南玻光伏TWI课件2-张军.ppt

1、,TWIJM与JR,张军,一、工作改善 - 没有最好、只有更好,JM,改-将过去的功能、 动作或行为加以变更； 善-比以前做到更好、更轻松；,我们如何向班组长说明改善的重要性?,风暴一下,我的眼里只有你-如何才能发现问题？,出了问题是好事还是坏事？ 坏事出事了嘛 好事不出门、坏事传千里,丰田公司对问题的认识,没有问题 才是最大的问题!,班组长对待问题的正确态度来自哪里?,风暴一下,发生型问题（短板）当前确实存在的 设定型问题（课题）要求标准变化带来的问题 将来型问题（风险）现在未发生，预计以后可能发生 -日本能效协会,在班组长日常工作中，属于上述三类问题的有哪些?,风暴一下,工作改善方法 有助

2、于使现有劳动力、机器设备及原材料有效运用，达到最高效率，同时提高生产效率和产品品质的方法。,伯利恒钢铁厂的故事,你会想到做泰勒的实验吗？ 如果会， 那你在生活或者工作中 做过这样的实验吗？,关键,管理就是管事,管理就是管人,工作改善四阶段,第一阶段工作分解 工作改善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以记录，掌握与作业有关的所有事实。 A、工作分解的目的是什么 掌握完整正确的实际状况。 发现改善的必要点。 将每一个细目，按顺序毫无遗漏地加以调查。,B、细目是什么 细目就是细小的事项。作业中的每个动作都可看作为一个细目。 以收音机壳板的制作与包装为例，整套作业程序可

3、以分解为以下细目： 检查、排列12张铜板 检查、排列12张黄铜板 将铜板与黄铜板分别堆叠在铆钉之右侧 将铜板铆钉（至少3组）放好 将各壳板盖印，堆叠在作业台上 将12组装入搬运箱 将35千克的搬运箱运到距离15米的磅秤处 过磅，将重量记入传票 由搬运工将搬运箱运到距离30米的包装场所 由包装工从搬运箱取出壳板，以200为一组装入包装箱 由包装工加盖，附上地址及收件人 搬运工将空的搬运箱运回原处,搬运作业 机器作业 手工作业,C、细目如何分 细目分得愈细致，对细目的核检就会愈彻底， 相应的，工作改善也就可以做得愈全面。,D、细目如何表述,摘要是记录作业动作要点、实际工作的状态或条件， 而并不是对

4、已经取得的实际成绩的描述，或是对预先想到的问题的处理说明。,E、摘要如何表达,F、在什么场所进行工作分解 工作分解必须要在现场一面观察一面进行。单凭假定和想象是不 能掌握事实真相的。,G、其他留意点依据前面提到的作业选择表来决定要把作业分解到哪一范围。细目尽可能地取小一些要毫无遗漏地记录每一条细目，包括等待的动作。分解重复的作业时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。分解共同作业的工作时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。,第二阶段就每一个细目作核检,A、对每一个细目进行六项自问(5W1H) 为什么需要这样做(WHY)？ 这样做的目的是什么(WHAT) 在什么

5、地方进行最好（WHERE）？ 应该在什么时候做(WHEN)？ 什么人最适合去做(WHO)？ 要用什么方法做最好(HOW)？,B、同时进行另外九项自问,材 料 能不能使用更好、更便宜、更容易获得的材料？ 此作业所产生的废品能否用于其他的生产？ 不良品或废品能不能减少到最低限度？ 材料规格是否已有明确的规定？,设 备 是否利用了适当的设备？ 作业员持有哪些设备？,工 具 是否利用了适当的工具？ 作业员持有哪些工具？ 量规、治具、装置是否已准备妥当？,设 计 品质是否能通过设计或施工说明的变更来改良？ 通过设计的少许变更能否节省材料或时间？ 公差是否需要？,安 全 作业是否容易而且安全？ 作业员是否

6、充分理解安全规则与灾害预防方法？ 是否使用了正确的安全装置？ 是否想到事故会造成劳动力、机器和材料的浪费？,机 器 是否运转至最高效率？ 是否处在最佳的运转状态？ 是否正确地使用？ 是否使用最适合于工作的机器？ 机器或作业员的等待时间能否被利用？,配 置倒回的次数是否在最低限度？处理次数与移动距离是否在最低限度？可利用的场所是否已全部使用？通路的宽度是否足够？,动 作 所有的物件是否都在适当的动作范围？ 能否利用重力的补给装置或落下送出装置 （即需不需要辅助装置）？ 两手是否得以有效利用？ 两手把持的方法是否需要全部淘汰？,整理整顿 作业场所与材料场所的秩序是否良好？ 不良品放置场所能否作为作

7、业员、机器的作业平台之用？ 不需要的物件是否都收拾好了？ 处理不良品、报废品等是否定时？ 必要的物件有没有放置在正确的场所？,C、收集整理构想 产生构想时的处理方法。 在自问之前有了构想应当怎样做。 在自问完毕之后有了构想应当怎样做。,第三阶段展开新方法,A、展开的顺序 必须按照删除、合并、重组、简化的顺序进行。 B、合并的注意事项 这里所谓的合并，是指对于细目的必要合并，而并不是指物品的合并。 C、简化的四项原则 将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适位置 利用重力的馈料（给料）装置 要有效利用双手 用两手同时进行装配等动作，使双手的效率发挥到最大。 尽量应用工模或其他固定夹具,动作改善

8、四原则,D、展开新方法时的注意事项 展开新方法时，有必要借助下属、同僚、上司及其他有关系的人的 意见来展开。 新方法必须仔细记录在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的记录。,E、提案表的写法 原则上，在撰写提案表时，首先，应阐述新方法的效果，如果可能，尽量以具体的数量或金额表示； 其次，将新方法的内容，清楚明白地列举出来，以便于别人了解； 另外，有关协助者的姓名也应当记录在表中，以承认其贡献。,工作改善（JM）改善提案表 年 月 日,第四阶段实施新方法 使上司了解新方法 使下属了解新方法 照会负责安全、品质、生产以及成本等方面的部门，征得其同意 将新方法付诸实施，一直用到下一次改善之前

9、 对别人的贡献应予承认,工作改善四阶段,作业选择表,注：X多 XX很多,试做一个我们班组的作业选择表,风暴一下,培养敏锐的观察力 不要放过任何新鲜事物； 找出特征去了解； 实时联想； 立刻记录； 具有好奇心。 运用思考方式上的诀窍 每个人动脑的时间，最好每次不要超过两个小时； 放大思考领域； 换个空间和时间； 好好运用联想力； 不要钻牛角尖，思考得愈多愈好； 逻辑思考与创造性思考交互使用； 先求想法的量，再求质。,增强创造性思考能力,培养冷静的判断能力 树立创新观念及改善的意愿 勤于收集知识 培养乐观自主的心态 紧紧抓住灵感的方向 使用头脑风暴法 到现场挖宝去,不断提出新问题？ 南玻工作改善与

10、关系TWI工作改善与工作关第相关文字2.doc,丰田公司1950年至1970年反复进行IE教育,IE仔细看问题的技术与方法,IE手法是丰田改善的原点,丰田式IE是与经营直接相关的全公司的制造技术,3H,9M,1M,56S/Y,0.23S/D,代工之王 1974年 2006年 50W人 年500亿美元 500强 154位 郭台铭 儿子去美国学IE 模具是工业之母，IE是工业之父； 母亲给你成长基础，父亲给你茁壮空间； 要升官，没有IE背景就过不了我这一关。,(2),如何向班组长来演示流程分析?,风暴一下,切换效率改善,机型切换效率=1-机型切换率,机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性

11、等密切相关。 切换管理是工序管理的重要方面。,切换率越低越好,案例,4种切换形态,生产准备 （整理、条件确认等）,夹具切换 （模具、刀具、夹具等）,标准变更 （技术标准、工艺程序等）,材料切换 （材料、零部件等）,快速切换的4个阶段,快速切换的改善思路,平行作业,手可动脚勿动,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,不要取下螺栓,标准不要变动,事前充分准备,快速 切换 7 法则,作业分析：笔的组装作业 动作分析：五个不同动作,如何向班组长来演示：作业与动作分析?,风暴一下,动作经济原则,最适合作业区域,适合作业区域,动作经济的四个基本原则 两手同时使用 动作单元力最少 动作距离最短 动作轻松、容易,手

12、臂运动范围,浪,费,多余动作 增加强度降低效率, 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多,动作, 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,常见的12种浪费动作,父子与驴,体会一下,1、目前产品良率不高，造成的客诉增多，需要提高产品良率及增强客户满意度. 2、客户投诉解决责任的推诿，责任人不明确、判定方法不明确、不公开，经常出现责任纠纷. 3、生产数据收集不全. 4、材料采购不到位，生产常会出现因材料没到而停产. 5、工艺纪律差. 6、我是设备维护人员，为降低设备故障率，必须对设备定期保养，但生产部不配合，只会赶产量，拼设备，

13、造成故障频发，怎么和生产部协调？ 7、极力想推进的一件事情（而且是经过试验证明可行的，且对我当前的工作有较大改善，需花费1万元左右），但由于涉及到小额投资，被领导放弃。 8、如何提高员工的工作责任心?,找问题,我们如何向班组长展示描述问题现状的实例?,风暴一下,5W2H（第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创 ） -描述问题的工具,转变,正确描述问题的习惯,先说过程，不说原因； 说自己，不说别人； 要精确，不要模糊； 要事实，不要感觉；,四句话,袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理人员开会讨论，一致认为笼子高度过低，于是决定将笼子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，笼子再加高十公尺。隔天袋鼠倾巢而出，管理员

14、们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。 一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？” 你知道，袋鼠是怎么回答的吗？,4M1E-分析问题的工具,鱼骨图,丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 一问：“为什么机器停了?” 答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 二问：“为什么超负荷呢?” 答：“因为轴承的润滑不够。” 三问：“为什么润滑不够?” 答：“因为润滑泵吸不上油来。” 四问：“为什么吸不上油来?” 答：

15、“因为油泵轴磨损、松动了。” 五问：“为什么磨损了呢?” 再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法。,大野耐一运用5个“为什么”分析,分析一下: 零单补片无法及时生产。 原因分析：量少品种多，有 时需转炉，影响产量，从而影响班组的考核，所以不愿做。,案例：,我们如何向班组长展示分析问题的实例?,风暴一下,一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。,头脑风暴法,QC七大手法,管制图,鱼骨图,查检表,柏拉图,散布图,层别法,直方图,有效改善的习惯,科学精神 现场现物 白板 结构化,实用解决问题的模型,如果，满足于现状

16、仅关注眼前的问题就不会产生对问题的认识;,在期望值高的人眼里 这个世界充满了问题,二、领导能力与工作关系,JR,安装说明书,？,良好的督导能力 能使下属心甘情愿地做主管希望他做的事情 工作关系 指督导人员人际关系方面的事情，如果不采取措施，必定会对工作产生某种不良影响,问题发生类型图,改善人际关系的基本要决基础 了解你的员工,团队组建：地域、年龄、来源、文化、性格,人员动态管理,人事档案 性格爱好特长思维方式 价值取向积极性 技能 大事记录（好事坏事缺勤）,我们要了解员工哪些方面的动态,培训周期长 难招聘 无准备 影响大 刺头,界定关键岗位员工,性 格 测 试,我们如何确定 班组长了解员工的方

17、式？,风暴一下,改善人际关系的基本要诀, 事先决定希望对方应如何做 指导对方使其能做得更好,1.工作情形应告知, 随时注意下属既少有又感人的工作 或行为 赞赏时机要把握趁热打铁的原则,2.赞赏表现优异者, 如果可能应将理由告诉他 设法使下属接受变更,3.涉及切身利益的变更 事先通知, 发掘下属潜在的能力 不要给下属的发展设置障碍,4.发挥其能，激励其志,改善人 际关系,工作情形确认表,记入例 采取措施 ？ 有调查的必要 完成的程度,工作情形应告知 事前决定希望对方应如何做，指导对方做得更好,赞赏表现优异者 随时注意下属既少有又感人的工作或行为，赞赏要把握趁热打铁的原则,有效激励,马斯洛的需求层

18、次论,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,相对公平、正直 做事业、有追求 有成绩且分享 学到东西 工作愉快 关心生活 管理与技术两个上升通路 允许失败,但不容忍不忠诚,激励的基本原则,天女散花 表示关怀 具有特殊意义的礼物 让工作充满挑战性的刺激 颁发奖状 和员工一起进餐 给员工自已制定工作目标的机会 鼓励员工的献身精神 策划员工之间的竞争 畅通的交流机制,常见的激励方式,我们建议 班组长要掌握哪些激励的方式？,风暴一下,工作关系问题的处理,

19、1、确定目的 2、四阶段处理法 3、检讨目的是否达成,确定目的的一个有效方法是，掌握问题的烦恼点，从反方向考虑，得出正面的结果。例如，如果“A会反抗”是问题的烦恼点，那么就以“使A变得温顺”作为目的。 尽量避免确定过于一般性的目的。例如，“A不想做工作”是问题时，如果确定“要使A成为理想的作业员”这样一般性的目的，那么可能采取的措施范围会过于宽泛，不易于实行，所以最好以“设法使A有工作意愿”作为目的。 目的不要采用否定性的说法，而最好使用肯定性的说法。例如，“A常迟到”是问题时，不要确定“要使A不迟到”的目的，而最好以“使A遵守出勤时间”这样具有积极性的表达方式较佳。,确定目的的六大要点,最好

20、不要以措施来作为目的。例如，“A没有精神”是问题时，如果以“让A喝一杯酒提精神”为目的时，那么A可能采取的办法是“在饮食摊喝”或“在酒吧喝”，结果是忘记了最终要解决的问题。 不要确定可能会引出其他问题的目的。例如，16岁的女性作业员讨厌加班时，如果确定“使16岁的女性作业员乐于协力加班”的目的时，也许可以消除一线主管的烦恼，但由于使未成年人加班，则又会引出违反劳动法规的问题来。 目的有时会在中途改变。在掌握事实、慎思决定的过程中，如果发现最初所确定的目的不适当时，应该根据实际情况将其变更为更适当的目的。,A与B的矛盾如何处理?,案例,背景资料: Y组长所属的单位是制造汽车零件的。这个月突然增加

21、了保安装置零件的订单，因此S组长所负责的工作场所的工作量陡然增加，决定从下月1日到20日，从包括Y的工作场所在内的其他工作场所，每一场所调派1人，合计3名员工来支援S组长的工作场所。 Y的工作场所有下属4人，其中适合于支援的是A一人。A曾在S组长的工作场所工作过，经验丰富，技能也极优秀，但与同事之间的关系并不太融洽。 在S的工作场所里，曾与A交恶的B，现在是该工作场所的领导级人员。如果派A前往支援，有可能再与B产生问题。,JR问题处理表,我们如何来简化问题处理表？ 我们选取一个什么样的案例？,风暴一下,高效的沟通与协调,98%的矛盾来自于误会！,扯皮的事情是如何来的?,这部分与班组长的工作知识

22、、 客户是谁有什么关系？,风暴一下,你的上司怎么看你？,1、自动报告你的工作进度让上司知道2、对上司的询问有问必答让上司放心3、接受批评，不犯两次同样错误让上司省事4、不忙的时候主动帮助他们让上司有效5、毫无怨言的接受任务让上司圆满6、对自己的业务，主动提出改善计划让上司进步,让从下向上的信息自动化,制做一个班组 向你传递信息的实例,风暴一下,Task Assignment Skills委派任务技能,Model For Better Communication有效沟通模式,障碍 Barriers,发出信息/接收信息,发出信息,无沟通,部分沟通,完全沟通,1.,2.,3.,发出信息,接收信息,接收信息,Effective Listening Skills有效的倾听技巧,Paraphrasing Words意译语句 Paraphrasing Feelings意译感情 Reflecting 复述 Redirecting引导,缓和一场争执或一个紧张的局面 有助于控制自己的情绪, 建立起良好的关系 鼓励对方提供信息 加强对方对自己的信任感 给对方一个澄清或解释的机