创业家财智场《打造团队建设系统》.ppt

1、高绩效的团队建设,西游记所要表达的思想是矢志不渝取得真经的故事？还是历尽磨难终成正果的传说？,西游团队分析,唐僧：以德服人、以善待物、以诚达标、以志励人，总而言之一句话以身作则。 孙悟空：良好个人技能、鲜明的个性，是团队影响力的中心。,光靠唐僧一个人能否取得真经?,孙悟空为什么要拜唐僧为师?,唐僧是怎样帮助孙悟空的?,贴在石头上的符咒是什么呢？,唐僧如何控制孙悟空呢?,在去西天取经的路上,沿途妖魔鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？ 金箍棒、七十二变！技能、工具 孙悟空不是万能的，在他陷入绝境时有什么可帮助他的？ 三根救命毛！上级的支持与帮助 孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？ 认识取经的意义！

2、 为了修成正果！,猪八戒,增加团队活力，赢得主管欢心 既嫉妒高手，又害怕离开高手 无主心骨，无主见，惰性随处可见 容易接受外界诱惑而走偏 经常打小报告 对唐僧还算忠心,猪八戒多次负面影响,造成坏的后果,那么没有他行不行?,你的团队有没有猪八戒?你如何对待的? 怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？,你如何评价沙悟净与小白龙？,团队的基石、对安排的工作尽力完成，但限于自身的实力，不能获得很大的成功！,怎么看待唐僧几个徒弟的作用？,孙悟空： 解决团队问题的骨干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难行,沙僧和小白龙： 忠厚诚实，团队调和力 缺少创造力，平凡但实在 业绩平常，做事平常，

3、绝不会给团队带来麻烦，也不会带来危害。,猪八戒： 关键时刻能助一臂之力，但很难靠它扭转失败之局面 偶尔还起反面作用,为什么唐僧会成为团队的领导者?换言之,其他三人能否取唐僧而代之,成为团队的领导者? 因为: 他目光远大,目标明确,不取真经决不罢休。 他讲求各尽所能，合理分工。 他制定、使用了各种管控和激励手段，奖罚有道。 他非常善于利用各种组织资源。 他有一颗宽厚、包容的心，善于化解团队内部冲突。 他敢于承认并主动改正错误。,1、团队和群体的区别： 群体是两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。 团队是由少数有互补技能，愿意为了共同的目的或业绩目标而相互承担责任的人

4、们组成的群体。 例如：练习区分龙舟队、 旅行团、足球队、候机旅客分别是群体还是团队？ 2、团队精神：提出一个符合全体成员理想的认同感很强的共同愿景，确立组织成员行为的基调和志向；再就是确定近期的业绩目标，有助于组织内明确的交流和建设性的冲突，有助于组织成员把精力持续集中在可实现的结果上。组织共同愿景与近期业绩目标是相互依存的，业绩目标实现帮助组织记录进步，并保持自信；而共同愿景中广泛的、甚至高尚的理想则能提供既有意义又有感情的动力。,一、什么是团队：,比方一:团队管理中的沙土与混凝土 如果有一车沙从东方明珠的塔顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从东方明珠的塔顶

5、上倒下来，其结果就大不一样！ 团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土！ 比方二：团队管理中的成份结构 沙本身变不成混凝土，它还需石头、水泥、石灰、等按一定的比例配合才能形成。 一个团队的人员知识结构、年龄结构、男女结构、工作经验等都需按比例配置。,比方三：团队管理中的信任与水 团队的基础是信任，在混凝土的形成过程中便是水，水是一种融合的作用。 团队领导必须做到一点是：信任你手下的每一个人，相信其能做好每一件事，相信其会尽自己全力。士为知已者死便是这个道理；并让团队中的每一个人相互信任。 比方四：团队管理中的领导者定位搅拌工 团队中其它人员相互不信任怎么办？给他们相互交流的机会，这在混凝

6、土中便是一个搅拌的过程。搅拌的方式有很多，如培训、出游、讨论会、活动等。 团队管理者便是一位搅拌工的定位，从另一种意义上讲也就是凝固剂的作用。 比方五：团队管理中的收获与乐趣 每个人都有各自的优点与特长，如果把这些比作一本书，则每一个人都拥有一本别人不曾拥有的书。 如果每个人都乐于共享，则每个人都可拥有更多的书，一方面提供了交流的机会，另一方面提供了提高的机会，何乐而不为？,二、有效团队的特征：,有明确的团队目标。 团队中的各种信息资源团队成员可以共享。 团队中拥有不同的团队角色。 团队成员之间可以开展良好的沟通。 团队成员拥有共同的价值观和团队规范。 团队成员对团队有很强的归属感。 在团队中

7、人人有职有权，领导适当的授权。,三、团队中的角色分析：,四、团队间的相互协作：,树立共同的团队目标。（团队的每个成员都能用语言形容出团队的目标） 尊重团队的角色差异，每一种角色都很重要。（一个人不可能完美，但团队可以） 团队领导要量才使用，扬长避短。 遇到问题或冲突时，因本着合作的理念，遵循“了解-理解-谅解-和解”的公式。 鼓励团队成员之间相互容短、容长。 正确认识团队的老化问题，不断的创新团队的管理方式和行为方式，切忌遇到问题相互埋怨，甚至否定团队的力量和作用，伤害团队成员间的感情。,五、团队的形成过程：,团队发展的第一阶段：成立期,成立期的行为特征 对公司未来的发展具有很高的期望。 每一

8、位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。 团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。 表现出对管理者权力的依赖。 表现出较低的工作能力。,团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。,团队发展的第一阶段：成立期常见的问题与对策,问题： 没感到有什么问题 自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对情况了解了再说吧 等有问题时再说 顺其自然,对策： 通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合 为团队制定发展目标 制定培训计划 提升成员的各方面能力，接受新的挑战 制订团队的各项规则,团队发展的第二阶段：动荡期,动荡期的行为特征 团队成

9、员感觉到了自己原有的期望与现实的差距 对眼前的现实感到不满 团队成员之间开始争夺职位和权力 领导者的威信开始下降 团队成员感到自己很迷惑而无法战胜 团队成员开始流失 团队中有“小团队”出现。,团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。,团队发展的第二阶段：动荡期 常见的问题与对策,问题： 对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程。,对策： 和团队成员一起建立共同的目标。 确立与维护规则。 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得“游戏规则”。 对积极的现象及时给予表扬和

10、肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。使团队建立起良好的团队文化氛围。 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在，并利用这种差异有意识地培养团队各种角色。 尽快提高团队成员的工作能力。,团队发展的第三阶段：稳定期,稳定期的行为特征 团队成员基本稳定 团队的冲突和派系开始出现 团队领导对团队中的派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来了 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了 团队领导自身的缺点开始暴露出来了,人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。,团队发展的第三阶段：稳定期 常见的

11、问题与对策,问题： 认为都步入正轨，只抓业务了。 停留在了“稳定期”了。,对策： 树立良好的个人形象 让团队成员学习良好的沟通方式 消除团队中的“不谐之音” 尽可能多地授权给团队成员 激励团队成员,团队发展的第四阶段：高产期,高产期的行为特征 团队成员能够胜任自己的工作 团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作 团队成员对团队的未来充满了信心 团队出现颠峰的表现 团队成员能为领导分担工作,团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。,团队发展的第四阶段：高产期 常见的问题与对策,问题： 认为已经很好了，看不见问题了,对策： 团队领导与团队成员共同研究制定更高、

12、更具挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。 设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。 对成员工作成绩给予积极肯定，兑现承诺。 及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题。,团队发展的第五阶段：衰痛期,衰痛期的行为特征 团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定。 团队的发展空间不大了。 团队领导不再关心团队成员 有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度 人心散乱 业绩下滑,团队再往前没有多少发展空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来。,团队发展的第五阶段：衰痛期 常见的问题与对策,问题： 团队领导不能正

13、确看待现实，客观分析问题，怨天尤人 团队领导不能从自身找出问题,对策： 重新界定或制定新的团队目标 重新调整团队的结构和工作程序 消除积弊,我们如何成功走过团队发展的各个阶段,1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7、灵活、舒适、公正、愉快、开放的工作，并有大量的沟通,案 例 某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。

14、A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。,提 示 对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。,案 例：和尚争功 香火不盛 三个和尚在一所破寺院里相遇。 “这所寺院为什么荒废了？” “必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。 “必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。 “必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。 三人争执不休，