03零售竞争战略.ppt

1、第二篇 零售战略与组织,第三章 零售竞争战略,第四章 零售扩张战略,第五章 零售组织设计,建立零售竞争优势,1,环境分析与确定零售竞争战略,2,总成本领先战略,3,差异化战略,4,5,目标集聚战略,第三章 零售竞争战略,教学目的,1.了解零售企业竞争优势的来源； 2.能够应用SWOT模型分析零售商所面临的竞争环境； 3.了解成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略在零售业中的应用。,P79: 引言,宜家家居：靠战略取得成功,宜家(IKEA)家居将其目标消费者锁定为既想要高格调又付不起高价格的年轻人他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。所以，宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略。宜

2、家准确地把握了大众的这一心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并获得了巨大的成功。宜家在设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本，还通过细化每一种产品价格的方式适应不同需求的消费者，比如，其枕头有十几元的，也有几十元到几百元的，丰俭由人。,宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是IKEA真正的品牌内涵和竞争优势所在。 迈克尔波特教授认为，宜家战略定位的成功就在于他满足了一个特定顾客群的全部或大部分需求。宜家采用“基于需求的定位”(满足一个特定的顾客群的全

3、部或大部分需求)来确定了自己的发展战略总成本领先战略，并获得了巨大的成功。,第一节建立零售竞争优势,竞争优势是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。,一、零售竞争优势的来源,（一）商品 零售商店归根结底是为消费者提供购物的场所，使顾客购买到称心如意的商品。 商品因素是其它因素的基础，其它各因素只有围绕商品这一核心因素来展开才能发挥应有效应。,通过商品来确立自己竞争优势的主要方式,（1）商品范围更广，种类更多，更具选择性，能满足一站式购物需要； （2）商品质量更可靠； （3）商品的售价更低； （4）商品更新率高，更具

4、时尚性和新颖性； （5）开发出独特的自有品牌商品。,（二）服务,服务水平和服务项目是顾客选择商家的一个重要因素。 优质的顾客服务能培养和保持顾客忠诚。,（三）店址与购物体验,好的位置是零售商的一笔无形资产，将源源不断地带来可观的赢利，为其赢得一种长远的优势。 便利性是消费者选择商家购物的重要因素 。 不同的消费者在不同业态的商店中购物，实际上都会获得一种整体零售体验，这是零售商提供的一系列经营要素的组合，这些要素在激发或抑制顾客的购物兴趣。,（四）低成本运作,同一业态的零售商满足着消费者同一方面的需要，不同的成本运作意味着零售商满足消费者的能力不尽相同。 低成本运作可以利用潜在利润为零售商带来

5、两方面的竞争优势： 一是对价格敏感的顾客，以商品价格优势为顾客提供更物有所值的商品； 二是对价格不敏感的顾客，提供更好的服务等来吸引更多的顾客。,（五）信息管理系统,信息技术使零售商制定更好和更有效的决策成为可能。 一种零售经营技术快速反应系统正逐步引入零售经营中，它能有效地降低商品的引导时间，从而降低存货投资，改善顾客服务水平，提高顾客满意度。,二、长远竞争优势,长远竞争优势是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力，它往往来自于企业的核心能力。,企业核心能力的特征,1.价值优越性 2.异质性 3.不可仿制性 4.不可交易性 5.难于替代性,核心能力的形成是企业长时期、多方面培育的

6、结果，而创新是企业形成核心能力的主要途径。 长远竞争优势来源于企业核心能力，而企业核心能力的形成则必须对经营环境做出详细分析，确定自己的基本竞争战略，并坚持不懈地贯彻这一竞争战略。,第二节环境分析与确定竞争战略,市场定位,形成核心能力 和竞争优势,外部环境分析 * 社会文化 * 人口因素 * 经济因素 * 竞争因素 * 技术因素 * 政策法律因素,内部环境分析 * 资金 * 人才 * 管理基础 * 声誉 * 与供应商关系,竞争战略 选择,环境分析,环境是制约一个零售商行动的主要因素，环境分析是战略过程的关键要素。每个零售商都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，需要准确把握环境的

7、变化和发展趋势及其对组织的重要影响。 在制定竞争战略之前，零售商往往要采用SWOT分析法对组织的外部环境和内部资源进行深入分析，以便发现组织可以发掘的细分市场，确立自己的竞争战略。,1.政策法律因素 政策法规也是影响零售商发展的一个重要因素，它们缩小了管理者可斟酌决定的范围，限制了可供经理选择的可行方案。 如：我国价格法、反不正当竞争法、消费者权益保护法、产品质量法、反垄断法、广告法、直销法等法规的出台。,一、宏观环境分析,案例,零售商如果对商店小偷进行搜身、体罚或经济罚款，虽然合理但不合法，所以要采取其他措施防止偷盗。在开架销售的大超市中，因失窃造成的损失占到销售3%6%。美国大型零售商如沃

8、尔玛、西尔斯、百思买等都强制要求供货商在产品出厂前就预先埋入声磁防盗软标签，以降低商场防损费用。,案例,我国各大超市的员工厕所纷纷向消费者开放，并还将厕所标志张贴在醒目位置，是因为2006年10月1日超市购物环节规范正式实施，要求1000平方米以上超市必须有配套厕所。该规范还规定：收银台中刷卡通道与非刷卡通道的比例不低于14；生鲜区卖场内不得现场宰杀活禽等等，将对超市的店堂布置和经营带来重大影响。,方便面集体涨价一场天真的闹剧,2007年7月，面临原材料一直大幅上涨的重压，苦苦支撑了近一年时间的中国方便面业也不得已加入价格调整的大军，从7月26日开始，以统一、康师傅、华龙、白象等为首的方便面企

9、业宣布集体涨价，最高涨幅40%，平均涨幅20%。 8月17日，“方便面集体涨价风波”终于有了定论。国家发改委公布了对此事件的调查结果，认定“世界拉面协会中国分会” 及相关企业违反了价格法及国家发改委制止价格垄断行为暂行规定，已构成相互串通并操纵市场价格的行为。责令方便面中国分会立即改正错误，消除不良影响，责令方便面企业停止涨价行为。,2.经济因素,众多复杂的经济因素会影响零售商战略的变化，如利率、消费者收入水平和支出结构、通货膨胀率、税率、财政政策、货币政策、国民生产总值、汇率、进出口总量、关税、欧洲统一货币、世贸组织协议等。,社会、文化与人口环境的变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者都

10、会产生重大的影响。 诸如人口总量、年龄结构、地理分布、家庭组成、性别结构、教育水平、宗教信仰、价值观念、消费习俗、消费潮流、购买习惯等，这些因素的变化趋势正重塑当代人的生活、工作、生产和消费方式，新趋势正产生着新一类的消费者，进而要求有新的产品、新的服务和新的企业经营战略。,3.社会、文化与人口因素,案例：有颜色的药片,美国人都知道柠檬和橙子最富维生素C，所以黄色药片最为好销，橙色次之，白色再次之。美国的女性则喜欢粉红色止痛片，她们认为粉红色属于“飘浮”色调，可使人有上升之感，可以解脱痛苦。德国人对白色的药片缺乏信心，觉得药性不强，而且白色没有深浅之分，连医生自己也容易搞错。只有我们国家的药厂

11、，都喜欢白色的药丸和制剂，自认为白色有清洁感，并未从细节处考虑药片的颜色与销售有何关系。,家乐福正式撤出韩国市场宣布出售全部32家店面,家乐福是全球第二大零售商，也是第一家在中国实现盈利的外资零售巨头。就在家乐福雄心勃勃拓展亚洲市场的时候，韩国业务却成为他们的“鸡肋”。 可能你很难想象，像家乐福这样全球知名的零售巨头在韩国却只能算是个二流超市，但事实的确如此，因为在韩国消费者想法中政府倡导的“国货运动”观念已根深蒂固。 同时，韩国零售业的竞争十分激烈，早在上个世纪70年代，LG集团就向零售业进军。到1989年末，LG集团就已拥有1177家的超市。特易购、乐天等连锁超市发展也很迅速，而家乐福在1

12、996年进入韩国后只能在夹缝中寻找商机。 由于经营不善，2006年，家乐福出售了在韩国的全部32家店面，全线从韩国零售市场上“撤军”。,4.技术因素,技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加流畅，交易便利，更高效率的运营，更快速而有洞察力的决策，更好的存货管理以及更高的员工生产率。 目前，零售商已经不断尝试着将新技术引入公司的运营管理和决策中。,新技术对零售商的经营管理的直接影响,（一）创造零售新形式 如：邮购零售商、网络商店 （二）使零售交易更有效率 如：POS系统 （三）改善经营控制 如：全球卫星定位系统 、EDI（电子数据交换系统）,二、行业竞争环境分析,同质竞争 异

13、质竞争 垂直竞争 系统竞争,（一）竞争类型分析,（二）竞争结构分析五力模型,现有竞争者之间的对抗 供应商的讨价还价力量 潜在进入者的威胁 顾客讨价还价力量 替代品的威胁,三、内部环境分析,内部环境分析的目的是考察零售商现有资源的质量和数量、资源使用的有效程度以及这些资源的独特性和竞争者的模仿难度，评价零售商的战略能力。,通过对零售商内部资源的分析，管理层能够识别什么是组织的与众不同的能力，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。,利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机会和威胁，并识别组织的机会，挖掘具有潜力的细分市场，并在这一市场确定自己的竞争地位和竞争战略。,组织的机会,四、市场

14、定位,定位是指零售商首先明确自己所服务的目标顾客群体，然后，通过形象规划和一系列零售活动组合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象。,（一）市场细分,零售市场细分是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。,（二）规划形象,经过市场细分，零售商选择了其中之一子市场或几个子市场作为目标市场，并根据零售业态特点、竞争者状况和目标市场顾客对形象的反应来规划其形象，据以设计自己的战略，确定一系列经营策略组合。 如果这种规划的形象得到了目标市场顾客的认同

15、，则零售商的定位便成功了。 当定位确定之后，保持定位的连续性对零售商来说就更重要了。,五、竞争战略选择,当零售商确定了自己的目标顾客群，规划了商店形象和竞争位置后，接下来就是采用什么样的竞争战略来赢得这一商店形象，确立自己的竞争位置。,竞争战略的选择是零售商对内部资源的有效运用，发挥优势，扭转劣势，利用机会，避免风险，朝着实现目标和创造有利的竞争位置而努力。,三种基本竞争战略,成本领先战略是指企业的经营目标是要成为其整个行业中的低成本厂商。 差异性战略是企业力求目标顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。 目标集聚战略是着眼于在产业内一个狭小空间内做出选择，集聚战略的企业选择产业内一种或一组细

16、分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。,三种基本竞争战略之间的区别,第三节成本领先战略,成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。与采取其它战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。,一、车轮理论生成机理：成本优势,车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先

17、优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。,从价值链观点看来，零售商选择成本领先战略以获取成本优势，其视角并不在于创造出高于行业平均水平的收益，而在于满足顾客的需要，为顾客创造更多价值，他们会把这种成本优势转化为价格优势，让顾客感到更加物有所值，从而吸引顾客，留住顾客，并最终为企业赢得竞争优势。,P100102 案例：沃尔玛的成本控制,二、 成本领先战略的盲区, 过分强调成本优势而忽视其它战略。, 人们极易将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。,第四节差异化战略,差异化是企业可以选择的第二种基本战略。

18、根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。 在零售业，一个零售商要形成自己的差异化优势，可以从不同方面塑造自己的差异化形象，其中最常见的差异化战略便是差异化服务战略。,一、差异化战略与服务优势,零售业可以说是以服务为主的行业，差异化战略在零食领域更多地体现在服务的差异上，因此，美国商界有句经营名言：“零售业唯一的差别在于对待顾客的方式。”,优质服务容易深入消费者的内心。,优质服务可以培养顾客的忠诚，稳定老顾客。,1.维系老顾客的成本较开发新顾客的成本低 2.老顾客可以成为企业最有效的推销员 3.老顾客代表着许多潜在的营销机会,P105106 案例：美国诺顿百货公司,二、 差异化服务战略的误区, 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。, 任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。,第五节目标集聚战略,目标集聚战略是企业选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务，通过为其目标市场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的