KPI相关知识(doc 25页).ppt

1、1,一、 KPI 概述 企业关键业绩指标KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。具体步骤： 1、明确企业的战略目标，利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，然后找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 2、建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 3、各部门

2、的主管再将KPI进一步细分为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 4、设定评价标准。 5、对关键绩效指标进行审核。,2,BSC,因果分析法 关键事件法,量表,基于沟通的业绩评价,总体战略,战略框架及KPI,部门KPI,部门CPI,绩效成绩应用,总经理,系统N,岗位CPI,岗位KPI,管理制度 岗位说明书,部门N,岗位N,年度 一级考核,层级晋升职位调整制度岗位说明书,绩效薪酬分配,工资调整,月度 三级考核,季度 二级考核,激活沉淀,指导员工职业发展制度岗位说明书,教育培训,二、 管理模型,3,七个模块组成： 1、组织结构。 2、绩效考核周期。 3、基于

3、战略的KPI（key performance indicator） 4、基于制度和岗位说明书的CPI（common performance indicator）普通业绩指标。 5、绩效管理的工具：BSC、因果分析法和量表。 BSC就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系(展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。 因果分析法是通过因果分析，寻找到驱动目标得以实现的关键因素和核心事件。 量表是为目标建立和绩效评价服务的。 6、基于沟通的绩效评价 7、绩效成绩的利用 工资调整、绩效薪酬分配、晋升与调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业

4、发展。,4,三、如何利用BSC建立目标框架 当企业的战略目标确定后，我们可以通过BSC找出驱动战略目标得以实现的成功关键因素，将所有这些因素集合起来，就是企业的目标框架。,使命与愿望,企业战略,目标框架,BSC,KPI,关键驱动因素,5,企业案例： 药类企业,6,食品销售集团,7,银行,8,电子制造厂,9,四、如何进行目标的分解 1、部门KPI的确定 目标分解的工具要因分析法(鱼骨图法)、脑筋激荡法和关键领域寻找法,10,提高质量 产品质量一次交验合格率 产品质量优级品率 有效合理化建议数 扩大产能 劳动生产率 车间内部培训时间 设备利用率 安全生产 安全事故发生率 违反安全规定事件查处次数

5、降低成本 单位产品能源消耗量 单项产品原材料消耗成本,分解目标： 制药厂车间,11,人力资源部,文化建设： 企业文化建设方案的发布时间 核心价值理念系统的完成时间 企业文化氛围评价 员工满意度 制度建设 人力资源管理制度规划发布时间 制度建设数量 制度运行效果评价 队伍建设方面,人员结构 岗位空缺率 末位淘汰数量 核心员工流失率 人才储备数量 员工成长 三级以上员工晋升数量 核心员工职业生涯规划完成率 培训时间,12,财务部,信用管理 信用管理制度发布时间 信用损失金额 信用事件的次数 上市指标 财务体系建设计划完成率 合格财务报告完成的及时性,投资监控 提示投资财务问题的及时性及准确性 财务

6、控制 财务报告的及时性与准确性 资金审批权限表的发布时间 财务问题揭示的次数,13,2、岗位KPI的确定,来源：1、部门KPI指标分解得出，2、工作分析得出。 对于那些承担由企业战略分解下来KPI的岗位，通常我们在确定该岗位的KPI时，需要进行筛选，也就是把两种KPI完全叠加起来进行综合考虑，进行的步骤如下： 将重复、岗位完全无法控制、影响不大、管理成本过高、计算过于复杂或根本无法量化计算的指标删除掉。 与企业阶段性的战略目标相关性不大、或与公司资源不能匹配的指标全部删除掉。 根据对企业经营和经济效益影响力的大小，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI，控制在57个以内。,14,五、KP

7、I的管理,1KPI的规划与识别 进行目标规划与落实的常用工具是“KPI规划识别表”。运用“KPI规划识别表”能对部门的KPI进行详细的规划，包括KPI的必须达成值和目标达成值、可能考核的时间段、计算分数的方法等内容。,15,例：人力资源部2006年度KPI绩效指标规划识别表,16,17,例：生产部2006年度KPI绩效指标规划识别表,18,例：车间2006年度KPI绩效指标规划识别表,19,2KPI的定义与描述,目的：使KPI更加清晰和明了，避免理解误差。 方式：“KPI定位表”，包括内容： KPI的定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集部门及核对部门 统计周期 统计方式等。,20,例：

8、,21,22,23,3KPI权重分数确定方法,方法：经验法、强行排序法和权值因子判断表法 权值因子判断表法 首先组成评价小组，包括人力资源专家、评价专家和其他相关人员。 由专家填写评价权值因子判断表。 将权值因子判断表进行统计，将统计结果转换为权重,24,E 评价表,25,26,4KPI的考核方法,百分比率法 用KPI指标的实际完成值除以标准值，计算出百分比值，然后乘以权重分数，就得该指标的实际考核得分，公式如下： 考核得分=实际值/标准值X100X权重分数,27,4KPI的考核方法,层差法 计分原则是按区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的连续分数计算，只与大致区间的分数对应起来

9、。 完成指标值区间：,28,4KPI的考核方法,非此即彼法 对绩效考核结果只做两个可供选择的结果认 定，要么是完成；要么是没有完成，考核结果满分或零分。这种计分方法主要是对那些强制指标而设定的。 负分考核法 只对标准分进行扣减而不进行加分的考核方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，就按照一定的标准进行扣分，如果没有发现问题就是满分。 说明法 当无法用以上几种方法时所采用的一种考核方法，需要对绩效考核可能出现的多种情况进行说明，并设定出各种情况的对应计分方法。,29,六、如何评价企业绩效和部门绩效 1、 企业的绩效评估 评价企业的绩效指标主要是围绕基于平衡计分卡的目标框架来选择建立的，在平

10、衡计分卡的四个纬度中，又以财务性的指标为主，通常包括销售额、利润和投资回报率等，但单纯的财务指标往往是不够的，因为财务性指标是滞后性的指标，对及时监测和发现企业的管理问题是不够的，在评价企业的主要指标时，需要加入一些超前的指标，比如员工满意度指标、顾客满意度指标等。 由于目标框架所涉及的指标比较多，通常需要对这些指标进行筛选和过滤，只保留那些驱动企业战略的核心指标，指标不宜太多，一般控制在58个是比较合适的。,30,六、如何评价企业绩效和部门绩效,1、 企业的绩效评估 评价企业的绩效指标主要是围绕基于平衡计分卡的目标框架来选择建立的，在平衡计分卡的四个纬度中，又以财务性的指标为主，通常包括销售

11、额、利润和投资回报率等。 因为财务性指标是滞后性的指标，在评价企业的主要指标时，需要加入一些超前的指标，比如员工满意度指标、顾客满意度指标等。 由于目标框架所涉及的指标比较多，通常需要对这些指标进行筛选和过滤，只保留那些驱动企业战略的核心指标，指标不宜太多，一般控制在58个是比较合适的。,31,例：某企业评价企业绩效的主要指标,32,六、如何评价企业绩效和部门绩效,2、部门的绩效评估 对部门绩效的评估主要有两类指标： 基于战略的KPI（key performance indicator）指标， 基于公司制度和部门职能的CPI（common performance indicator）指标。 CP