企业预算管理-.ppt

1、,企业预算管理,第一部分：企业预算管理概述 第二部分：企业预算管理过程（摩托罗拉预算简介） 第三部分：一个经营预算的编制案例 第四部分：基于企业财务价值的资金规划,目 标,了解企业预算管理的主要内容 了解企业不同的发展阶段预算管理的侧重点 初步掌握企业经营预算的编制程序和方法 初步掌握如何将企业市场竞争目标与财务业绩目标进行协调管理,了解预算 准备预算 编制预算 预算控制,第一部分：企业预算管理概述,1. 了解预算,1. 了解预算-什么是预算？,1 切记，如果失于计划，则是计划着失败,2 控制好您的企业，而不是被它控制,预算是一个企业的经营规划，它有助于了 解所拥有的资源并承诺实现所要求的目标

2、。可 以具体表现为一段时期内各类经营业务与管理 的资金计划,预算是 . . .,利润或经营计划. 资源分配的基础. 沟通与授权的工具. 激励的手段. 指导经营与控制的尺度. 业绩测评的基础.,1. 了解预算-为什么要做预算？,预算可以帮助可以帮助整个企业、部门或个人达到预期的目标。,预算构建了一个框架，整个企业、部门或个人都可以在这个框架下工作。,3 有效地使用预算是成功的关键,4 要找出适合整个企业的预算责任和作用,1. 了解预算-预算带来的优点,优 点,协调活动,绩效评价,加强管理责任感,职责分工,1. 了解预算-预算管理的作用,1. 有助于制定并协调短期经营计划。 2. 是将这些计划传达

3、给不同的责任中心管理者 的一种工具。 3. 是激励管理者达到预期目标的一种工具。 4. 是控制日常业务的基准点。 5. 是评估责任中心及其管理者业绩的一个基础。 6. 有助于管理者更深入的了解其责任中心的工作， 以及其与组织内部其他中心的内部关系,1. 了解预算-为什么要做预算？,1. 了解预算-预算和企业经营战略,预算对于企业经营战略来说是一个相对短期的措施。 企业为长期发展制定经营战略，为短期发展制定经营计划。,7 关注未来现金流，不必重视它以前的情况,8 确认企业市场机会，以便制定出经营战略与计划,在预算中体现经营策略,在预算中体现经营策略： 如不能体现经营策略，则往往基于企业过去的数字

4、化业绩进行预算的编制 如能体现经营策略，则在预算编制中体现如何实现企业的经营目标,在预算中体现经营策略,辩识 机会, 制约, 挑战,竞 争 因 素 经 济 因 素 技 术 因 素 政 治 因 素 管 制 因 素 社 会 因 素 环 境 因 素,外部因素分析,在预算中体现经营策略,财 务 因 素 管 理 因 素 职 能 因 素 文 化 因 素,辩识 强势、弱势、 竞争优势,辩识 机会、 制约、 挑战,外部因素分析,内部因素分析,竞 争 因 素 经 济 因 素 技 术 因 素 政 治 因 素 管 制 因 素 社 会 因 素 环 境 因 素,在预算中体现经营策略,使企业机会与竞争优势 相匹配,辩识

5、机会、 制约、 挑战,竞 争 因 素 经 济 因 素 技 术 因 素 政 治 因 素 管 制 因 素 社 会 因 素 环 境 因 素,外部因素分析,财 务 因 素 管 理 因 素 职 能 因 素 文 化 因 素,辩识 强势、弱势、 竞争优势,内部因素分析,在预算中体现经营策略,使企业机会与竞争优势 相匹配,最终确定 经营、投资及融资目标,辩识 机会、 制约、 挑战,竞 争 因 素 经 济 因 素 政 治 因 素 技 术 因 素 管 制 因 素 社 会 因 素 环 境 因 素,外部因素分析,财 务 因 素 管 理 因 素 职 能 因 素 文 化 因 素,辩识 强势、弱势、 竞争优势,内部因素分析

6、,1. 了解预算-预算和企业经营战略,将预算作为经营战术 预算是企业经营计划的战术实施，涉及企业的计划和控制过程。预算方案提供了一个基础，可以通过编制内部财务报告（亦称管理会计报告）衡量实际执行情况。,9 要关注企业产品的市场趋势,10 使用预算作为判断运行情况的权威标准,1. 了解预算-预算和企业经营战略,1. 了解预算-预算和企业经营战略,预算的周期性维护 预算行为可能涉及今年、明年或未来若干年 预算行为通常是分散在一年中的周期性活动，因此应当被预先安排好 一个可行的方案使你能以合理的顺序处理与预算有关的活动,11 确认到预算是全年持续的过程,12 将与预算有关的工作安排在财务工作稍空的时

7、间段处理,13 在预算过程中留出足够的时间对预算做出调整,14 除了预算以外，还要为你的企业选择其他的计划工具,1. 了解预算-预算编制过程管理,预算编制过程是企业计划与控制的结构化的一部分，模式的使用对于保证预算的一致性和质量是很重要的。,15 确信你知道在每一阶段需要做什么。,16 要坚持做计划，不管未来能否确切预测,17 要使你的预算和其他部门协调,1. 了解预算-预算编制过程管理,编制预算的基本模式,预算准备,预算编制,预算控制,明确公司目标,预算标准化,系统评估,收集收入和支出信息，准备初步的 预算预测,通过检查和分析 资金数据 验证预算数据,编制现金预算表，通过损益平衡表 监控现金

8、流,检查预算过程， 编制主预算,分析实际情况与预算的差异,监控差异的产生，分析错误，检查未估计到的情况,重新预测和修正，考虑使用其他形式的预算，积累经验,1. 了解预算-预算编制过程管理,结构化的步骤 预算模式有三个不同的但同等重要的步骤： 一、准备预算 二、编制预算 三、预算控制,1. 了解预算-预算编制过程管理,考虑企业的需要,支持企业的目标,保证个人的弹性,过程标准化,遵从简单的原则,开始做预算,短期经营预算编制进程时间表,1. 确定经营计划。 2. 制定销售预算。 3. 开始编制其他部分预算。 4. 就每一部分协商以达成最终预算。 5. 各部门之间的协调与复检。 6. 最终核定。 7.

9、 分发下达核定的预算,一个月,三个月,编制预算的阶段,一个持续的预算 通常是由一个十二个月的预算加上当月预算构成.,年度 经营预算 可以被分成季节或月度预算.,1. 了解预算-预算编制过程管理,18 在日历上写出重要的任务，为预算的关键步骤排定时间,19 可考虑使用项目管理软件辅助编制复杂的运算,20 询问其他部门的朋友如何做预算,21 在编写预算时，要将它与你想要监控的方面联系起来,22 看看以往预算的准确性是否存在着变化趋势,参与预算的过程,预算数据流,分部主管,中层,管理部门,管理部门,最高管理层,中层,分部主管,分部主管,分部主管,预算问题 不合理的、不能实现的预算. 管理人员沟通不畅

10、.,建立预算数量: “行为” 方法,解决方案 合理的、可实现 的预算. 预算中让员工参与.,1. 了解预算-发现潜在问题,理解冲突 如果作出一份超出实现可能的 预算，将不利于对员工的激励 从个人的角度做出的好的商务决策，可能从部门或整个企业的角度看可能是不好的。 商务环境是一个持续变化的过程，作为预测工具的预算不能总是赶上最新的事件（新的设想可能无法纳入）,23 需要努力才能达到的目标是最成功的,1. 了解预算-发现潜在问题,解决冲突 为了激励员工，可制定两份预测，一份是为了完成部门的计划，一份是为了设定管理目标 明确指示部门经理，让他们必须在部门利益上合作，而不仅仅考虑私利 确保预算是最近更

11、新的，可采用较短的预算时间，如三个月等,24 与其他人交流，以避免潜在的预算问题,25 可以组织有预算实例的培训,返回,2. 准备预算,2. 准备预算-预算规划,最终目标应该是建立一 个能有力支持企业走向成功的 预算体系,26 与那些过去做过良好预算的人交流,27 注意目标不要过高，第一次提交的预算通常会发生这个问题,28 避免用不必要的术 语表达预算目标,2. 准备预算-企业经营特征与预算侧重点,企业预算组织体系,价值功能分析,预 算 关 系,战 略 目 标,长 期 目 标,长 期 规 划,短 期 目 标,主预算,营 运,资 本 预 算,控 制,反 馈,战略目标、 长期目标、 长期规划,短期

12、目标,资本预算,销售预算,现金预算, 预期财务报表： 1. 利润表; 2. 资产负债表; 3. 现金流量表,预算流程,生产预算,直接材料预算,直接人工预算,间接费用预算,销售费用 管理费用 财务费用,2. 准备预算-明确目标,以四个步骤为基础进行预 算，将有助于您在财务方 面明确企业的业务目标,第一步 业务复查,第二步 规划未来,第三步 决定目标,第四步 确定财务目标,29 在和其他经理开集体讨论会时将企业目标讨论清楚,30 在选择财务比率时进行创新,31 避免过多地采用保守的措施,32 商业活动中，总有一些被标准化的事物,2. 准备预算-明确目标,业务复查 你必须进行一次完全客观的部门复查，

13、看看影响满足顾客需求能力的所有部分 规划未来 战略计划制定了企业长期的商业活动和财务目标，是设订部门目标的基础 决定公司目标 商业目标将商业活动视为一个整体，而且只有部分可以量化表达 制定财务目标 把你的部门目标转化为正式的财务目标，需要考虑营销、生产（或服务）、采购、人事和行政多个方面,2. 准备预算-明确目标,敏锐的规划未来,坚持客观性,部门的目标符合实际吗?,支持公司目标,接受财务和非财务目标,遵循商业目标,2. 准备预算-预算标准化,要使企业的预算协调一致，经理们应该使用标准的预算格式。这有助于预算内容之间的协调，并使得企业内的多个预算能够进行比较和联系。,编写预算手册 组成预算委员会

14、 制作表格 填写表格,33 提供空的预算电子表格供填写,2. 准备预算-预算标准化,一个有效的预算手册应当包括如下内容； 一份关于预算重要性的说明 一张从多项预算汇总成主预算的时间表 经理们在预算中做出关键假设的指导性说明 需要完成的表格复印件及填表说明 一份企业结构图，包含负责各项预算的人员名单 部门帐户代码和帮助解决预算编制问题的专家联系名单,2. 准备预算-预算标准化,通过组成一个包括不同部门代表的预算委员会，你就能监控部门预算编制的进展并解决一些可能发生的问题。预算委员会应该包括主要部门的高级经理、管理会计师和与预算准备有关的各部门经理。,34 公布预算委员会的目标和活动,35 安排预

15、算委员会成员定期见面,2. 准备预算-预算标准化,预算表格用标准化的格式收集并显示所有的和预算有关的信息。一个表达清楚并且标准化的表格，能够让每个人方便的使用。,36 只使用电子表格单元格的列表选项，以保证表格的一致性,2. 准备预算-预算标准化,填写表格时，尽量使表格更容易被理解。检查所有的语法、拼写和标点，避免使用术语行话和模糊语句，保持语句简洁,2. 准备预算-复查预算体系,在正式编制之前，检查你的体系以保证预算能提供正确和合理的信息,37 故意将虚假费用纳入预算将使你一无所得,38 责任和可监督性必须一致,39 确信和你一起检查预算的人能胜任工作,返回,3. 编制预算,3. 编制预算-

16、收集信息,收集所有可能影响到预算的内外因素的信息，你就能够确定什么目标可以达到，什么无法达到，以及哪些因素可能会限制企业的活动。,企业预算管理的主要内容,1. 经营预算： 显示未来一年的经营计划，包括营业收入、各项费 用、存货、应收帐款变动及其他经营资产项目。 2. 现金预算： 显示未来一年中的现金预期收入与支出。 3. 资本支出预算： 显示厂房及生产设备投资的预期变化。,例：短期经营预算的流程,3. 编制预算-收集信息,评估外部影响因素 外部因素对商业成功的影响比内部因素还要大，因此要加以密切关注。影响预算的主要外部因素可以被归结为三个方面：经济、人口和劳动力；政府和法律；客户和供应商之间的

17、商业关系,40 认识不停变化的商业规则和要求,劳动力成本和原材料价格变化. 原材料是否利用性. 本行业的发展趋势及近期的总体状况. 竞争对手的状况.,3. 编制预算-应考虑的外部性因素,设备及生产能力的可利用程度. 适应新的制造过程. 产品设计及产品组合的变化. 推出新的产品. 与新的预算业务量相关的经营过程的变化.,3. 编制预算-收集初始性预算信息,目前的销售规模及过去几年内的销售趋势 整体经济与行业状况 竞争对手的经营策略 定价政策 广告和业务拓展 未履行的旧供货合同,3. 编制预算-销售预测,3. 编制预算-收集信息,评估内部影响因素 评估对预算产生影响的内 部因素看起来很简单，但 由

18、于是向内看，有时一些明显的因素可能会被忽略。内部影响因素主要来自三个方面：商业因素，如产品和服务；高层因素，如董事和股东；资源的可得性。,41 要认识到良好管理的重要性,3. 编制预算-收集信息,评估制约因素 制约因素是指对你的部门和企业起制约作用的主要因素。必须认识到制约是暂时的，制约因素每年都在变化。,42 制约企业的因素并不总是销售,43 诚实客观的评价内部影响因素,44 通过内部商业信息的交流保持消息灵通,3. 编制预算-预期收入,为了得到准确的收入预测，应将注意力放在评估收入的三个步骤上：,种类,数量,时间,45 客户付款所用的时间通常是你预期的两倍,46 估计可能的需求价格弹性,4

19、7 计算每种产品扣除成本后的净利润,48 在考虑将来时应保持思想的开放性,3. 编制预算-估计支出,评估支出的种类 支出共有四种主要类型。持续性特殊成本（特殊产品和服务的成本）和持续性共同成本（为整个企业运作而产生的成本）是绝大多数企业随时发生的规律性的成本。启动成本（发生于一项新经营活动的开始或成长期）和固定资产支出（也叫非盈利成本）则是一次性支出。,49 问题提醒：不是所有的预算支出都实际发生,50 检查去年的支出项目，以免在今年的项目中发生遗漏,估计支出额 估计支出额需要从数量和价格两方面考虑。 估计支出时间 支出（特别是最大支出）的时间安排，对准确的现金流预测是至关重要的。,3. 编制

20、预算-估计支出,51 考虑通货膨胀对预期支出的影响,52 理解技术变化将影响成本,3. 编制预算-了解成本,了解固定成本和可变成本 当销售量增加时，费用保持不变的成本为固定成本；当销售量增加时，费用按相同比率增长的成本为可变成本；当销售量超过一定范围时，才增加一个固定值的成本称为分段固定成本。,53 记住，即使销售没有发生，固定成本仍然发生,54 了解成本行为是基础,55 对共同成本的增加要仔细检查,3. 编制预算-了解成本,业务量增加（从左到右）时，成本不变,业务量增加时，成本按比例增加,业务量增加时，新固定成本分段增加,3. 编制预算-了解成本,了解直接成本和间接成本 直接成本是为了某一特

21、定产品和服务而产生的，而间接成本则是为多种产品和服务产生的。,56 努力弄清间接成本产生的原因,3. 编制预算-了解成本,直接成本和间接成本,主板、硬盘,硒鼓,AAA,计算机,打印机,BBB,场地费用,直接成本,产品,间接成本,3. 编制预算-得出数字,57 通过计算成本占销售额的比例，能更清楚地了解成本,58 记住，成本是由要达到的目标推动的,59 检查去年的数字是否明显错了,金额检查 应当一再仔细检查数字。在预算委员会检查第一份预算时，必须确信提交的数字是准确的,3. 编制预算-得出数字,使用产出投入法 产出投入法是关于如何得到预算数字的方法。首先确定你的部门生产什么（产出），然后问自己如

22、何实现，再决定为达到要求需要什么资源（投入）。,这是要求达到的目标,这是拥有的 资源,我如何 利用它们,应该如何做,因此，这是需要的资源,因此，这是我能达到的目标,正确的预算方式,错误的预算方式,3. 编制预算-得出数字,使用自上而下预算法 通常称为“去年数字增量法”， 首先计算出去年的支出，再加减一个百分比即可。这种方法的缺陷是去年的数字可能是错误的，而且这样做很难将资源达到最优配置。,3. 编制预算-得出数字,使用自下而上预算法 也称为零基预算，其思想是从考虑成本和收益之间关系入手。假设原先一无所有（以零为基础），考虑不同的支出会达到的不同目标和成果。,60 在选定的部门逐步试用自下而上法

23、,61 密切关注自下而上的成本削减引起的问题,3. 编制预算-得出数字,3. 编制预算-得出数字,基于作业的成本分析法（Activity Based Costing, ABC） 基于作业的成本分析法是了解成本推动因素的一种更加全面的方法，它将成本按照多种商业活动特征的比例进行分配。,老产品基本不需要IT的支持,多数产品需要部分IT成本,最新产品消耗最多的成本,成本分配,3. 编制预算-得出数字,使用其他方法 评估人为的预算变化对结果产生的影响，是检验数字是否合理的另一种方法。假设分析法（经常是增加10%的主要成本和减少10%的特定收入）会清楚的表明预算的财务敏感性。,62 使用数据范围，避免“

24、单一数字综合症”。,3. 编制预算-了解资本支出预算,部门预算不包括大型的资本支出，如营业场所、机器设备等。然而，评估资本支出对企业的成功是很重要的，这种投资是企业经营规模或产出能力的体现，也是技术提升的标志。因此，需要了解资本支出预算的编制。,63 一项错误的资本支出会抵消最好利润计划,64 注意，资本投资通常都没有得到很好的控制,65 确信损益表反映了资本投资的情况,3. 编制预算-了解资本支出预算,控制资本 资本投资的批准 评价资本支出的可行性 统一资本预算与其他预算,3. 编制预算-了解资本支出预算,评估项目,考虑资本投资是否必要,评估风险并对风险控制做出计划,列出有形和无形收益,编写

25、商业计划书并获得批准,执行计划、及项目成功的回顾,66 评估项目时，别忘了可以选择 不进行投资,67 记住，收入和资本支出是相互联系的,3. 编制预算-编制现金预算,了解现金预算 编制现金预算时，可以从损益表获得数字，估计收入和支出的时间，然后对实际的现金流和成本支出做出预算。 准备现金预算 现金预算将根据损益表和平衡表制定。,68 注意：现金流的实际情况经常会比计划的糟糕,69 牢记 “利润是账面的，现金是实在的”,3. 编制预算-预算汇总,复查部门预算 在部门预算集中之前，你必须复查自己的预算，并且完成以下工作。,限制因素已正确识别 相关的背景信息已收集 内外部影响因素已识别和考虑 其他重

26、要的信息源和建议已考虑 收支的种类、数量、时间以及重要的一次性项目已被保守地估计,70 在预算最后阶段尤其要遵循时间计划表,71 指导方针一旦确定，预算数字就要按规定协调一致。,3. 编制预算-完成预算,复查预算数字 准备预算委员会的会议 完成预算编制,74 仅为适用的资源做预算，以保证预算效率,75 实现设定的所有目标，以保证预算效果,76 使用假设的方法深入研究预算,77 记住，削减预算将会使其缺乏可信度,返回,4. 预算控制,公司战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算考评,经 营 计 划,预算监控,4. 预算控制-预算循环中的预算监控,4. 预算控制-分析差异,了解差异 通过分析差异产

27、生的原因，你可以减小它们以后发生的概率，并能更有效的预料未来会发生的差异。 对比预算与实际 将预算与实际进行比较，是高层领导用来衡量管理和商业活动的传统手段。,78 忽略在下个月份中能够改正的差异,79 留出充足的时间来识别可能的差异,80 为控制循环的四个步骤留出充足的时间,4. 预算控制-分析差异,80 为控制循环的四个步骤留出充足的时间,设置预算/修改预算,必要时采取控制措施,对比预算和实际结果,记录实际结果,控制循环,为了正确的监控预算，需执行反馈链上的四项行动。这可以保证你在预算过程中有可靠的控制行为,4. 预算控制-监控差异,差异总体上分为预算差异和预料外差异两种。在选择哪些差异需

28、要详细考察时，应该考虑对差异进行控制的可能性，调查差异需要的成本以及它将来再次发生的可能性。,81 开始预算过程时，明确你的报告体系。,83 用“闪电式报告”（flash report) 来明确问题涉及的方面,82 优先考虑那些更有用的差异,4. 预算控制-监控差异,使用差异报告 由于差异报告是内部使用的，因此可使用任何格式，但要记住差异报告要具体设计以适合部门的需要。,84 评估企业的报告对你的价值,85 为保持灵活性，适时的列入或删去数字,4. 预算控制-分析预算错误,研究数字 实际的预算错误可能是由于没有充分研究预算数字，或者是对推动商业活动的财务过程缺乏了解，或者是没有充分地检验数字。

29、,86 不要陷入乐观地估计收入，悲观地估计支出的陷阱,87 检查所有的差异，小差异后面可能隐藏着大问题,88 不要为差异的技术性分析所困扰，集中分析问题的根源,4. 预算控制-分析预算错误,研究收入 是否存在价格差异 是否存在数量差异 是否存在时间差异 分析支出 采购价格比预算价格是高还是低 采购数量比预算数量是多还是少 是否存在支出时间的不一致,4. 预算控制-调查预料外差异,避免批评他人 在差异分析中，经常发生的问题是，当结果与实际不相符时无法无法解释其原因。不应该责备他人，而是要深入的了解差异本身。,89 不要因为那些确实无法预见的差异责怪员工,92 保持洞察力，不要过于细致地检查差异,91 区分拙劣的计划和拙劣的执行,90 只在那些你能采取措施（可控的）的差异上花时间。,4. 预算控制-调查预料外差异,研究可控成本 可控成本是一个受预算制定者影响的因素。假如成本可以控制，高层领导会期望你在适当的时候施加影响。,96 详细的计划胜过事后