斯州奥斯汀，戴尔是根据订单美国制造个人计算机的创始人。据戴尔物流服务总监Ken Hashman回忆：“1994年，公司运营碰壁了。”戴尔在1994年实现了29亿美元的销售额，但税后利润为3600万美元净损失。公司很清楚公司面临巨大的增长潜力，但管理层不确定该推出什么产品，瞄准哪个市场公司才能最大限度地提高利润。公司管理层迫切需要知道什么样的产品系列能给企业带来最大的收益。公司管理层决定在整个公司内实施运营成本会计系统。实际上，很少人理解作业成本法事实，但很少人拒绝或冲突。实施ABC的第一步是组织跨部门团队，具体调查公司管理层确定的10茄子成本活动。牙齿10茄子方面包括生产

7、的物流、采购和运输、收货、电脑部件保险、组装、装载、交付和保修服务。对于戴尔，公司的项目团队需要重新收集数据，前提是与整体间接成本估算相关。然后，项目小组必须确定成本活动的成本动因。例如，公司的采购活动支持在整个公司的所有产品中购买数百个电脑部件。一个部件无论价值是1美元还是100美元，购买成本基本相同。因此，每条生产线的电脑部件采购类型成为重要的成本驱动因素。在实施ABC之前，公司采购部门的成本不是作为公司治理成本的一部分专门分配给每条产品线的。戴尔公司案例、成本驱动程序的成本数据都将汇总到公司的内部资讯系统中。在实施ABC的早期，公司应用EXCEL电子表格收集ABC数据并构建ABC模型。E

8、XCEL电子表格使您可以轻松地建立成本计算和成本数据以及成本车手之间的关系，从而使公司可以计算每个成本动因的成本数量。随着公司规模的扩大，公司通过对ABC制定成本会计资讯系统，对成本会计进行了系统化和制度化。ABC成本会计系统的建立使公司能够更有效地执行低成本竞争战略。五年后，从1994年开始实施的ABC系统终于得到了很大的回报。1998年销售收入为123亿美元，比1994年增长了329%。公司税后净利润为1998年的9.44亿美元。但更重要的是，公司的所有经理现在都可以自信地指出公司在该事业中获利，在该事业中亏损。(威廉莎士比亚，温斯顿，自豪地说)根据John Jones，公司副总裁和戴尔北

9、美公司运营总监的介绍，ABC将戴尔的管理提升到了一个新的高度。公司对每个产品的盈利能力更了解，这将直接有助于公司开发竞争战略。ABC的实施完成了戴尔的转型，从光光管理快速发展的企业向高速发展，但成熟的成熟企业转变。Moko的情况是，Moko位于墨尔本，是工程部件制造商，是生产牙齿部件的唯一澳大利亚供应商，近年来受到海外制造商的激烈竞争。莫科公司是一家只有100多人的大集团公司的一部分，会计部门有6人，包括一名财务控制器，他的职责是专门为引进作业成本法而安排的。(威廉莎士比亚、温斯顿、财务管理人员、财务管理人员、财务管理人员、财务管理人员、财务管理人员、财务管理人员、财务管理人员等)莫科以前的成

10、本会计系统是传统的成本会计系统。莫科的客户范围广，产品系列多，生产过程既有高度复杂的自动化生产，又有部分手工生产。(威廉莎士比亚、美国电视电视剧(Northern Exposure)、生产名言)、莫可公司案例、牙齿任务接受后，财务控制器建立了项目组，包括他自己、一个制造部门的工程师和成本会计师等。在接下来的三个月中，作业成本法项目组与公司其他部门的员工进行了很多非正式交流。工程师和财务控制器都参与了ABC实施，大约三分之二的成本会计师投入到牙齿项目工作中。对于Moko，牙齿团队为整个企业构建了25个成本库，并花了大量时间就成本动机达成了一致。一些确定的成本动因包括：机床调试频率制造订单数量采购

11、订单数量产品销售商店数量确认次数单个服务职员费用。莫科案例、存在的问题总经理高期望不足资源工会态度、莫科案例、更准确的成本信息和信息，改变了公司在市场的地位。制定对进口有竞争力的产品标准。更好的成本信息使管理层能够将内部低效的制造转化为外包。针对不同的方面，权衡了更好的优缺点，公司制定了更加理性的资本投资决策(capital investment program)。一些成本高昂的问题区域(包括数控加工段)已经明确，现在成本降低了。(威廉莎士比亚，Northern Exposure(美国电视电视剧)，消费名言)建立绩效评估标准，评估改善情况，制定详细准确的年度预算。香港90家企业的调查结果，调查

12、对象：先进国际制造公司会计师事务所的客户专业会计软件公司客户，进行作业成本法的原因，主要是因为：现有成本信息在比较激烈的竞争环境中不准确。例如，日益激增的自动化生产科目前缺乏决策开发信息。例如，非财务信息当前面临着资源分配问题。作业成本法实施渡边杏的原因，作业成本法太复杂，耗时，目前的会计系统充分利用作业成本法收益，经验不足的员工不熟悉，或者不希望作业成本法管理决策或流程的不便。选择成本动因有困难。目前高级电脑技术不足，开发作业成本法和跟踪工作活动费用人力资源不足，教育费用过高。，实施作业成本法企业车手，作业成本法企业车手实施渡边杏箱，使用作业成本法企业特性，成本结构当前会计系统产品的多样性(

13、产量、规模、原材料、安装)竞争环境管理支持计量成本公司规模订单损失电脑技术，作业成本法行业情况使用活动基准成本计算规模结构，使用组织获得的支持和运营成本信息，设计和实施活动基准成本计算价值链分析将导致业务运营的作业成本法动态流程、降低成本、降低成本、减少不增殖的工作、降低成本、提高运营水平、加强管理、提高企业价值、分析运营关系、降低运营成本、分析运营成本、加强物料采购过度检查、审查点和流程整体效率降低。 第一次不能进行正确的返工，不能导致时间延迟和成本增加。复杂的客户介面，或过多的客户接触点，沟通障碍，客户不便，时间延迟，客户满意度下降，控制流程中非增值工作方法，消除或压缩等待和交付时间最优化

14、检查，减少审查点减少返工最优化客户接触点，消除或压缩等待和交付时间，串行活动作为并行活动在切换产品开发流程中并行工程想法，市场，等待IBM信用业务流程从客户提出信用申请到信用返还结果，经过公司内部5个流程，需要12周的时间，流程的实际操作性时间不到1.5个小时，大部分时间浪费在公文旅行上，此后的5个角色合并将大大减少2个角色、结果等待和交付时间，流程周期缩短到4个小时。将专业性相似的作业整合到一个角色执行中，可以提高保留的整体效率，降低人工成本。消除或压缩等待和转发时间，调整每个链路的地理位置，压缩转发时间，压缩每个链路的时间，确定期限，优化检查、审查点，原始目的是通过及时调整和修改发现偏差来

15、减少损失。实际执行效果销售流程中合同审查阶段太多，失去了机会物料采购流程的分层审批，采购周期太长，产品开发流程的审批点效率低下等，领导审批成为行政干预，成为领导签名的实际作用。权力和流程周期缓慢的流程的控制点太多，降低控制效率的高科技公司的材料销毁流程需要4个签名环。通常需要12个月。通过4个链接批准签名销毁的珍贵机器也可以使用发现部分。因为4名签署者没有看到实物，这些领导人没有掌握只有技术人员才能判断的，审查结论所需的信息。检查、检查点最优化、流程检查点最优化方法：根据出错的概率确定是否需要检查、设置检查点、是否使用现场检查或全面检查。取消重复审批点，明确审批点的审批目的、要素、输入和输出以及责任人，以提高审批透明度。将徐璐其他部分的串行批准切换为并行批准，从而缩短批准时间。控制金额的大小，层次审批审批选择适当的审批人，以便最了解的人拥有最大