服饰品牌代理商公司化经营(s杨老师）.ppt

1、服饰品牌经销商公司化经营,主讲：杨大筠先生,美国UTA管理机构是一家全球性的管理咨询机构，在全球18个国家拥有办事机构，有64年的为纺织、服饰、零售行业服务的经验，为全球众多企业及政府提供过管理服务。 在中国，我们为鄂尔多斯集团、雅戈尔集团、杉杉集团、报喜鸟集团、柒牌集团、七匹狼集团、九牧王、百丽鞋业、森达鞋业、红蜻蜓鞋业、爱慕内衣、富安娜家纺、江南布衣、爱特爱、歌力思、欧时力等3000多家企业提供过一流的管理服务及培训服务。 是全球最专业的管理咨询机构，同时荣获2004年度世界经理人杰出贡献奖。,管理提升速度 时间决定绩效,美国联合时代企业管理顾问（中国）有限公司,第一章：服饰品牌代理商未来

2、发展趋势公司化运作 第二章：搭建快速反应的服饰品牌运作组织结构 第三章：公司化运作的商品管理模式,授课内容,第一章、服饰品牌代理商未来发展趋势公司化运作,经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。,不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。 经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌 经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。 经销商不愿意披露任何销售和市场数据。 经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励 系统一般与销量相关。 经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等,经销商普遍面临的管理问题,作为企业老板而言 能够打败自己的往往是自己,搞

3、好一个企业需要大家方方面面 搞坏一个企业只要一个人公司领导,可能的解释的状况,缺乏对市场规律的把握； 缺乏对企业管理的深刻理解。,服装企业老板管理的特征,1.变得快而且变得多 内部不稳定，体系不牢固，员工不知所措 2.“统”与“放”难以处理 “统”是主流，安全感有了，但活力没有了；主观上想“统”，客观上又不得不放 3.“人治”与“法治”难以处理 思想上认同“法治”，但潜意识里又不断强化“人治”；制定了完备的规章 制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的还是亲戚、朋友、同学, 并让这些人把持公司的关键岗位 4.“务虚”与“务实”难以处理 不抓大事，尽干小事； “务实”往往大于“务虚”；事无巨细，

4、面面俱到 5.企业经验不足，市场意识不强 创业者年轻，缺乏经验和阅历；没有不同企业和不同层次的管理,服装企业老板的六大误区,1. 结果好便一切都好 2. 面子是命根子 3. 老板比规矩大 4. 看不清贤人、小人 5. 你死我活 6. 投机大于投资,服装企业老板失败的六大原因,服饰企业公司化运作的9S模型,Styles 领导方式,运营系统 Systems,Suggestion 建议,Staff 员工,Shared value,共同价值观,Skills 技能,制定战略 搭建组织 领导方式 运营系统 接受建议 领导方式 管理技能 员工训练 发展远景,第二章、搭建快速反应的服饰品牌运作组织结构,企业,

5、客户,公司,对手,小环境,大环境,1.政治,经济,文化 2.优势,弱点,机会和威胁点,服装企业生存的关系(图),企业愿景与文化,企业战略与组织,管理 平台,人 管 理,销 管 理,产 管 理,发 管 理,财 管 理,个人效能=意愿*能力,1.想做?能做?优势? 2.质量,品牌,服务,国际化 3.上-下(贯彻);下-上(反馈); 横向轴(协调); PDCA循环. 4.企业倒闭:客户和成本 营业额下滑:无法满足顾 客的需求,现代化的企业: 先做营销再搞生产,服装企业管理要素框架,管理 工作,理念 战略,一般 工作,成熟的企业: 做理念战略较少 因此,要做到 合理汇集与分配 资源 如:肉蛋火腿肠,服

6、装企业管理职能分配表,建立愿景与共识:统一和谐,35Y 制订战略与组织 汇集与分配资源 建立与维持文化 焦点 * 能量 :太阳、纸、高度、坚持,高层主管的任务,建设与领导团队 :中西经理人的区别 建立程序与标准 :将来的项目及时达标, 不能让高层主管多次过问 实施管理与考核 培育与激励部属 系统化 * 可控性,中层主管的任务,完成上级交办的任务 完成个人岗位职责 工作总结与自我超越 工作改善与创新 落实 * 进步 : 必备的五大知识:行业、公司、产品、法律、专业,基层员工的任务,强烈的工作动机：决定成功的因素是态度 专业知识 ：蓄电池发动机 积极的态度 纯熟的技能 ：争取成为专家，专家才是赢家

7、。 良好的习惯 ：3000米,中层主管的基本素质,管理技能 负责人管理技能 ： （12项修炼：会议，沟通，表达，计划，决策， 检查，团队，领导，培育，标准，管制，考核） ）部门管理技能 ： 人际技能： 专业技能：,工作技能,管理循环(图),第三章、公司化运作的管理模式,有效 的运用各项 资源 : 管理的灵魂:严格 以适切的方法 : 中国服装企业最大的问题:概念不清 达成组织目标 : 文书和寄资料 各项活动 : 中国服装企业只考虑:关系和机会(墨守成规),管理的定义,效率=支出/投入 效果=需求符合度 如: 提交报告速度和可行性 产量和产品质量 招聘速度和人员适用性,有效的内容,人 时 地 物

8、钱 客户(我们的员工):数量，等级 综合素质，忠诚度 信息 技术,资源(管理对象),规章制度 流程图 表格 标准,操作手册 品管措施 PDCA 管理图表,管理制度实现法: 管理制度+业务流程+管理表单+管理判例,管理方法,1.合理化 :能量化(平均值;最佳和最差; 环境预测;人能力) 数字化 :可计算,可衡量 涵盖QCDMSS : Q:质量 C:成本 D:交期 M:士气 S:安全 S:服务,组织目标应做到,事后_事前:安全第一,预防为主 被动_主动:叫我干我要干 混乱_系统:各人干各人的人人有考核 不确定_可掌握:随意性行为照章办事 神奇_腐朽: 片面_全面,部门管理的质变,一、定义部门目的,

9、为何要定义部门目的: 生产制造;供应;世界一流的工业材料供应商 部门目的考虑要素 如何定义部门目的,认清部门的存在理由 认清部门的角色和定位 所有部门的方向 确认管理的重点 绩效考核的依据,为何要定义部门目的,上层期望: 愿景 ,文化 ,战略 : 马斯洛: 杰出团队的显著特征,便是拥有共同 愿景与文化 横向期望: 流程 ,内部客户 客户期望: 需求 ,问题,部门目的考虑要素,1.50200字说明 2.定性与定量 3.涵盖主要业务活动 4.明示部门所要创造的价值,1.以合理的成本,确保公司发展 所需人力资源的质与量,并积 极提高员工的士气,忠诚与稳定. 2.以营业额15%的费用,确保人 力资源的

10、数与量,并保证离职 率不超过10%.,定义部门目的,脑力激荡,轻松的环境 鼓励发言 随意说 不批评 边说边写(做记录) 事后整理,二、制订管理项目,何谓管理项目 如何制订管理项目 管理项目数量,何谓管理项目,达成部门目的的手段 部门的任务清单 作为分工的基础 中层主管的主要职责,制订管理项目的步骤,依据部门目的展开PDCA项目:1020项形成一页管理法 排列优先顺序:大小;重要次要(石头和沙子) 将前1020项列入管理重点,案例说明 销售部门(表),练习(表),管理项目选定表,三、任务分工权限划分,如何绘制组织图 如何进行任务分工 如何进行权限划分 如何调整职务内容,组织的含义,组织始于狩猎时

11、代 结合众人力量 发挥整体功效 完成任务目标,组织图的种类,要点: 分四个阶层,中心最大,上 下较小,层级相同列在同一水 平.最低层垂直排,并联.幕僚 (助理,秘书)直线位于右方. 命令系统用实线.监督协调 用虚线(顾问),部门组织图 职位组织图 功能组织图,组织规划的步骤,决定工作 决定人熟 工作划分,职位说明:TO WHO.WHAT 职位规范:资料和条件 协调方式:纵向为主或横向为主 管理幅度 授权区分:范围 绘制图形,职务分配要点,注重效果与效率:有效 工作要有指定负责人 职位工作项目要明确:无论谁干 职务负担要公平:做到工作数量与质量的统一和谐(杜绝:能者多劳_能力的很疲劳) 视需要调

12、整,案例说明职务分配表,职位说明书,主要职责: 针对一个职位(岗位) 业务内容(管理项目): 个人职责(50字,用附表) 报告对象(联络方式): 电话,书面,当面,其他方式 设备器材: 操作使用和保管的东西 完成报告: 应交的?周,月报表,如何发挥组织效能,指令统一原则:一人下令,否则部属茫然失措 管理幅度适中 充分协调 妥善授权 有效领导:五个手指,指令统一原则,1. 只有一位主管下令 2. 只向一位主管报告 3. 命令与报告遵循指挥系统 例外情况: A. 紧急情况 B. 主管不在 C. 事先协调,斥责,中,听,婉劝,基OK,基,中OK,溜,管理幅度适中原则,定义:直接管理部属的人数:48人

13、 考虑要点 1. 工作性质; 2. 沟通协调度;3. 工作场所 4. 自动化程度; 5. 自身任务量 目的:有效沟通与培养部属:温州11部门 如何扩大:看书;照着;猪 1.提高自身能力; 2. 提高部属能力; 3.工作 标准化,充分协调原则,远见,共同目标:百年红日 胸怀,共有状况:动口和动手 态度,共同完成:叫干,主动干 协调力可以培养,协调方法,制订办法、规章:采购,营销 设定目标、计划: 调整组织目标: 设立委员会: 产、销委员会 设立项目小组: 公司项目办 运用助理秘书: 整理资源,提高效率,协调的步骤,掌握与陈述事实: 发问:小大;不懂懂 明确协调目标: 两人不和和好 找到正确对象:

14、 协调主题不要说别人坏 相互交流状况: 经常说你好 整理共同目标: 你觉得怎么样? 讨论可行方案: 那就和好吧!,妥善授权原则,权限委让 权限但不是责任 范围内自由裁量:权限范围内小事可自己办 限定事项需要许可 要考虑: 1.部属能力、意愿是否够; 2. 管制方法 授权好处: 放风筝 1.主管:精力集中,幅度扩大 2.部属:建立自尊,获得培养,授权事项,部属所能掌握的: 规章、标准明确: 部属意愿很高 经规划逐步培养: 主管需亲自处理不可授权:人事任令;考核成绩; 重要会议;大合同,授权的步骤,设定目标: 松下选人的训练与考察 确定对象: 训练与激励: 训练(能力不够)激励(意愿不够) 给予资

15、源 适当管制 逐步授权 定期检查:杯酒释兵权,四、制订标准与方法,标准的含义 设定管理目标 制订管理标准 设计工作流程,标准的含义,将组织的目标与期望 合理化、具体化与书面化:合理的成本 并推行落实,成为共同规范,标准重要性,明确目的与目标 执行的依据 考核的依据 提高组织运作效能:供货商的程序;物业管理公司 降低损耗,制订管理目标(表),制订标准的程序,选定项目:重复性高、精度高、准确度高、不同人操作相同的流程. 工作分析(画流程图):考虑结构性障碍. 设定目标:木桶原理(聪明笨;长短.制度让多数人认同) 制订标准 通知培训:达成共识,标准的内涵,目的与目标:干什么?程度? 流程与程序:如何

16、开展? 技巧与方法:手段? QCDMSS:综合考虑,统一调配,执行标准的要领,主管重视 建立共识:沟通(原则和内容) 充分理解:培训,麦当劳30000 奖罚配合:奖兴奋;罚抗拒 贯彻到底,信念循环,文化:观念、态度、行为的结合 做与公司信念一致的,否则.循环愈一致,企业文化愈强,否则愈弱.因此,循环内的事要提前让大家知道.,标准的成熟度,人数 熟练度 合理性 掌握度,标准化循环,S,D,C,A,标准化作 业程序,实施过程管理,团队建设 领导技巧 培育部属,何时需要团队,一个人无法完成时 运用团队比较有效时,团队的定义,二人以上 集中力量于共同目标 以互助互赖的关系 运用一致运作方法,团队三要素

17、,目 标,方 法,团队关系,团 队,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃,那 一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避,那就是 象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象 集体逃命的壮观景象,那是什么来了蚂蚁 军团.,明确的团队目标 共享 不同的团队角色: 良好的沟通 共同的价值观和行为规范 归属感 有效授权,团队的特征,建设团队的阻力组织,等级和官僚结构 自上而下的管理方式矩阵式(每一位成员都参与部门的管理) 死板、无风险的企业文化(已经习以为常,不如维持现状) 信息的传递往往是自上而下的(信息来源不再是唯一),建设团队的阻力管理层,管理者害怕失去权利的社会地位 管理者害怕团队不再需要他们 管理者没有及

18、时授予他人权利 管理者没有提供足够的培训和支持 管理者没有让员工担负起应负的责任,建设团队的阻力员工,害怕失去个人回报和个人成就的认可 害怕失去个性 害怕团队会带来更多的工作 害怕承担责任 害怕冲突,建设团队的途径,人际关系途径 1.找自己的人; 2.朋友化; 3.为下属争取利益 目标导向途径 共识导向途径 角色界定途径:强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待 1.有不同的团队角色; 2.角色分明,分工明确,领导有效授权;3.良好的沟通; 4.资源、信息、智慧共享,对团队的九大误解之一,把组织等同于团队 把集体理所应当的当成团队 如：突击队、作业组、体操队 把部门理所应当的当成团队，一

19、提团队，就想到企业中的某些部门。 如：营销部、人力资源部、开发部等。企业中的部门只是一种组织形式，是把工作性质、工作内容相近或相似的人安排在一起工作，组成一个工作群体，以便企业领导者的监督与管理。 团队不是组织，而是组织的一种表现。,对团队的九大误解之二,把与团队的关系看成雇佣关系 我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我干活企 业给我工资，且要遵守企业的各项规章制度。如：财务 制度、人事制度、劳动纪律等，这些都是组织为。 团队成员是平等的，没有组织意义上的上下级。,对团队的九大误解之三,把个人与团队的关系当成依附关系。 “有困难找组织”,对团队的九大误解之四,狭隘的集体主义 团队和集体的共同点

20、：成员都具有“归属感”和共同的价值观和规范。 团队和集体的不同点：,对团队的九大误解之五,很多人根本不相信团队 等把组织搞好了再来谈什么团队也来得及,对团队的九大误解之六,把自己淹没在团队中 滥竽充数的故事,对团队的九大误解之七,局外人 团队是团队，我是我,对团队的九大误解之八,对团队期望的偏差 应该在自觉性方面、性格爱好方面、对问题的看法和处理问题的方式方面，总之，无论做什么事情都要步调一致，决不允许有个体差异的存在。其实，把团队当成过去经常宣传的先进集体来看。,对团队的九大误解之九,把团队当成一种工具 我所管理的部门是我的，一切事情都要由我来定 拿团队这个工具来压制组织中的成员,为什么会有

21、坏团队,物以类聚，人以群分；（看谁顺眼就搭伴） 他有什么了不起； 谁的人；（各怀心腹事，一盘散沙。） 总是看别人身上的缺点； 各人顾各人； 严于律人，宽于待己。,团队的形成过程,控制,支持,一致,自由,坦诚,弹性,动态平衡,目标的统一,建立目标与共识（并让部属知道、认同、方法） 争取支持与资源（内部和外部） 强化态度与正面思考（遇到问题时，要做正面工作，弱化负面思想）谁挖坑谁受害！,关系的建立,建立与改善关系：塘快加热搅拌融化的更快尽早分享。 促进主动支持与团结 调和与运用差异：公司开一次联欢晚会： 1.场地；2.器材；3.交通；4.物品； 5.联系人；6.秩序。,团队的资产：信任,可以信赖，

22、托付：存折做好就存，做坏就取。 能照期望做事 在预期中的表现：不会令人失望。有时个人责任心强，但存有派系观念，也是降低信任的表现。 心理没有负担 没有恐惧 每件小事都会影响：麦当劳汽车品牌（信任发生危机导致效应的损失）,领导效能,想法,遵从,违背,有效,无效,领导效能,=,有效行动,耗费心力,部属的个人效能,个人效能=意愿能力（缺一不可，否则为0） 意愿=吸引+专注+兴奋 能力=知识+经验+技巧,部属的准备度,R1： 没意愿；没能力 没信心；没能力 R2： 有意愿；没能力 有信心；没能力,R3： 没意愿；有能力 没信心；有能力 R4： 有意愿；有能力 有信心；有能力,服饰企业领导者的行为,关系

23、行为 指示行为,关系行为,关心、支持 赞美、鼓励 倾听、接触,测定和别人关系如何： 占用对方时间的多少。,指示行为,告知、命令 明确的指示 着重5W2H,指示行为5W2H,WHY为什么 WHAT什么 WHO谁 WHEN时间 WHERE地点 HOW 怎样 HOW MUCH多少,领导风格,脑力激荡,教师,看着办,消防队,领导风格与准备度,R1S1 R2S2 R3S3 R4S4,培育的重要性,人材变人才 提高成效 分担任务 降低风险 提高士气,培育的两难,深度与广度 数量与质量 稳定与变动 成本与效益 任务与培训,系统思考,培训,能力,稳定,绩效,培育的时机,上岗前 接受新任务 犯错时 特殊情况 定期培训,工作检讨 升迁之前 授权之前 情况复杂 部属请教,培育的方法,OJT培育法（On the job training）：技巧与动作 观念启发法：观念与思维 小组学习法：团队学习,OJT传授法步骤,说明（目的和内容） 示范（动作） 操作（让学员自己做） 边做边说（学员） 定期检查（上司）,OJT法成功要诀,事先准备 动作标准化：形成口诀效果会更好。 一次一步骤 及时回馈 形成习惯,观念启发法步骤,挑选情况 正确发问 仔细聆听 回馈指导 总结确认,启发法要