领导力培训.ppt

1、主 讲：赵 翠 竹,华侨大厦管理培训课程,课 程 目 录,案例分析 小组讨论 角色扮演 专题演讲,培 训 方 式,课堂讲义,课堂讨论,课后练习,树立正确的管理理念； 明确管理人员的主要工作职责； 掌握基本管理方法技巧，提高效率。,课程流程及要求,课 程 内 容,基础管理理念,老板视线及 企业文化,它山之石,M1,M2,M4,M3,1、基础管理理念：了解并掌握管理知识和常用理论。 2、案例分析与讨论：结合学习的理论知识，解决酒店工作中实际发生的问题。 3、它山之石：借鉴其他酒店或者名企的管理方式及管理工具。,案例分析与讨论,4. 老板视点与公司文化：了解公司以及高层领导的主要要求和公司文化，提升

2、工作质量。,第一讲 王者之道,本章内容 员工的自我定位； 管理者的定义； 管理者的角色定位； 管理者、主管的角色转换； 现代管理学中的五项基本职能；,掌握基本概念： 马斯洛需求理论 野牛式管理和雁群式管理； Smart原则； 管理学五项基本技能； 领导者的20种能力。,做你想成为的人,doctor, actor, lawyer or a singer why not president, be a dreamer you can be just the one you wanna be police man, fire fighter or a post man why not somethi

3、ng like your old man you can be just the one you wanna be you never know what life could bring coz nothing last for ever just hold on to the team you play for i know you could reach the top make sure that you wont stop be the one that you wanna be,L: love F: Family S: Sex M: Money W: Work,Be what yo

4、u wanna be,W,S,M,F,L,员工的自我定位,个人职业规划 行业选择 想做什么？ - 个人理想 能做什么？ - 个人能力 在做什么？ - 面对现实,个人生活规划 生活选择 赚钱 - 满足基本生活 赚钱 - 满足个人爱好需要 赚钱 - 体验成功,马斯洛需求理论,OHT3-28,管理者（领导）定义,Managing Talents 管理人才 Of all the things that Ive done, the most vital is co-ordinating the talents of those who work for us and pointing them towa

5、rds a certain goal. 在我所做的事情中，最重要的就是协调那些为我们工作的人才以及指引他们朝向肯定的目标努力。 Walt Disney (1901-1966),管理者（领导）定义,领导的定义、定位、定性 定义：担任领导是一条风险与机遇并存的道路；意味着付出更多的努力、忍受更多的痛苦，承受更多的孤独。 定位：辨别机会，选择可能会有所作为，更适合自身条件的发展道路。 定性：明确目标，选择正确，是否希望有所作为，勇往直前。 - 黄如论,管理者的分类和工作职能,管理者类型 技术 关系（人脉） 技术+关系,管理者的工作职能 了解上级目标 明确工作内容 选拔适用人才 合理制定计划 明确执行

6、方案 实施监督管理 跟踪绩效考核 交流总结问题,讨论问题： 1、怎样选拔合适的管理者？ 2、管理者的主要工作职能是什么？,管理人员基本素质,知识素质 合理的知识结构 广博的知识范围 较高的知识层次 行业、岗位的专业知识 专家型人才的特殊才能,能力素质 智慧的头脑 A、 基础智力(IQ) B、 敏锐的目光(观察力) C、 缜密的思考 D、 敏捷的反应 潜能挖掘 A、 勤能补拙 B、巧干是智慧的体现,管理人员基本素质,能力素质 表达能力 A、文字组织能力 B、口语演讲能力 （ 语言、语气、语音、语调） 自学习与自创新能力,心理素质 A、敢于决断的气质 B、竞争开放的性格 C、坚韧不拔的意志 D、积

7、极的工作心态 E、达观的人生态度 F、持久的拚搏精神,管理者的角色定位,1、作为下属的管理者（下级） 四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事,管理者的角色定位,2、作为同事的管理者（平级） 角色定位：内部员工 向内部员工的角色转换 了解员工需求 内部员工满意 转变的难度 对同事关系固有理解 在内部习惯于管与被管 人人都重视自己的角色,管理者的角色定位,3、作为上司的管理者（上级） 角色定位：领导 领导者、决策者和培训师 授权者、控制者和监督者 游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 错位

8、一：业务员、具体的执行者 错位二：高人一等的“官”,管理者的角色定位,4、角色类型的其它特征 角色类型的普遍性 信息沟通者 改革推动者 工作协调人 事务联络者 角色类型复合与交叉 角色复合 角色交叉,管理者的角色定位,5、作为上司的管理者（上级） 经理人角色的七大变化 在工作内容上，从做业务到管理 在实现方式上，从野牛型到雁群型 在工作方式上，从个性化到组织化 在人际关系上，从感情关系到事业关系 在目标上，从个人目标到团队目标 在工作力度上，从守成到变革 在管理方式上，从指挥到授权,掌握概念,野牛式管理：领导者成为唯一的首领,首领走向何方,忠实的“群牛”就跟随到何方,一旦首领不在,“群牛”就会

9、等待,直到新的首领出现。在许多类似野牛群的组织中,成员只会去做首领所交待的事,其他一概不管,而且领导在时,规规矩矩;领导不在,一盘散沙,遇到变化时,只会静观其变,等待指示。 雁群式管理：当一群雁排队飞行时，它们轮流带队，其完成旅途的速度比单独飞行要快70%。因此，最简单的方法就是把你的组织变成飞行的雁群。,酒店实际案例分析,案例（客房部） 在工作中领导必须身先士率发挥带头作用，才能带动整个团队前进.客房部 是一个不怕脏，不怕累.团结向上的团队，在客房出租率较高时主管领班加 班作房与员工一样干的满身是汗，热火朝天.服务员也自然不甘示弱努力 把客人的房间打扫的干干净净。在大清房，抢房时连部门经理都

10、帮着做， 极大地提高了团队士气。,讨论问题 1、怎样让员工领会领导意图并积极参与其中？ 2、如果领导身先士卒、员工手抽旁观怎么办？,管理者的层级划分,高级 管理层 （总裁、CEO、 主管、主席）,中级管理层 （部门经理、部门主管、分支经理和总经理）,督导管理层 一线管理层 （督导管理者和团队领导者）,基础员工 （服务员、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）,非管理层,管理层,职权,责任,管理者授权和控权的技巧,管理者行为的基本形态 没有授权和控权便没有领导 这是领导的基本职能和特点决定的,领 导 者,被 领 导 者,领导环境,工 作目 标,授权,控权,决策,执行,现代管理学中的五项职能,

11、美国企业管理协会提出的领导者素质要求：,主管、领班的角色转换,工作岗位转换：操作岗位到管理岗位的转换。（自己干好到带领大家干好） 工作职能转换： 沟通能力：双向沟通与传达：上级领导沟通、下级员工交流； 领导沟通：困难、棘手问题冷静汇报、积极处理、防患于未然； 员工沟通：了解员工工作状态，鼓励下属提出意见和建议进行讨论； 执行能力：发现问题，解决问题的能力； 管理能力：绩效考核以及制定部门的职责、规定、工作流程等 基本规则和规定；权利越大责任就越大,管理者（领导）须知,管理者必须了解的几件事儿 1、全局政策； 2、工作目标； 3、工作部署； 4、人才选拔； 5、绩效考核。,管理者必须具备的几项技

12、能 1、沟通技能 （领导沟通技能） （下属交流技巧） 2、绩效考核技能 （奖励措施的设立与实施；） （惩罚标准与执行力度） 3、危机处理技能,问题讨论： 1、你是否希望引起领导的重视，如何引起领导的重视？ 2、怎样对待反复犯同样错误的员工？大错没有小错不断的员工？ 你认为有效的措施是什么？ 3、你怎样确定宽容与放纵的界限？,它山之石,用人原则 有德有才破格重用； 有德无才培养使用； 无德有才限制使用； 无德无才坚决不用。,希尔顿用人原则 谨慎选择人才 大胆放权使用 宽容谅解小失误 团队精神和微笑服务,思考题：领导喜欢什么样的员工？附加题：领导最不喜欢什么样的员工？,1、先要抬头看路，然后低头干

13、活的员工； 2、善于交流和沟通的员工； 3、有目标和条件的员工和没有目标和要求的员工，你会选择哪一个？,酒店实际案例分析-领导沟通,财务部库房班组 奥运会期间，库房担任着酒店客人食品、安全、卫生的重要工作。严 格按照“北京市食品卫生监督局”的要求对供应商的三证索取，到每一项 食品进货渠道的追溯及食品、酒水的检验，每一个环节都有专人负责， 每一项工作都配合酒店领导落实到位，最终取得了圆满的成功。,及时、准确、无误地传达并落实上级交给的任务。,问题讨论 1、如果你是领导，从以上案例中，你了解到哪些信息？ 2、哪些重要信息是你特别关注的？ 3、为达到目标，你需要做哪些准备工作？,掌握概念Smart

14、原则,SMART原则一 S（Specific）明确性 SMART原则二 M（Measurable）衡量性 SMART原则三 A（Attainable）可实现性 SMART原则四 R（Relevant）相关性 SMART原则五 T（Time-based）时限性,SMART原则1 S（Specific）-明确性,S（Specific）-明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。例如：工作目标和工作内容。,酒店实际案例分析1-团队目标明确性,案例1 （客房部） 平淡的工作里，员工容易逐渐迷失方向， 忘记了自己的目标 更冲淡了团队目标， 领班能做的就是多于员工沟通，遇到紧 急状况如

15、催房或卫生局检查等，调动每 个人行动起来，养成互相帮助的风气。,问题： 1、怎样发现员工问题？ 2、如何加强和员工沟通？ 3、怎样确定团队的目标？ 4、员工是否了解团队的目标？,酒店实际案例分析1,建议解决方案 1、明确团队的目标； 2、提升员工操作技能； 3、开展活动鼓舞士气； 4、多种沟通手段； 5、奖励互相帮助； 6、提升团队合作能力,酒店处理方式 并定时开班组沟通会， 解决矛盾，教给员工 与客人沟通的技巧， 用实际行动带动团队。,SMART原则二 M（Measurable）- 衡量性,SMART原则二 M（Measurable）-衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该

16、有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。,酒店实际案例分析2-可衡量性,案例2 餐饮部大堂吧 大堂吧是客人踏入酒店后看到的第 一个部门，所以要求员工每天都能 够精神饱满和面带灿烂的微笑去迎 接每一位客人。为了能够在员工中 形成“比、学、赶、帮、超”的气氛， 现在大堂吧每个月都评比出一名员 工为“服务小姐”，并在理会上给予表 扬和象征性给予奖励。,问题； 1、评比的标准是什么？ 2、评比应该有哪些注意事项？ 3、评比活动的周期？,酒店实际案例分析2-可衡量性,酒店处理方案 例如： 一支口红等。由此来激发其他员工的工作积极性。当月的“服务小姐”为了下个月还是自己，只有更加热情、 主动、积极的

17、为客人服务，其他员工只能比他还优秀。形成了良性的竞争环境。,建议解决方案 1、明确激励政策 的标准； 2、确定活动周期； 3、考虑活动的连续性； 4、活动的针对性。,SMART原则三 A（Attainable）-可实现性,目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒： 下属会执行但是效果未必有效。,酒店实际案例分析3-可实施性,案例3 （餐收班组） 时刻牢记“只要有成

18、绩，即使是 在小的，也要庆功”，餐收班组 一直用量化来鞭策和鼓励员工。 平时员工工作中出现错误我们会 在量化中减分，同时员工发现新 方法、积极参加酒店组织的活动、 在工作中查出其他部门错误为酒 店或他人挽回损失的，我们会在 量化中给予不同程度的加分奖励。,讨论问题： 1、怎样鼓励员工积极参与 讨论而不是一言堂？ 2、怎样明确讨论的内容和话题？ 3、如何区分鼓励与奖励，宽容与 放纵的尺度？ 4、庆功是否是唯一的激励标准？,酒店实际案例分析3-可实施性,酒店处理方案 有错就改、有好就奖使员工士气大增，形成比、学、赶、帮、超的态势。,建议解决方案 1、制定规则、流程和规范； 2、避免员工知错不改的情

19、况。 3、确定的目标应该是具体的并且可以达到。 4、规定完成时效。,SMART原则四 R（Relevant）相关性,目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。针对实际的工作需要制定目标，才能够达到真正目的。相关性更体现在团队合作方面，把相关的资源协调调动起来，才能起到事半功倍的效果。,酒店实际案例分析4-相关性,案例4（财务部餐收班组） 3月集团质检，由于餐收个别员工对 应知应会、仪容仪表、礼仪礼貌等 方面掌握不好，未能达到集团要求， 致使酒店被扣了大量分数。,问题讨论： 1、出现问题后应该采取哪些 补救措施？ 2、在解决问题时应该注意 哪些注意事项？ 3、采取怎样的解决方案会 比较有效

20、？,酒店实际案例分析4-相关性,酒店处理方式： 事件引起了班组高度重视， 立即组织全体员工开会， 强调质检重要性。另外部署 全体员工全面落实应知应会 等方面的掌握，提高熟练 程度，给大家一个准备期， 从4月6日起班组内部自查， 并做记录。,建议解决方案 1、除了引起班组重视 还需要引起员工重视； 2、提高员工实际操作 的内容； 3、时间规定。,酒店实际案例分析5-时效性,案例2 （客房部） 三月中旬的某一天，某某房间客人开门递给服务员一件衣服，告之服 务员要洗，服务员收到工作间后未和领班做好交接。下班后，新实习生 误将洗衣当成垃圾扔掉，第三天，客人寻找衣服才发现客衣已经丢失。 此件事情导致客人

21、的严重投诉。,问题： 1、该案例中导致投诉的原因是什么 2、该案例中谁应该负主要的责任？ 3、怎样处理工作失误的员工？ 4、怎样消除投诉事件对团队产生的不良影响？,酒店实际案例分析5,酒店处理方式 收洗衣的员工和扔掉衣物的实习生 都有责任，整个班组士气低落，甚 至有员工产生了“不想干了”的念头。 客房部领导在尽量挽回，安抚客人 情绪之后。马上找员工谈话，没有 责备，却有安慰，这让员工不仅打 消了辞职的念头，而且在以后的工 作中更加努力，认真负责，很好 的保持了团队的士气。,建议解决方案 1、判断投诉原因 客人丢失衣物 2、提出即时处理方案 找回衣物、安抚客人 找不回衣物、赔偿客人 3、了解员工

22、工作状态 “不想干”-辞职 4、协助员工分析投诉问题 洗衣工（工作态度的问题） 实习生（工作技能流程问题） 5、表明个人态度 协助解决问题，明确个人 对这个事件的态度。鼓舞团队士气。,总裁视线及企业文化,企业精神：务实高效、开拓进取 企业理念：以情服务、用心做事 企业作风：老实做人、脚踏实地 企业人格：敬业爱岗、廉洁自律 用人原则：爱惜干部、用长避短,务实高效、开拓进取：是指在经营管理过程中能及时发现问题，能以数字判断事务，并能以出色的专业技术高效完成工作的能力。 诚信待人、诚信做事：金源人的第一要求。,思考题,野牛式管理与雁群式管理的利与弊是什么？ 野牛式管理适合什么样的团队或者企业？ 实施

23、雁群式管理的基本模式是什么？,第二讲 管理者与员工的博弈,课 程 内 容,课程内容 管理者与员工的关系 管理者面临的问题 员工选拨及评测 员工满意度调查 工作中员工常见的问题 员工类别,掌握概念 博弈论 大鸡、小鸡理论 木桶原理及反木桶原理 南风定律,管理者与员工的博弈,新经济与传统经济 新经济与传统经济最为重要的区别，就在于对自然资源的依赖与开掘，转变为对于知识的拥有及对创造知识的人力资源的依靠与再创造。,管理者与员工的博弈,21世纪什么最贵？人才！,概念掌握-博弈论,博弈论是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自选择的行为或是策略进行选择并加以

24、实施，并从各自取得相应结果或收益的过程，在经济学上博弈论是个非常重要的理论概念。 博弈论是二人或多人在平等的对局中各自利用对方的策略变换自己的对抗策略，达到取胜目标的理论。博弈论是研究互动决策的理论。博弈的类型分为：合作博弈、非合作博弈、完全信息博弈、非完全信息博弈、静态博弈、动态博弈，等等。 酒店实务：了解员工、发现问题、对症下药,酒店实务之案例分析,实际案例 小张是个新员工，刚刚参加完部门组织的培训，可一上了楼层所学的 东西就没被用上，见到领班、同事只是看一眼，也不问声好就更别提 向客人问好了。,酒店处理方式： 了解小张是“腼腆型女生” 做思想工作 提出要求（见人要主动打招呼）,酒店实务之

25、案例分析,讨论问题： 1、小张主要的问题是什么？ 2、新员工普遍存在什么样的问题？ 3、怎样及时发现员工的问题？ 4、怎样帮助员工解决自身的问题？,分析问题的 根本原因；,准备具有针对 性的解决,建议解决方案,全面了解员工,酒店实务之案例分析,员工问题 解决方案,员工性格、爱好、习惯、宗教信仰、交友情况、家庭状况、个人工作生活的计划和安排。,学校教育背景 岗位技能水平 独立完成工作的能力 独立解决问题的能力,公司政策、部门岗位要求、事件影响范围以及影响力、处理效果（员工之间、部门之间、员工与客户之间）,个人信息,技术 水平,针对性处理方案,管理者与员工的关系之大鸡和小鸡理论,大鸡和小鸡理论,大

26、鸡和小鸡理论： 有三种动物，鸡、火鸡、鸵鸟，共同生活在一个动物园里，因此，难免在相遇之际相互端详一下，比比个头大小。如果是两只鸡相遇，双方的印象大概是这样：你比我要小。如果是一只鸡与一只火鸡相遇，火鸡会认为自己比鸡大得多；而鸡则会认为，咱们的个头差不了多少。如果是一只鸡与鸵鸟相遇，鸡一般都会承认对方的个头确实比自己大。 一只年老而觉悟了的鸡，得出两点认识： 1、在缺少比较的情况下，很容易高估自己。 2、想要开眼界，就不能一生一世总在鸡群中相望。 而那只鸵鸟则感慨道：如果要想获得别的动物许可的优势， 需要比它们高出许多许多。,大鸡和小鸡理论,你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大

27、。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。 -柳传志,管理者面临的问题,人员稳定性不佳，离职率高 从技术到管理的角色转化不到位：发展太快 人员和任务难以达到均衡 工作满意度下降 管理团队不和谐 人际冲突：团队中优点和缺点一样突出的人 发展困惑：哪一个更有潜力？提拔谁？冒怎样的风险 培训问题：如何针对每个人的成长需求提供培训？,管理者面临的问题-素质与业绩不一致,高才干 高业绩,低才干 高业绩,高才干 低业绩,低才干 低业绩,员工选拨及评测人职匹配假设,更高的工作满意度 更好的工作绩效 较低的离职率,1、工作满意度高的员工不会辞职 2、工作绩效好

28、的员工不会被开除,成功的人职匹配会给企业带来：,员工选拨评测的因素,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,行 为,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,专业技能水平 专业知识范畴 专业经验 ,发展下属 塑造团队 关注市场 发展下属 塑造团队 关注市场,逻辑思维、创造力 价值观 认知方式 行为风格 自我认知 动机 职业兴趣,知识技能,工作能力,心理特征,员工选拨测评的主要维度,管理者应该有三个层次上的才能,人际水平,个体水平,组织水平,基层管理者,中层管理者,高层管理者,员工常见问题,员 工 满 意 度（酒店实务）,员工不满的原因对工作本身

29、不满 多做一些与少做一些造成的心理不平衡 安排他去做些他不愿意做的工作。 工作辛苦，工资低。压力大。 对工作安排不理解。 每月的排班让他们感到不满意。 工作环境沉闷，有时会感到个人得 不到发展。 工作间的互相调动。 认为自己某些做法比现行的好却得 不到重视。,对管理者不满 认为自己没有得到重视。 被误会，得不到肯定。 工作时语气太重。 排班时未能满足其要求。 督导查房时不太细心，房内有一些 物品却没有及时发现，最后反而说 是服务员不发现。 平时工作中过多的督导。 说话总是以命令的语气。,员 工 满 意 度,对同事之间的关系不满同事之间配合不够 。文员有时因同件事连续多次call，服务员感觉不舒

30、服（楼层）。 自身原因有心事造成心情不好。员工没有能力完成事情。不了解为人处世。性格原因（个别员工脾气自大、自负）。,员 工 满 意 度（管理因素）,员 工类别,问题员工常见问题（形式）,自以为是 忙就是好 官僚习气 心气浮躁 心态不正 归罪于外 雇佣思想 心理脆弱 局限思考 被动行事,自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 “忙”就是“盲”；“忙就是好人” 官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 总认为自己付出的多，得到的少 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人 “一亩三

31、分地”外不管，责任仅仅在自己的领地 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动,管理者与员工的博弈,建立工作团队,上、下同欲者胜,个人信息 技术水平 知识技能 心理特征 工作能力,工作技能问题 工作态度问题 （员工满意度 员工主要问题）,了解公司、部门政策 制定解决方案,全面了解员工,及时发现问题,正确解决问题,员工认可的领导,宽容有度、头脑清晰 关注员工成长-受重视 帮助员工分析问题、解决问题 为员工争取福利 为员工谋取更大的发展空间 奖罚有度 关注细节-观察、判断,掌握概念,博弈、木桶原理和反木桶原理、南风定律,博弈论,博弈论是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的过程，在经济学上博弈论是个非常重要的理论概念。 博弈论是二人或多人在平等的对局中各自