《管理学》第一章管理基础.ppt

1、第一章 管理基础,1,01,第一节 管理,02,第二节 管理者,教学内容,第一节 管理,01 part,管理的产生,管理的历史与人类的历史一样的悠久，自有人类以来就存在管理活动。一件事情，一个人做不了，需要两个以上的人才能完成，其中，有人从事协调其他人的活动，并与别人一起或通过别人来完成这一事情。这个人从事的活动就是管理活动。 把管理作为一门学科进行系统的研究，只是最近一二百年的事。,4,5,一、管理的定义,关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。 中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释。,管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。 美斯蒂芬P罗宾斯,管理就是设计并

2、保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。 美哈罗德孔茨,6,7,用上所有的力量水煮三国,大四的学生几乎都在找工作或者准备考研，每个人都陷入了忙碌和恐慌之中。刘备也是这样，可是直到临近寒假，他的工作问题还一点眉目都没有。 这是一个星期六的下午，他从人才交流市场回来，坐在学校的操场边上发呆。他已经参加过许多次、各种名称的求职招聘大会，递出了数以百计的职位申请书，可还是一点效果也没有。 不知从什么时候刘备开始注意到，离他大约100米距离有一个沙坑，一个小男孩正在用沙修筑公路。在沙坑旁边，放着一些玩具汽车。 小男孩挥动着一把塑料铲子，非常热情地工作着。太阳暖洋洋地照耀着他忙碌的身影，

3、而那些沙子在他的创作下，变成了漂亮的道路、桥梁和隧道。可是，在施工过程中，,8,很意外地出现了一块大石头。 小家伙开始挖掘石头周围的沙子，然后抱住它，想把它搬走。他是那样的小，而石头却那样的大，当他使尽力气把石头搬到沙坑的边缘，再也无能为力了。他咬着牙，呐喊着，一次又一次地向着石头发起冲击。可是，每当他刚刚有了一点点进展，石头就滑落了，重新掉进了沙坑。 小男孩大声叫着，毅然决然地扑上去，拼出了吃奶的力气猛推那块大石头。大石头再次滚落下来，砸伤了他的脚。他一屁股坐在沙里，伤心地哭了起来。 刘备把这些情景看得清清楚楚，他想要去帮助那个小男孩。他站起来，走到沙坑前蹲下来问： “小弟弟，你想把这块石头

4、搬出去吗？”,9,“是的。可是，我搬不动它，”小男孩沮丧地抽泣着，“我已经用尽了我所有的力量，可还是搬不动它！” 刘备亲切地纠正他说：“小弟弟，你说得不对。你并没有用上你所有的力量，你没有请求我的帮助。” 刘备跳下沙坑，抱起石头，把它搬了出去，就像把它从自己心里搬了出去一样。 他忽然意识到了什么，迅速回到宿舍，坐到书桌前面，在一张纸的左边写上他遇到的困难，在右边列出他可以用得上的所有资源和力量。他发现，使用这种力量对比的方式，的确是一种有效解决困难的好办法。 他在日记中写道：从今往后，无论遭遇到怎样的挫折和困境，无论感到怎样的绝望时，都应该想想那块石头，然后问自己：“你真的用上了所有的力量吗？

5、”,10,学会利用别人的力量,有个聪明的男孩，有一天妈妈带他到杂货店去买东西。老板看到这个可爱的小孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把。但是这个男孩却没有动。老板再叫了一次，男孩还是没动。老板走过来，抓了一大把糖果放进小孩的口袋中。回到家中，母亲问小男孩：“为什么自己不去抓糖果呢？”小男孩回答得很妙：“因为我的手比较小呀！老板的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！” 自己的能力总是有限，而别人在很多方面都比自己强。可惜在很多时候我们都不及这个男孩聪明。,本书定义： 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。,11,资源利用,目标达成,效率（方式）

6、,效果（结果）,低浪费,高达成,管理努力实现 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效果）,效率（efficiency）是指尽可能少的投入获得尽可能多的产出。 效率通常是指“正确的做事” 效果（effectiveness）通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标。,12,13,林森的治理绩效,林森觉得事实充分证实了自己是个能干的治理人员。他所领导的部门按要求完成合同的记录很好，而且产品质量水平和次品率是全公司最优的。另外，同其他部门比较，生产同种产品的工本费单耗也是比较低的，尽管不是全公司最低的水平。林森在总结其成功的经验时总喜欢说，这都归功于他懂的得授权的艺术，了解如何有

7、效地行使治理的基本功能。 根据上述情况，请回答下列问题： 1、林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司最优的，这点说明该部门的工作是： A、有效果的 B、有效率的 C、有效果又有效率的 D、有效果、无效率的 A,14,2、与公司中工本费单耗水平最低的部门对比，林森的部门还有差距，这说明该部门： A、在效果指标方面尚有待改进 B、在效率指标方面尚有待提高 C、应将治理的着眼点放在战术问题上 D、应在本部门中设立专职的成本治理员 3、假如林森的部门虽然每次都按技术条款要求完成了合同任务，但完工期限常有拖延，这时，对该部门绩效的评价应该是： A、有效率、无效果 B、效果好、效率差 C、效率和

8、效果都差 D、难以判定 B、B,15,二、管理的职能 （Function),创新 （innovation）,控制工作 controlling,领导工作 leading,组织工作 organizing,计划工作 planning,组织目标,人力资源 物力资源 财力资源 信息资源,16,说明： 1、四种传统职能的逻辑顺序关系： “先计划，继而组织，然后领导，最后控制” 2、不同业务领域在管理职能内容上有所差别。 3、不同组织层次在管理职能重点上存在差别。 但不同层次管理者履行职能的数量是一样的 4、对管理职能的认识是不断变化的。 决策+创新+信息获取,17,三、管理的性质 （一）管理具有两重性，即

9、自然属性和社会属性。,18,19,（二）管理的科学性和艺术性 1、管理的科学性是指： 管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性 管理的科学性反对经验论 2、管理的艺术性是指： 管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性 管理的艺术性反对模式论,20,拔苗助长,21,田忌赛马,22,4+4等于8，2+6等于8，6+2也等于8，但有人却奇迹般地让2+6或6+2大于了4+4，这是为什么呢？,分配决定效益：缓解交通拥堵的妙招,23,金门大桥是“4+4”车道模式，但由于上下班的车流在不同时段出现两个半边分布不均匀的现象，所以桥上经常发生堵车问题。为了解决这一问题，美国当地

10、政府决定在金门大桥旁边再建造一座大桥。一位年轻人得知这个消息后，向当地政府建议，不用再建大桥也能很好地解决桥上的堵车问题。年轻人说，在桥面不增宽的情况下，可以在有限的8车道上做文章，完全可以让“8”大于“8”。 这位年轻人的妙计就是，把原来的“4+4”车道模式，按上下班的车流不同，改为“6+2”模式或“2+6”模式，也就是说，在上班或下班这个特殊的时段，车流拥挤的一边，扩展为6车道，而另一边则缩减为2车道，但整个桥面的车道仍是8个车道。当地政府采纳了年轻人的建议，从此大桥堵车的问题得到了很好的解决。而就是这个金点子，为当地政府节约了再建大桥的上亿元资金。,24,自从多年前成立，就骏业宏发、蒸蒸

11、日上的公司，今年的赢余竟大幅滑落。这决不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干的比以前更卖力。 这也就愈发加重了董事长心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。“让多年来以被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落！” 董事长忧心地对总经理说：“许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都定好了，只等拿奖金就出去度假或付帐单呢！”,发奖金的艺术,25,总经理也愁眉苦脸了：“好象给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。” “对了！”董

12、事长突然触动灵机：“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去秤，再一颗一颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加。说实在话最后那到的糖没什么差异。但我就是喜欢后者。” 没过两天，公司突然传来小道消息“由于营业不佳，年底要裁员，尾牙的鸡头，只怕一桌一只都不够。” 顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”,26,但是，跟着总经理就做了宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，决不可能发了。”听说不裁

13、员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。 眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼，以共度时艰。突然，董事长召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点儿七上八下：“难道又变了卦？”是变了卦！ 没几分钟，主管们纷纷冲进自己的单位，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！” 整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉到了地板的震动,第二节 管理者,02 part,28,一、管理者 （一）管理者： 从事管理工作，负有领导、指挥和协调下级人员去完成组织目标的人

14、。 思考：管理者和操作者的区别 “如果一个企业运转不动了，我们当然是要去找一个经理，而不是重新雇佣一批工人” 德鲁克,29,（二）对大型组织来说，不同层次管理者的类型有高层、中层和基层，他们在组织中的位置如下图所示：,30,（三）从管理的专业领域不同管理者可分为： （横向分）,31,二、管理者的角色 亨利明茨伯格的管理者角色理论,32,三、管理者的技能 罗伯特.卡茨（Robert L.Katz）研究发现，管理者需要具备三种基本的技能或素质，即：,33,大宅门经典台词,换了个打铁的厂长，他说，我主要是做政治思想工作 七爷问，虎骨酒的虎骨是用什么酒泡的？你给我政治一个？ 苁蓉酒的苁蓉是几月采的？你

15、给我思想一个？,概念技能,解释 是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。 具体解释 概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。 举例说明 A教研室主任组织教师顺利完成教学任务。B领导用人所长，调动下属积极性。C单位领导从各部门利益出发，作出决策。D单位领导做出照顾各部分利益的决策。利用概念技能的是D，因为D领导把各部分作为一个整体考虑和处理，决策用于这个整体。,34,35,将才和帅才,刘邦有一次问韩信，像我这样的人你看能带领多少士兵？ 韩信回答：超不过十万人。 刘

16、邦又问：那你呢？ 韩信说：多多益善。 刘邦笑了：你能多多益善，那怎么还是被我抓了呢？ 韩信说：你不善领兵卒，却善于领导将士，这就是我韩信为你所抓的原因 (史记淮阴侯列传)。 能领兵者，谓之将；能 将将者，谓之帅也。由此可见，将才和帅才是活动在不同的管理层次上的领导人物。将才可以过问十分具体、十分详细的事情，而帅才不能这样做，他必须把精力放在与全局密切相关的总体决策上。,36,37,外行领导内行,第二次世界大战以后，日本的松下幸之助为重建松下集团中的胜利者公司，从许多候选人中挑选了原海军上将野村吉三郎，决定让他任胜利者公司的经理。 该公司是以经营音乐唱片为主的大型企业，野村对音乐、唱片一窍不通，

17、也不会做买卖，只不过曾在日美战争中作为与美国谈判的特命全权代表而有点名气。对于野村的出任，松下集团里各方面看法不一，怀疑他能胜任此职的占大多数。 野村上任后，一次董事会上谈到音乐作品云雀，野村问大家云雀是谁的作品。堂堂的唱片公司经理竟不知名曲云雀是谁的作品，这件事传到社会上，人们议论纷纷，说这号人怎么能担任胜利者公司的经理呢？,38,而松下幸之助胸中有数，他认为野村豁达大度，人格高尚，组织协调能力强，会用人，擅经营，正是重建胜利者公司所需要的人。 针对他不懂业务知识的短处，给他配备了优秀的业务人才，让野村摆脱具体业务的缠绕，发挥他组织、调度、控制、督促的作用。 结果如松下所料，胜利者公司在野村

18、的经营下，经济效益迅速提高，企业越来越兴旺。,39,以前常说，“外行不能领导内行”，但现在的实践证明，“外行”领导“内行”也能有许多成功的事例，甚至有时比内行领导内行更成功。从管理学的角度分析。业务上的外行更适合担任： A、基层管理者，因为管理的内容比较简单。 B、中层管理者，因为中层管理者来说业务并不重要 C、高层管理者，因为高层管理者重在决策，而不是具体业务。 D、外行在任何情况下，都可以领导内行。 C,40,三川旅行公司刘总经理在总体市不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40岁-45岁男性消费者之间相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线和项目，并进行了前期宣传.因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。