汽车经销商销售团队建设与管理.ppt

1、1,销售团队建设与管理,2,目录,3,1. 总论,1.1 销售团队在组织中的地位与作用 1.2 销售团队建设总体思路,4,1.1 销售团队在组织中的地位与作用,5,1.2 销售团队建设总体思路,建设一个销售团队就像建设一个企业：,6,2. 销售团队目标与使命,7,2. 销售团队目标与使命,8,3. 销售团队架构与职责,3.1 销售团队架构 3.2 销售团队分工,9,3.1 销售团队架构,10,3.2 销售团队分工,销售领导小组 SLT Sales Leading Team 1、业务层面 1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）； 2）制定公司整体年度销售计划，季度计划

2、； 3）销售总监需负责培训终端经理/主任、渠道经理/主任、综合支持主任 并指导各级经理、主任的工作。 2、组织层面 1）建立并完善销售部的整体销售操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的销售队伍； 3）建立并完善销售部各级经理、主任的培训系统； 4）进行组织流程优化、提升组织能力。 3、多部门协同 1）确保销售部同市场部的工作协同一致（新产品上市、渠道规划、渠道/终端拓展）； 2）确保销售部，财务部，生产部在 订单发运结算 系统运作中的紧密合作； 3）确保销售部与人力资源部在人员招聘、培训、考核、发展上的紧密合作。,11,3.2 销售团队分工,销售支持小组 SSG Sales Support

3、Group 1、协调 订货-发运-结算 系统运作 1）全面跟进和协调所有客户的 订货-发运-结算 工作； 2）负责记录和统计订货-发运-结算 流程中的有关数据和档案。 2、协调信息交流体系的运转 1）全面协调销售部信息交流工作； 2）按时提供销售经营数据及报告给销售领导小组与实地销售队伍； 3）充当销售领导小组与实地销售队伍之间的沟通桥梁。 3、协调数据/档案管理体系的运转 1）全面收集、统计销售部的日常营销数据； 2）管理与维护销售部的销售数据信息管理系统； 3）及时更新销售部信息管理系统； 4）负责收集、编码、归档销售部各项目的过程和结果文件。 4、组织流程优化 1）负责销售部人员的3大素

4、养培训的组织与执行，提升组织人员素质； 2）负责销售部内部组织流程的优化。,12,3.2 销售团队分工,实地销售队伍 FSF Field Sales Force 1、业务发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售计划； 2）不断建立和完善各级的分销网络， 保证经销商体系的稳定与高效； 3）帮助经销商建立稳定高效的运作系统，持续推动各区域业务的发展； 4）不断建立和完善终端零售网络，以达到既定销售目标； 5）勇于探索和创新，为培训和组织发展提供有价值的经验总结。 2、组织建设 1）根据业务发展需要，建立并不断充实和调整实地销售队伍； 2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化各区域、各项目工作流程；

5、3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标， 并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。,详见范例,13,4. 销售团队日常工作,4.1 销售工作分类 4.2 销售工作的项目化,14,4.1 销售工作分类业务,15,4.1 销售工作分类组织,16,4.2 销售工作的项目化,17,5. 销售流程与制度管理,5.1 OSB系统 5.2 OSB流程 5.3 销售支持制度,18,5.1 OSB系统,OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各

6、个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。 OSB:Order-Shipment-Billing(订货运发结算),19,5.2 OSB 流程,整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。,20,5.3 销售支持制度,5.3.1 信用额管理制度 5.3.2 配额管理制度 5.3.3 POP管理制度 5.3.5 退货管理制度 5.3.5 月度协调制度,OSB系统的运转需要以下管理制度的支持：,21,5.3 销售支持制度,5.3.1 信用额管理制度,概述：,关键要素/原则：,信用额管理制度旨在有效防范客户信用风险，确保生意健康动作；CMR以数据作

7、为主要分析依据，具有定期自动更新的运作机制。,信用额确立原则：以客户历史销量为基础，坚固客户信誉和增长潜力。,信用额定义：,每个客户在一段时期的最大欠款额度。,22,5.3 销售支持制度,5.3.2 配额管理制度,概述：,关键要素/原则：,配额管理制度是指当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。,1. 配额管理的实施区域、客户范围等 2. 配额管理过程中的时间管理细则 3. 配额管理的产品范围、数量、配额比例等 4. 配额管理过程中的库存管理 5. 配额管理过程中的订单管理,23,5.3 销售支持制度,5.3.3 POP管理制度,概述：,关键要素/原则：,POP

8、是销售部的重要资源，如果不能有效管理将造成巨大浪费。POP管理制度是将各种POP按照每一个客户的销售情况，分配至每个客户确定数量的配额。,1 . POP制作的种类、设计、数量 2 . POP的数量分配方案 3 . POP的储运 5 . POP库存记录,指所有的助用品，包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。,POP 定义：,24,5.3 销售支持制度,5.3.5 退货管理制度,概述：,关键要素/原则：,1 . 退货申请、审批等办法； 2 . 退货产品范围、金额、时间等限制条件； 3 . 退货的边缘费用条款（如储运费等）；,退货管理制度是指当某些产品供给量超过市场需求时，对部分产品

9、采取退货管理的制度。,25,5.3 销售支持制度,5.3.5 月度协调制度,概述：,关键要素/原则：,月度协调制度指SLT、SSG、财务部、储运部每月一次例会，检计本月OSB运作中的问题，以加强部门间沟通，提高OSB整体运作效率。,1. 会议时间、地点、与会人员等 2. 会议议题、议程安排等,26,6. 销售团队HR管理,6.1 招聘 6.2 绩效与薪酬 6.3 培训 6.4 职业生涯规划,27,6.1 销售团队的招聘,6.1.1 招聘模型,28,6.1 销售团队的招聘,6.1.2 销售人员应具备的重点素养,基础素养： 听、说、读、写、行 专业素养： 消费者行为学 渠道规划与建设 渠道管理 终端拓展 终端管理 订单管理 销售信息管理 管理素养： 销售计划制定 销售流程建设 销售人才培养 部门协调,29,6.3 销售团队的绩效与薪酬管理,NQA薪酬考核量化管理核心模型。 该模型的计算公式为： W（工资）=WF（固定工资）+WB（绩效奖金） WB=（N x Q Xa）xSu N即Number以项目管理思想为基本，进行项目分解后，员工所承担的工作任务数量； Q即Quality任务平均完成质量分； A即任务的重要程度（又称“难易程度”）夸克将这项统一为职业素养分值； Su即Satatistics