人力资源 第6章 绩效管理.ppt

1、第六章 绩效管理,主要内容： 1、绩效的特点及其对绩效管理的启示； 2、绩效管理的功能； 3、绩效管理的基本流程； 4、绩效考评的方法以及各种方法的特点； 5、绩效考评过程中常见的误差。,1、相关概念 1.1 绩效 1.1.1 绩效的含义 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间 的对等承诺关系。 从社会学的角度，绩效意味着每个社会成员按照社 会分工所确定的角色承担的一份责任 。 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组 织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包 括个人绩效和组织绩效两个方面。 对员工而言，绩效是指员工经过考核并被企业认可 的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩

2、效就是任务 在数量、质量和效率等方面完成的情况。,1.1.2 绩效的特点 （1）多因性 绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要受许多主、客观因素的影响。 启示：一方面要用科学的方法提高员工的技能水平和调动他们的积极性；另一方面要尽可能为员工创造一个良好的环境，并在制定政策时尽可能做到公平。,能力,激励,环境,机会,绩效,内 因,外 因, 多维性 绩效的多维性是指绩效的表现是多方面的。例如：一个生产工人的绩效表现在完成产品的数量、完成产品的质量、原材料的消耗 、工具的损耗、出勤状况、与别人的协作关系等方面。 启示：沿多种维度进行绩效考评（各纬度的权重可以不同），才能作出全面的、恰如其分的评价。,

3、 动态性 从时间上来说，员工的绩效会由于员工的能力、激励状态以及环境因素的变化而处于动态的变化之中，原来差的可能改进好转，原来好的也可能退步变差。 启示：要用发展的眼光去进行绩效考评，要从激发员工的积极性着眼进行绩效考评。,1.2 绩效考核 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效 标准，采用科学的考评方法，对员工的工作状况 和结果进行考察、测定和评价的过程。,1.3 绩效管理 绩效管理是指管理者确保员工的态度、行为 及其结果与组织目标保持一致的过程，包括绩效 计划与指标体系构建、绩效计划实施与过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈、绩效考核 结果的应用。,公司战略,经营战略,公司经营计划,部

4、门工作承诺,个人工作承诺,绩效改进计划,员工招聘,培训发展,员工薪酬,员工福利,公司绩效目标,部门绩效目标,个人绩效目标,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,绩效管理的核心目的,导向,改善,2、绩效管理的功能 控制功能：为人事管理提供客观而公平的标准；使员工牢记工作职责、养成按规章制度工作的自觉性。 激励功能：绩效考核能产生一定的心理效应，起到激励先进者，鞭策落后者的作用。 开发功能：根据考核结果决定员工的培养方向和制定员工的使用计划，充分发挥员工的长处，促进员工个人发展。 沟通功能：提供领导与员工之间的沟通机会，有利于促进相互理解，解决管理中存在的一些问题。,3、绩效考核的基本类型 3.1 根据考

5、评的时间分类 年度考评 季度考评 专项考评,3.2 根据考评的内容分类 品质导向型 考评并不考评员工的工作能力，而是侧重 于员工的个人特性，主要回答员工“人”怎么样，不是注重员工的“事”做得如何。 行为导向型 考评内容以考评员工的工作行为为主，着眼于工作过程而非工作结果。 效果导向型 考评内容以工作效果为主，考评的重点在产出和贡献，而不在行为和活动。,3.3 根据考评的性质分类 客观考评 考评主要依靠的是硬性指标：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率等；二是个人工作指标，如出勤率、事故率等。注重工作结果。适合对一线员工的绩效进行考评。 主观考评 不是依靠硬性的量化指标，

6、而是由考评者依据一定的标准或设计好的维度对被考评者进行主观评价。,4、绩效考核的方法 4.1 排序法 按照被考评者个人绩效的相对优劣程度，通 过比较确定每人的相对等级或名次。 排序法又可分为简单排序法、交替排序法、 配对比较法和强制分布法。,4.2 量表法 量表法是应用较为广泛的考评方法。它通常 作维度分解，并沿各维度划分等级，通过设置量 表(即尺度)来实现量化考评。 量表法具有较全面、结果量化和可比性强等 优点，但由于维度的分解和细化以及等级的界定 较复杂，难以做到准确和明晰，导致考评结果仍 然存在一定的主观性。,姓名：张三 职务：储蓄员 部门：第六营业部 考评时间：2010、12、30,混

7、合标准量表示例,混合标准量表评分标准示例,例如，某职员在这次考核中的结果如下： 1、0, 2、+， 3、+， 4、+， 5、+， 6、+， 7、0, 8、-, 9、+。 混合标准量表统计示例,4.3 关键事件法 关键事件法是负责评价的主管人员把员工在 完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和 特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告， 每隔一段时间，主管和其下属面谈一次，根据记 录的特殊事件来讨论员工的工作绩效。 要求: 1、所记载的事件必须是较突出的与 工作绩效直接相关的事（即关键事件）； 2、所记载的应是具体的事件与行为，不是 对某种品质的评判。,4.4 行为对照表法 考评前要先设计一份

8、描述员工规范的工作行 为的表格，考评时将员工的工作行为与表中的描 述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述， 即成为现成的评语。然后，根据不公开的评分标 准计算每位员工的得分。 对照表将各主要方面的好、中、劣都列入。 考评者只要照单钩锄，便捷易行。,例：下面是一份行为对照表的一部分： 工作中显现出厌倦懈怠神态与行为； 工作可靠，总能按时完成所布置的任务； 与同事合作协调，相处融洽； 掌握工作中一定方面的技能有困难； 要求多少就干多少，但从不做额外奉贤； 脾气很好，从不与人争吵； 有时控制不了自己，较易发火； 工作中只需极少上级的监督指导； 对上级的批评指导，能虚心接受。,4.5 行为锚定评价法

9、 行为锚定评价法实质上是把量表法和关键事 件法结合起来，使兼具两者之长。这样，为每一 职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有 一系列典型的行为描述句与量表上的一定等级 （尺度评分标准）相对应和联系（即所谓锚 定），供考评者在给被考评者实际表现评分时作 为依据。,1,1.5,2,2.5,3,3.5,4,4.5,5,5.5,6,6.5,7,一位顾客要求更换刚购买的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后家人说含有大量的人造毛，保温不良。对此，始则不理，继则粗暴拒绝，最后发生争吵，破口大骂顾客。,顾客说本周从本店所购买的一副手套小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换。,一女顾客持在本公司另一分店

10、所购买的一件女式衬衫，要求退换成另一款式。能很圆满地予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫、一条裙子与一件上衣。,4.6 目标管理法 目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级和下 级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目 标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作 为组织评估和奖惩每个单位和个人贡献的标准。,4.7 KPI考核体系 关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计 算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是企业宏观战略目标经过层层分解产生的 可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果 的监测指针。 KPI设

11、计的基本思路： 明确企业战略 寻找企业成功的关键要素 确定KPI及其标准 分解KPI,投 入,发 展 战 略,客户服务,客户管理,客户需求,客户投诉,市场分额,人力资本,劳动生产率,员工职业发展,市场开拓,市场计划,企业文化建设,财务安全,资金效益,成本控制,投资收益,融资能力,4.8 平衡记分卡 平衡记分卡最初作为一种绩效管理模式，后来在实践 中扩展为一种战略管理工具，成为一种可以提升企业竞争 能力及落实战略、愿景的架构。 用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理 的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相 互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进 行不同时段的考核，

12、从而为企业战略目标的完成建立起可 靠的执行基础”。 平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流 程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两 个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。,内部流程角度,我们必须擅长什么？,学习与发展角度,我们能否持续提高并创造价值、潜能怎样？,4.9 360度绩效考评 顾名思义，360度绩效考评就是综合利用多种 人员的评价结果来决定对员工的最终评价。该方 法易于使各类考评者优势互补，考评结果公正而 全面。,360度绩效考评模式,被考评者,外聘专家,下级,本人,客户,同事,上级,5、绩效考核的实施 5.1 实施绩效考核过程中的职责分工 5.1.1 人力资

13、源管理部门在绩效考评中的职责 设计、试用、改进和完善考评方案； 组织宣传考评方案的内容、目的和要求，并对考评者进行培训； 督促、检查和协助各部门按计划实施考评； 及时收集各种考评信息，并对它们进行整理和分析； 根据考评结果和组织的人事政策，向决策部门提供人事决策的依据和决策建议； 负责所有考评资料的档案管理。,5.1.2 其他管理部门在绩效考评中的职责 负责实施本部门的考评工作； 审核本部门员工的考评结果，对考评的最终结果负责； 协调和解决本部门员工在考评中出现的各类问题，向本部门员工解释考评方案； 向人力资源管理部门反馈本部门员工对考评方案的看法和意见； 根据考评结果和组织的人事政策做出本部

14、门职权范围之内的人事决策。,5.1.3 企业高层领导在绩效考评中的职责 对考评工作予以足够的重视和支持； 关注考评的内容和考评方案的设计，并给予指导； 在制定人事政策政策时，要注意与绩效考评工作的关联性。,5.2 考评者的选择 对考评者的要求： 应当客观公正，不具偏见； 了解被考评者工作性质、工作内容、要求以及 考评标准与企业的有关政策； 熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考评 周期内的； 最好有直接近距离观察其工作的机会。,5.3 培训考核者 认真讲解考核维度及考核标准； 列举常见的考核误差； 提高考核者的观察力和判断力； 加强对考评者有关考评重要性的教育。,5.3.1 考评维度 （1）工

15、作业绩 工作业绩主要指能够具体用数量或金额 表示的工作成 果，是最客观的考评维度。如：利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。,各类员工的工作业绩目标举例：,业务人员,研发人员,生产人员,销售收入,销售费用,回款率,研发费用,研发周期,市场收入,交货期,退货率,生产成本,（2）工作行为 工作行为考评主要是对员工在工作中表现出 来的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是 否符合企业的规范和要求，是否有成效。 企业常常用频率和次数来描述员工的工作行 为并据此进行评价，也属于客观性考评指标。 如：出勤率、事故率、表彰次数、违纪违规次 数、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、 合理化建议

16、被采纳次数等。,（3）工作能力 工作能力是指员工在工作中发挥出来的能 力。工作能力主要表现在四个方面： 基本能力； 专业知识； 专业技能； 工作经验。,（4）工作态度 工作态度考评是对员工在工作中的努力程 度的评价，即对其工作积极性的衡量。 常用的考评指标有：主动精神、创新精神、敬业精神、自主精神、责任感、忠诚感、团队精神、进取精神、事业心、自信心等。,5.3.2 权重 （1）考评维度的权重 是指某考评维度在整体绩效考评中的相对 重要程度。 （2）考评者权重 由于不同的考评者对被考评者的情况的了 解以及评价的重要性等方面的不同，因此应对 不同的考评者赋予不同的权重。,5.3.3 考评标准 考评

17、标准就是评价绩效时所使用的标尺。没 有标准，考评者无所适从；标准不统一，考评结 果也就没有对比价值。 考评标准的主流分类： 描述性标准 量化标准 基于量化指标基准点的界定： 基本标准 卓越标准,5.3.4 常见的考核误差 晕轮效应误差 趋中误差 近因效应误差 对比效应误差 定势误差 过宽或过严误差 感情效应误差 同类人误差 暗示效应误差 首因效应误差,5.4 确定考评时间 要科学确定考评周期：考评周期太短，不但 浪费时间和精力，还会给员工造成过多的不必要 的干扰和心理负担；考评周期太长，对员工的绩 效反馈太慢，不利于改进绩效，考评的功能不能 充分发挥，甚至流于形式。,5.5 绩效反馈 按照反馈方式分类： 语言沟通 暗示 奖惩 按照反馈中被考核者的参与程度分类： 指令式 指导式 授权式 按照反馈的内容和形式分类： 正式反馈 非正式反馈,讨论：怎么办？ 1、员