企业文化与人力资源管理.doc

1、企业文化与人力资源管理企业文化是在企业长期的生产经营过程中逐渐形成和发展起来的一种具有自身特点的经营理念，即以价值观和思维方式为核心产生的外化的企业行为规范、道德标准、习俗和传统的有机体系。它可以分为三个层次：企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化。企业文化的核心是企业精神文化，即企业精神文化的价值观和思维方式。企业文化在人力资源管理中的导向作用主要是指这类企业的价值观和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性在于企业文化的二元特征(e海能，1990)。一方面，企业文化、企业独特的价值观和行动准则是由一些与企业相关的特定价值观和思维方式(如顾客至上、质量第一、没有最好

2、只有更好等)构成的。)；另一方面，它也是社会化过程中个人带入企业的社会文化、价值观和思维方式的结果。企业文化是一种亚文化。当一个员工进入一个企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个有着固定意图、信念和价值观的社会人，这是人力资源区别于物质资源、财务资源和自然资源的显著特征。换句话说，企业人力资源管理面对的是社会化的人。以企业文化为导向的人力资源管理就是将企业文化的这两个方面和双向生成过程有机地结合起来，形成一种更好的企业文化，这有利于人力资源的有效管理。以企业文化为导向的人力资源管理的具体情况和过程。首先，从招聘阶段开始，企业文化，尤其是企业价值取向。企业人力资源经理应通过有目的的公关活动和广

3、告进行宣传，让潜在员工了解企业文化，尤其是企业的基本价值观、基本原则和主题。其次，我们应该用公平的测试方法来分析和判断候选人的价值偏差和企业的价值体系是否为1。其次，新员工接受企业文化培训，即定向教育。通常的做法如下：1 .规章制度和奖惩教育；二是教育企业发展的历史，接受企业的优良传统。3号在吗？quot。“师傅带徒弟”的实践性尝试探索。这种岗前培训和入职教育是引导新企业员工价值观的10个重要环节。在这个阶段，不同的价值观和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象。虽然它具有片面的直观和感性认识，但它克服了老企业员工的盲目性甚至麻痹性。认真听取新员工的意见，对其进行总

4、结和分析，找出公平的因素加以吸收，不仅能使新员工加快对企业现有文化价值的认同，还能为企业文化注入新的活力因素。这是一个企业文化和社会文化通过人力资源互动的过程。第三，在使用人力资源的过程中培养员工的企业精神。企业精神是企业文化的核心，是企业价值观和思想自信的体现。它需要奉献、团结、合作、以人为本、创新和追求卓越的精神。例如，它要求尊重员工的权利，公平对待每一个员工，包括那些犯了错误甚至被解雇的员工，鼓励员工参与企业管理和决策，保护员工的劳动安全和合法权益，加强管理者和被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系，确保员工的工资和福利等。总之，在企业人力资源配置和考核方面，培养企业员工的

5、企业精神，形成一个利益共同体、文化共同体和精神共同体，具有和谐、向上、充满活力和生机勃勃的组织目标任何文化都必须通过感官媒体发挥作用，企业文化也是如此。企业文化在人力资源管理中的传播情况主要包括：1.良好的企业环境和优秀的产品及服务对员工产生潜移默化的影响，这就要求企业管理者树立良好的企业形象，创造优美的生产和工作环境；2.企业开展有意义的企业庆典仪式、礼仪、纪念等活动；三是宣传企业特有的语言、口号、口号、传闻和趣闻以及“神话”故事。独特的口号简洁明了，易于理解和记忆，易于传播。4.企业人力资源经理应该树立自己企业的英雄和传奇。因为榜样的力量是直觉和情感的，他/她清楚地告诉人们企业在倡导和鼓励

6、什么，企业的员工知道他们应该做什么。这也是“造模”的方法，实事求是会产生生动的影响。企业家如果践行并成为企业文化中的典型人物，就能更好地发挥企业文化的导向作用。总之，企业文化指导下的人力资源管理使人力资源管理更加有效，二者是一种相辅相成的管理活动。企业文化与人力资源管理企业文化的基础来自于企业创始人的哲学(不管起初有多模糊)，我们称之为商业哲学。这种观念对企业经营活动中员工的价值标准有很大影响；同泰高级管理活动创造和保持一种氛围什么行动是可接受的和不可接受的。如何让员工认同企业文化取决于工作的两个方面：选择与企业价值标准相同的员工，通过培训使新员工适应企业的价值标准要求。人力资源管理在企业文化

7、的建设、维护和传播中起着非常重要的作用。建立价值评估体系，制定价值导向政策，选择员工，通过培训传播企业文化等。企业文化在企业管理中的意义是什么？它扮演什么样的角色？让我们先看看下面的案例：沃尔玛是美国现代商业中最成功的商业企业。它成立于1962年。1980年之前，年销售额为24亿美元，不到西尔斯销售额的12%。但在20世纪80年代，沃尔玛的年营业额每年增长25%。目前，其年销售额达400亿美元，超过了西尔斯和凯马特，成为美国最大的零售商。沃尔玛销售的产品与其他同行相同。为什么它能成功？其中一个因素是，该企业的创始人沃尔顿最初选择了正确的增长战略：在竞争对手很少的小城镇设立邻近的销售网点，方便经

8、销商供货。但是沃尔玛成功的真正秘密是它的企业文化。萨姆沃尔顿创造的企业文化已经成为35万员工认可的价值标准。这种文化强调质量、低消耗和客户服务。在企业中，沃尔玛鼓励各级员工勇于冒险和创新，把员工当成自己的救火队员。有一个小故事来说明这种企业文化。1985年，阿拉巴马州的一位助理商店经理约翰犯了一个笨拙的错误。他点的甜点是商店需要的4 5倍。如果发生这种情况，其他企业的负责人将被解雇。但在沃尔玛，商店经理告诉他：“约翰，发挥你的想象力，想出各种各样的方法来销售它。”约翰的答案：在他商店附近的停车场举行了第一届吃月饼世界锦标赛。促销活动非常成功，以至于这一活动已经成为商店每年一次的传统活动。1、规

9、范企业文化的先锋从文化角度审视企业是近210年来的新事物。在20世纪60年代，组织被认为是调和和控制一群人的工具，它通过权力线把所有部门联系在一起。但事实是，组织有更多的意义，它也像一个人一样有个性。组织的个性是固执、灵活、敌对、友好、开放或守旧的。将两个组织结构相同、位于同一地区、从事完全相同业务活动的企业进行比较，它们必须具有不同的“情感”和个性特征。20世纪70年代，组织理论开始认识到文化在组织成员中的重要作用。有趣的是，企业文化作为影响员工态度和行为的独立因素，起源于20世纪二三十年代的标准化概念。标准化引起了组织成员的共鸣。当一个组织将系统程式化时，它的功能是将组织成员普遍接受的行动

10、模式转变为成员的自我行动。这正是企业文化需要做的。2.企业(组织)文化的定义当我们研究企业文化时，我们必须了解企业文化的深层内涵，这是几个苍白的口号所不能揭示的。一般来说，每个人都会同意企业文化是一个被组织成员普遍认可的价值体系。最新的研究抓住了企业文化的核心特征，揭示了文化的本质含义，反映了企业在经营过程中的价值取向。这种价值体系使一个组织具有不同于其他组织的个性。先看下面的示意图：图表上每个特征的两端反映了该特征的强调和关注的强度。1.成员同意：名员工同意整个企业或他或她的工作或职业。2.组织强调：工作活动是集中于团队还是个人。3.人们的关注：管理决策在多大程度上考虑了结果对人们的影响？4

11、.单位合作：在企业中是否鼓励每个单位合作或独立行动？5.控制：的各种规章制度，以及直接主管对成员行为的监督程度。6.风险容忍度：鼓励员工积极、创新和寻求风险。7.奖励标准：(如加薪和晋升)，是否基于员工的行为、资格、偏好和其他非行为？8.辩论宽容：鼓励员工争论和公开批评。9.过程结果导向：经理是否注重结果或达到目标的技能和过程。10.企业管理者对外部环境的反应程度。因此，我们可以准确地描述企业文化的构成体系。3.企业文化的类型1.大学类型这种类型的文化适合那些希望通过掌握他们所从事的新工作来稳步前进的组织成员。通常，这种类型的公司喜欢招募年轻的大学生，对他们进行专门培训，然后小心翼翼地引导他们

12、到专业领域的尖端。IBM、可口可乐和通用汽车都是典型的大学。2.俱乐部类型重视成员的融合、虔诚和承诺。资格是关键因素，年龄和经验也是考虑因素。与大学类型相反，俱乐部认为经理是多才多艺的。这方面的例子有政府机构、军队和美国贝尔公司。3.棒球队类型具有垒球文化的组织被认为是冒险家和创新者的家园。这些组织寻找各种年龄和经历的人才，并奖励他们的工作。组织提供丰厚的回报和极大的自由。这种组织在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告公司、软件开发商和其他行业很常见。4.堡垒类型这种企业几乎没有工作保障，但对于那些喜欢挑战的人来说，这是一个令人兴奋的地方。大型零售商、酒店、油气勘探公司等典型企业。5.学习类型

13、这种文化是理想的，它集中了上述类型的优点，也是最新的现代管理理论所追求的。例子包括英国壳牌石油公司。许多企业组织不能完全归入上述五类之一。有些人有混合文化，而另一些人正处于过渡时期。例如，不同的部门有明显不同的文化。苹果最初是垒球队类型，后来变成了大学类型。每种文化都倾向于吸收其他文化的一些特征。在这里，管理者，尤其是人力资源管理者，应该注意这样一个事实，即：组织(企业)文化的特征与员工晋升到管理层的困难是相容的。例如，冒险者在垒球组织中很容易成功，但在大学组织中他们会变得平庸。4.企业文化和工作满意度的区别必须明确的是，企业文化关注的是员工如何知道变革的特征，不管员工是否喜欢。这很重要，也不

14、同于工作满意度的概念。员工如何看待他们的组织(企业)并鼓励团队合作？奖励创新？停止争论冲突？工作满意度旨在评估员工对工作环境的有效反应。它关心员工对组织的期望、奖励和报酬的实施以及处理矛盾的方法和可能性。虽然术语的描述有重复之处，但区别是显而易见的。可以表达企业文化，评估工作满意度。5.企业组织有统一的文化吗企业文化表达了企业成员的共识。因此，可以预期，每个具有不同经历、背景和教育背景的成员都会用相似的语言描述企业文化。在任何一种文化中都有一种亚文化。大多数大型组织必须有主体文化和几个亚文化。主体文化是核心，被组织的大多数成员所接受。当我们讨论企业文化时，我们考虑的是主体文化。正是这种优秀的文

15、化观赋予了企业鲜明的个性。在大型组织中逐渐滋生的亚文化反映了成员面临的共同问题、处境或感受。这些亚文化大多是由部门或地方歧视造成的。例如，销售部的文化氛围明显不同于技术部和办公室行政部。必须强调的是，如果组织没有主流文化，只有各种亚文化，那么主流文化作为一个整体组织的概念将会衰落。原因是什么是合适的，什么是不合适的，没有明确的概念。6.文化与标准化强大的企业文化增强了行动的统一性。从这个意义上说，强势文化起到了替代标准化的作用。组织的高度标准化创造了可预测性、有序性和一致性。标准化和文化是实现同一目标的不同方式。企业组织文化越强，就越不需要管理层考虑规章制度来指导员工的行为。当员工接受企业文化

16、时，这些规章制度将会在他们的行动中内化。7.文化的作用文化在企业组织中发挥着广泛的作用。首先，它从广义上定义了企业组织，即它肯定了一个企业组织与其他企业组织的区别。其次，它在组织成员之间传播同样的理解。第三，它促进了比个人利益更高的东西的承诺。第四，它提高了社会群体的稳定性。文化是一种社会粘合剂，它依赖于为员工提供他们应该说什么和做什么的适当标准，以帮助保持组织的紧密整合。最后，文化有助于产生认知系统和控制机制，给员工指明方向，形成员工的态度和行为。这最后一个角色有着特殊的意义，那就是“游戏规则”的文化定义：根据这个定义，文化是难以捉摸的，看不见的，为获得某种许可而保留和采用的。但每个组织都孕育着一系列核心环境。可以理解的规则支配着工作场所的常见行为，直到新来者熟悉这些规则，而不是成为组织的边缘成员。高级管理层和一线员工的违规行为将导致广泛的反对和严厉的惩罚。遵守规则已成为表扬和晋升的主要条件。企业文化与人力资源管理随着竞争的激烈，重视人才已经成为企业管理者的共鸣，人力资源管理也日益成为现代企业管理者工作内容的重要组成部分。一方面，企业的价值是固定资产、技术成果等有形和无形资产，但优秀的人才队伍也成为衡量企业价值的一个重要方面。当一家著名的高科技信息技术公司兼并一家小公司时，首先要看的是其技术团队和销售团队，在谈判过程中做出了各种承诺，以确