第三章(下)内部环境分析.ppt

1、审时度势、侦测环境是制定战略的关键一步，也是企业走向成功的起点。 企业战略环境分析技术 运用各种模型、技术对关键外部环境因素进行综合分析，了解对企业影响的性质（机会或威胁）及其相对重要性。 一、战略环境要素的评价模型 1列出企业的机会、威胁（主要的），一般应为520个 2确定各因素的权数（在一个行业中对企业成功的重要性） 0.0 不重要,1.0 很重要 各因素权数总和为1 3按四分制打分 重大威胁 1；轻度威胁 2；一般机会 3；重大机会 4。 4加权分数=权数分数 5企业的总加权分 最高 4；最低 1；平均2.5。 最高：有吸引力，有许多外在机会。 最低：无吸引力，面临许多严重威胁。,外部要

2、素评价矩阵,二、行业关键战略要素评价矩阵 通过对行业关键战略要素评价矩阵、分析比较，展示行业内各竞争者之间的相对竞争力量强弱，机会与风险的大小。 1识别行业关键战略要素，515个。 常见的有：市场份额，产品组合度，规模经济性，价格优势，广告与促销效益，财务地位，管理水平，产品质量等。 2确定行业中竞争者的权重成功经营的相对重要性程度。 权重变化范围0.01.0，各要素权重的和为1。 3评价各竞争者在每个关键战略要素上表现的力量的强弱：最弱1，较弱2，较强3，最强4。以客观资料为依据。 4各个竞争者在每个战略要素上的综合加权评价值=权重评价值,行业关键要素评价矩阵,案例1 行业分析,国内家电行业

3、现状分析,行业竞争状况：激烈 竞争激烈程度高，亏损企业数量大，亏损数额高。 竞争的主要手段：价格战 价格战不应该吗？价格战往往导致整个行业生产效率的提高和生产资源的重新分配。 价格战中有没有非市场化的因素？地方保护主义和政企难分的症结。 没有其它竞争的手段吗？例如产品质量的保证、服务质量的改进和追求技术领先等等。,行业竞争状况：激烈 WTO 使国内家电企业面临更为严酷的竞争 由于体制和政策因素，目前国内家电市场的竞争是在国外产品和企业没有平等、充分参与下的竞争。 国内家电企业的竞争优势在哪里？暂时较低的人力成本？成熟的分销渠道？竞争优势可以维持多久？ 威胁主要来自哪里？ 考察家用电器的技术风格

4、和使用习惯，白色家电方面，来自欧洲的威胁很大，如 Electrolux、Siemens 目前在国内已经基本完成了战略布局，其市场份额逐步提高；而美国的家电巨头 Whirlpool 和 GE 因为技术的差异性，产品难以被亚洲市场接受。但是，这并不表明美国的家电行业有意放弃亚洲市场，WTO 后他们很可能依靠其雄厚的资本优势采用收购的模式卷土重来。 在黑色家电方面，日本的产品在世界范围内占有重要的市场份额（特别在高端黑色家电市场上） 。可以肯定，作为亚洲地区最重要的中国市场，日本家电制造商的竞争压力会越来越大 。,行业的进入和退出障碍：高 国际上，家电行业的进入需要大量资本和技术的投入，有很高的进入

5、障碍。但国内的情况不同。 家电企业的退出障碍也很高。特别是：作为国有企业，由于地方政府的政治考虑因素，造成了额外的退出障碍。这造成了：尽管国内家电业经过多年的竞争，低效企业仍然没有被淘汰，整个产业的国际竞争力并没有真正提升。 WTO 将使外资的进入更为方便，也将给予外资企业完全平等的竞争机会。同时，由于电子产品关税的降低，国内家电企业将在面临更有力的外资公司本地产品竞争的同时，将会面临部分进口产品的挑战。,购买者的影响力：大 目前中国拥有年产 3000 万台彩电、2000多万台冰箱、1500万台洗衣机和 1000 多万台微波炉的年产能力。而大中型城市的主要家电饱和率达 90% 以上，随着需求增

6、长速度的减慢和产品饱和度的提高，购买者的影响力逐渐增强。能否开发并占领新的产品市场（如小城市和农村地区、海外市场等）、了解消费者的需求和争取消费者是企业在竞争中获胜的关键。 供应者的影响力：较大 目前国内家电行业的供应商的影响力相对较大，这主要是因为国内家电行业没有完全拥有部分关键技术和关键部件的制造能力，例如空调压缩机、冰箱压缩机、高端洗衣机马达、数字电视和 DVD 芯片等等。,国内家电行业现状分析,行业当前竞争状况：激烈 行业的进入壁垒：低 退出障碍：高 购买者的影响力：大 供应者的影响力：较大 行业的替代品：暂时没有,国内家电行业现状总结,从以上的分析可以看出，国内家电行业还有待整合，行

7、业的内部和外部环境并不乐观。特别是，中国加入 WTO 在给国内家电企业带来机会的同时，也带来更激烈的竞争。纵观国内外家电行业的发展，可以预见：新一轮的企业兼并和淘汰必然到来。 在中国，由于政治和地区经济的因素，巨头的兼并几乎不可能，整合的唯一方式就是淘汰。 如何求生？ 资金 转型,第三章（下）内部战略环境分析,企业战略管理的一个重要任务，是在复杂多变的内外环境条件下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。企业内部环境分析的主要内容有： 企业素质与企业活力分析 企业产品与市场营销分析 企业财务分析 企业组织分析 企业其他内部因素分析 一、 企业素质与经营能力分析 1、企业素质

8、企业素质是指一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生 存和应变能力。不是单纯各部份素质的总和，而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。 企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它 是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产 生的整体功能，是“动态”的概念，是“相对”的概念。企业素质的 好坏，不仅与“先天”有关，而且与“后天”有关。,“先天”因素有：企业建立地点的自然条件和社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织机构、人员构成等等。 “后天”因素有：社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划

9、是否正确与优越、企业具体管理水平的高低等等。 2、企业素质的分析内容,企业素质是通过企业能力来反映，企业能力是企业素质的表现形式，主要是四种能力： （1）产品竞争力 是企业素质的综合反应 表现为盈利能力和适销能力，要有12个拳头产品 （2）管理者的能力 即决策、计划、组织、控制与协调能力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力优势的发挥。 （3）生产经营能力 （4）企业的基础能力 经营力是一个系统概念，是包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力以及企业各种活动的组织管理能力的总和。,组织,经营 销售 生产 物资 劳动 管理 设备 财务 安全 信息,经营 市场决策 生产决策 物资 人事

10、劳务 决 策 财务 资金决策 建设,经营环境,资金,管理 能力,决策能力,企业建立地点,设备,技术,企业领导,职工队伍,组织,经营力考核指标体系,二、 企业市场营销能力的分析 市场营销能力是适应市场变化，引导消费，争取竞争优势，实现经营目标的能力。是企业的决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的综合体现。是决定企业经营成果优劣，影响企业的关键。 它可分解为四种能力：产品市场强度、销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力，它们各自自成系统，紧密联系、相互影响。,产品强度分析,三、财务分析,三、管理组织分析,四、其他条件分析,五、 企业内部条件战略分析技术 一、“雷达”图分析法 三个同心园：最小

11、园圈同行业最低水平或平均水平； 中间园圈同行业平均水平（标准线）； 最大园圈同行业先进水平或1.5平均水平。 从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以射线形式画出56条主要经营指标线，标明指标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相邻点，形成闭环折线圈。 若接近内圈或其内，处于极差状态，危险标志，应重点改进；若在标准线内，低于同行业平均水平，应加以改进； 若在标准线外，理想状态，企业优势，应巩固、发扬。,“雷达图”分析法,“雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形

12、。 “雷达图”分析法如下图:,二、产品评价法 通过对产品的分析与评价，来发现企业内部战略条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。由于产品是企业各方面综合实力的反映，故从分析产品着手，可以从一个侧面找出企业存在的问题。对企业产品的分析，可以四个方面作为评价基准，即市场条件、生产可能性、成长可能性和安全性。,产品评价基准 市场条件,三 比较分析方法,比较分析是一种有价值的战略分析方法，有历史比较行业比较和最佳业务比较三种不同的比较基础。一个企业成本效益的高低、满足顾客需求的程度和财务指标的优劣，只能通过与其他企业，尤其是主要竞争对手的比较才能确定。,历史分析 行业比较 最

13、佳业务分析,四、内部战略要素评价矩阵法 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1列出1015个关键要素 2为每个关键战略要素指定权重0.0（不重要）1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4加权评价值=权重相应评价值 5加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。,某企业内部要素评价矩阵,SWOT分析法,SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。 指企业内部的优势（Str

14、engths） 指企业内部的劣势（Weaknesses） 指企业外部环境的机会 （Opportunities） 是指企业外部环境的威胁（Threats）,SWOT的分析步骤及框架,SWOT分析有两个步骤：第一步，管理者仔细评估公司的（内部）优势和劣势以及（外部）环境机会和威胁；第二步，管理者使用第一步的评估结果将公司置于SWOT网格或矩阵的四象限之一。,外部环境,内部条件,严成根、洪江如（2005）在主编的现代企业管理一书中提出了SWOT分析表:,II扭转型战略（WO）,I成长型战略（SO）,III防御战略（WT）,IV多经营战略（ST）,劣势,优势,威胁,机会,SWOT分析矩阵,根据SWOT

15、来制定相应的战略，吴泗宗（2005）根据S、W、O、T的组合，提到四种战略：成长型战略（S、O的组合）、扭转型战略（W、O的组合）、防御型战略（W、T的组合）、多经营战略（S、T的组合）。具体见下图：,BourgeoisIII（2004）的SWOT的分析图:,邱国栋（2005）将SWOT和波特竞争战略结合，画出“SWOT十字架模型”，见下图:,王革非（2005）提出了SWOT决策延伸图，见下图:,内部条件,主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。 威胁的概念常常被局限在竞争者身上，目前它已扩展到政府、工会、

16、社会和其他利益相关者集团上。特别是在业务层面上，竞争对手的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。 优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目，优势好比“资产”，劣势好比“负债”，对一个企业来说，“资产”越多，企业的优势就就明显，制定战略的基础就雄厚。 SWOT矩阵框架,SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁,SWOT分析法的应用 在SWOT分析的过程中，将企业内外部因素有机结合起来是较困难的，与其说是科学

17、不如说是艺术，不但要掌握分析的技巧，而且更需要经理人卓越的洞察力、智慧和决断魄力。 SWOT分析法的基本步骤 Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）。 Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）。 Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵。,Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是： WT组合；WO组合；ST组合；SO组合。,分析法的应用,外部 外部良机（） 外部威胁（） 内 因素 目前与将来经济条件、政 缺少左边列举项，或 部条件 治和社会变化、新产品、 左边项对企业构成 服务和技术等 威胁 内部优势（） 策略 策略 例如：在管理、营销、 极大极大化 极大极小化 经营、财务、研究与 增长型战略 种经营型战略 开发等方面的优点 内部劣势（） 策略 策略 在“内部优势”栏内 极小极大化 极小极小化 列举范围的缺点 扭转型战略 防御型战略,SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用,一个良好食品公司的SWOT矩阵,SWOT分析的局限,张建东、项保华（2005）认为，SWOT分析“在企业外部环 境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业 外部环境动荡时期，产业结构模糊，