生产一线主管训练(ppt 78页).ppt

1、,主讲人:杨文彪 老师 学员姓名:,主办单位:上海百仕瑞企业管理顾问有限公司,学员手册,2006.12.17/24/30 2007.01.07/14/21,生产一线主管训练营,2,引 子,共同语言 问 好- “ 上午好” 回答:“ 非常好” 集 合- 听音乐, 准时到场 新鲜的空气- 请不要在教室内吸烟 封闭的环境- 排除一切外部干扰 参 与- 给予并获取信息,您的积极参与是保证课程成功的关键,一线主管的职责和素质要求 现代生产管理的思想和方法体系 生产流程的增值链及其浪费现象 解决问题的思路与工具 TPM的内涵及方法体系 领导的理论和运用方法 激励的基本原理和运用技巧 人际沟通和管理沟通的有

2、效技巧,欢迎您参加我们公司的生产一线主管训练营课程, 此课程将引领您全面系统地了解以下内容:,3,第一章 一线主管的职责与角色,1。为什么需要一线主管?,制造 、培育 。,能力强,能力强,2。一线主管成长中的障碍,做 事、育人 ， 育人 、做 事,4,管人： 管事：,质量 成本 产量 设备 材料 工艺,3。一线主管的两大管理对象,4。人性化管理理论,人创造环境，环境造就 人,X理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口。 Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可。,a：自律性(0-1),第一章 一线主管的职责与角色,5,6。一线主管的角色是什么？ 1) 一线主管是 ； 力 2) 一线主管是

3、； 力 3) 一线主管是 。 力 1) 一线主管不是 ； 2) 一线主管不是 ； 3) 一线主管不是 。,5。企业经营循环,刚 柔 并 济,第一章 一线主管的职责与角色,6,7。领导者的素质要求有哪些？,高层领导,中层领导,基层领导,概念技能,人际技能,专业技能,一线主管的素质要求,中兼 中 中煎 中,中坚,一线主管的类型,一线主管的素质要求,责任,当您在承担责任的时候其实是在 权力; 当您在推卸责任的时候其实是在 权力.,第一章 一线主管的职责与角色,7,8。一线管理之屋,3）数量不如 。,1）向上找意义、向下找方法；,2）领导管两头、员工中间走；,第一章 一线主管的职责与角色,8,9。一线

4、主管的现场管理系统,：过程控制不接受、不生产、不传递不良品 ：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理 ：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养 ：解决问题Why?Who?What?How?Where?When? ：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、 库存过高、动作不合理、不良品,10。一线主管的领导系统,目标 计划 决策 识人 用人 授权 。,11。我的岗位成熟度,管理型成熟度： 。 技术型成熟度： 。 综合成熟度： 。,知人者智，自知者明 老子,第一章 一线主管的职责与角色,9,1。现代生产管理的时代背景,r 市场需求多样化,r 迅速发展的技术革新,需求 化 产品 化 产品生命周期,产品

5、智能化 管理电脑化 产品开发能力大大,附加价值,产品的外延,第二章 现代生产管理,10,产品的生命周期,适应市场需求多样化的对策,1) 提升产品开发能力 2) 建立柔性生产制造系统 3) 建立订单化销售体系,第二章 现代生产管理,11,2。柔性生产系统-FMS,3。批量客户化生产-MC,设计阶段：参数化、模块化、顾客参与 制造阶段：延迟制造、快速换模 总装阶段：模块生产、选装技术 采购阶段：增值储运、系统供货 销售阶段：增值销售、DIY、客户化改良,员工： 设备： 物料： 工艺：,、 不均、客户 、小 。 混流生产、 。 齐而少、 供货、系统供货 化和 化相结合MC,4。生产方式的变革,生产方

6、式,生产方式,生产方式,第二章 现代生产管理,12,5。现代生产管理的特征,6。现代生产管理的主要方法,r 准时化生产(JIT),r 企业流程再造(BPR),r 制造资源计划(MRP-II),生产效率,r 产品品种多样,r 柔性生产体系,r 制造技术先进,r 以用户为中心,r 运用智能设备,r 追求国际标准,第二章 现代生产管理,13,精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把 目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质 量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保 企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放 到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全 体职工的积极性和

7、聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭 在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产 制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网 络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准 的全球生产体系。 与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方 式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低 的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产 方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种 小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。 精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。,7。精益生产的定义

8、,第二章 现代生产管理,14,1) 人本位主义,2) 库存是祸害,3) 永不满足,4) 追求企业内外环境的和谐统一,(1) 崇尚“ 用户第一”,(2) 和供货商良好合作,8。精益生产方式的思想基础,（1） 库存提高了经营的成本,（1）彼此尊重 （2）重视培训 （3）共同协作,（2）,（3）,（1）消除一切浪费 （2）追求 “零” 目标 （3）追求准时灵活,第二章 现代生产管理,15,9。精益生产的来历,10。精益生产的方法体系,准时化生产JIT,小组工作法TEAM,不断改善流程CIP,系统供货 适时供货 看板生产 一个流生产,质量管理小组 全员维修体制,2） 美国工业的困惑,3） 美国对丰田生

9、产方式的研究,1）丰田生产方式的形成及其推广,4） 精益生产方式的兴起,分析流程 了解浪费 改进措施 总结成果,第二章 现代生产管理,16,生产流程,投入,产出,人员 材料 设备 信息 能源,实施,控制,品牌 技术,广义,狭义,设计开发 销售预测 工序计划 日程计划 材料计划,加工装配 物料运输 过程监控 进度管理,数据收集 数据分析 采取对策 改进重组,1。生产价值流,第三章 现场问题分析与解决,计划,17,2。什么是QSP?,3。内部用户原则,Q质量：工作质量、产品质量、 信息质量,S服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。,P价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。,用

10、户,供货单位,工位A,工位B,工位C,不接受 不良品,不生产不良品,不提供 不良品,第三章 现场问题分析与解决,18,5。浪费的定义及其分类 生产过程由创造价值过程、不创造价值过程和 浪费过程组成。 产品或服务中顾客不愿意接受的那部分企业活动 称为 。,生产现场中浪费的七种类型 1) 生产过剩 2) 等待 3)搬运 4)工序设计不当 5)库存过高 6)动作不当 7)不良品,4。提高生产效率的着眼点 工序不平衡 方法不标准 返工 产量波动等等。,第三章 现场问题分析与解决,19,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均

11、衡,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,6。现场浪费的七种类型,第三章 现场问题分析与解决,20,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,第三章 现场问题分析与解决,21,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,第三章 现场问题分析与解决,22,8。寻找浪费的方法4M方法 在寻找浪费时可从下面四个方面进行分析： A。 人员 (

12、 Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。 设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按规定工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,7。浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,

13、零部件供应不上,设备间距离太大,第三章 现场问题分析与解决,23,C。 材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。 方法 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后道工序

14、衔接好吗？,9。头脑风暴法,规则： 确定题目范围； 所有的想法都记录在FLIP CHART上； 记录每个想法，不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。,第三章 现场问题分析与解决,24,10。矩阵分析,时间,潜力,大,小,短,长,第三章 现场问题分析与解决,25,11。发现问题的方法,1) 直觉法：看、听、摸、闻、经验,2) 图表法：控制图、统计表、直方图、相关图等,3) 数据分析法：概率分析、趋势分析 比较分析、流程分析,12。解决问题的思路,避免问题产生：poka joke/标准化/内部用户原则

15、PDCA循环 改善方法： KAIZEN、五个为什么？ECRS原则,有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状 解决问题不是想当然的事情 数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题 解决问题是一种技能,第三章 现场问题分析与解决,26,13。解决问题的素质要求,14。5W1H 为什么要做该作业？ ( ) 作业的内容是什么？ ( ) 作业用到哪些方法？ ( ) 作业由谁来完成？ ( ) 作业在哪儿进行？ ( ) 作业在什么时候开始和完成？ ( ),判断+ 知识+ 技能,15。问”五个为什么？,解决办法：每半月清扫滤网,第三章 现场问题分析与解决,2

16、7,16。PDCA循环,改善,Plan 计划 Do 实施 Check 检查 Action 修正,17。制定计划的改善,谁发现问题，谁解决或处理问题 谁拥有信息，谁决策或参与决策 谁执行方案，谁制定或参与制定 没有简单的事情，只有简单的思维 行动之前先研究规则 没有完美的计划，只有完美的控制,第三章 现场问题分析与解决,28,19。ECRS原则 该作业可以取消吗？ ( Eliminate ) 该作业可以合并吗？ ( Combine ) 该作业可以重组吗？ ( Rechange ) 该作业可以简化吗？ ( Simplify ),18。改善的五个阶段,阶段1,动作改善,阶段2,作业区域的改善,阶段3

17、,工序的改善,阶段4,产品设计改善,阶段5,原材料改善,。两手作业分析 。微动作分析 。MTM法 。人机配合分析 。人人分析 。生产节拍分析 。工序分析 。功能价值分析 。材料尺寸分析 。材质分析,第三章 现场问题分析与解决,29,1,2,3,5,7,6,4,8,解决 问题,20。解决问题的过程,经验可以 解决问题的能力，但经验也 了找到 问题的根本原因。当用经验解决问题的时候，问题又重 复出现，那么，经验 了。,第三章 现场问题分析与解决,30,21。收集数据的方法,1) 数据统计法 2) 专家咨询法 3) 结构分析法 4) 头脑风暴法 5) Check List法 6) Mind-Mapp

18、ing,22。分析数据的方法,1) 矩阵分析 2) ABC分类法 3) 对比分析 4) 因果分析 5) 相关分析 6) 纵深法 7) 32问法 8) 网络分析法 9) 流程分析 10) PM分析法,第三章 现场问题分析与解决,31,第四章 TPM全员设备保养体制,1。设备出现故障后的流程,发现故障,填写故障请修单,操作工,操作工,批准转交故 障请修单,班长,批准转交故 障请修单,生产领班,安排维修工,维修领班,安排维修工,维修班长,检查设备,维修工,能修否？,否,能修否？,允许修否？,是,否,是,排除故障,维修工,操作工,是,否,2。设备管理的改善思路,1）信任、 ；,2）组织结构 、提升 意

19、识；,3）提升 人员的能力；,4）培养能 的操作工。,32,3。设备的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或 故障的 。 微小缺陷包括： 灰尘、污垢、磨损、偏斜、疏松、泄漏、腐蚀 变形、伤痕、裂纹、发热、振动、噪音、松动,要实现零故障必须要使潜在缺陷明显化,4。实现零故障的对策,1) 具备 条件。 清扫、加油、紧固是设备运行的基本条件。 2) 严格遵守 条件。 制定操作、保养以及环境条件的标准，并严格遵守和控制。 3) 设备异常。 复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。 4) 改进 上的不足。 5) 提高技能。 技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。

20、,第四章 TPM全员设备保养体制,33,5。TPM的内涵？ T- 1) 综合效率 2) 生产系统的整个生命周期 3) 一切部门的工作 4) 全体人员参加 P- 故障为零、不良为零、灾害为零 M- 设备保养、企业经营系统的保养,6。七大损耗,1）故障损耗,2）准备、调整损耗,3）刀具调换损耗,4）加速损耗,5）检查停机损耗,6）速度损耗,7）废品、修正损耗,第四章 TPM全员设备保养体制,34,1） 损耗 故障可分为功能停止型故障和功能下降型故障两大类。 故障损耗是阻碍效率的最大原因。 2） 损耗 设备从生产前一个产品，然后中止，到生产出下一个产品为止， 这其中的准备、调整阶段的停机就是准备、调

21、整损耗。 其中主要的是“调整时间” 3） 损耗 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损引起的报废、修整时间， 均称为刀具损耗。 4） 损耗 加速损耗就是从开始生产时到生产稳定化时的时间。由于加工条件的 不稳定性，夹具、模具的不完备，试切削损耗、作业人员的技术水平 等因素，其发生量不同。 5） 损耗 所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备 或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位， 设备就正常工作。 6） 损耗 所谓速度损耗是指实际运行速度比设备的设计速度慢。 7） 损耗 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得 花费许多不必要的人力

22、、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。 以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备 综合效率的要点。,第四章 TPM全员设备保养体制,35,7。设备综合效率 1）设备的时间工作率： 时间工作率就是设备实际工作时间与负载时间的比率，计算公式如下： 时间工作率- 100 负载时间等于工作时间减去生产计划上的暂停时间、计划保养上的暂停 时间，以及日常管理上需要去除的时间后所剩余的时间。 停止时间就是故障、准备、调整及调换刀具等的时间。 2）性能工作率： 性能工作率 100 速度工作率就是设备实际的工作速度相对其固有能力而言的速度的比率。 速度工作率- 100 净工作率表示设备是否

23、在单位时间内按一定的速度工作，它并不是说比 基准速度快了还是慢了，而是指即使在较慢的速度情况下是否长时间地 按这一速度稳定的工作。它可以反映出检查停机等小故障产生的损耗。 净工作率- 100 设备的综合效率时间工作率性能工作率正品率100,第四章 TPM全员设备保养体制,36,例：一天的负载时间为460分，故障时间为20分，准备时间为20分，调整时间 为20分，基准周期时间为0.5/个，实际周期时间为0.8/个，一天的产量 是400个，其中有8个废品，请计算出设备的综合效率。 解： 设备综合效率 ,8。故障频次和时间分析,第四章 TPM全员设备保养体制,37,9。MTBF分析-故障时间间隔测定

24、,T1,T2,T3,T4,T5,T6,T7,t1,t2,t3,t4,t5,t6,MTBF=,T1+T2+T3+T4+T5+T6,6,T1T7:设备正常运行的时间 t1t6: 设备故障停机时间,MTTR=,t1+t2+t3+t4+t5+t6,6,MTTR:平均修理时间,10。设备工程能力指数 Cpm,设备的工程能力是指设备在标准状态下，对某一特定 作业具有稳定的施工能力。,设备工程能力分类处置表,第四章 TPM全员设备保养体制,38,11。开展TPM的8大支柱 1） 。 消除影响设备综合效率的七大损耗的具体活动叫个别改善。 2） 体制的形成 制造部门开展的“ 防止劣化的活动”，使设备得到有效保养

25、。 3）保养部门的 体制的形成 4）运转部门和保养部门的 5）设备 体制的形成 6） 体制的形成 从结果管理变为要因管理，使产品的生产处于良好的受控状态。 7） 部门高效体制的形成 间接管理部门要有力地支持生产部门开展TPM活动，同时应不断 有效地提高本部门的工作效率和工作成果。 8） 等管理体制的形成,第四章 TPM全员设备保养体制,39,12。自主保养的目标,通过制造部门承担保养职能，在日常工作中防止 设备的 ， 从而提高操作人员的 ， 改善设备 。,13。操作人员应该具备的4种能力,的能力 能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力。 的能力 恢复异常至原来的正确状态，确保设备功能正常发

26、挥的能力。 的能力 为判断设备是否正常，制定一个确定标准值的能力。 的能力 能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。,第四章 TPM全员设备保养体制,40,14。自主保养的步骤,第一步：初期清扫 初期清扫就是以设备为中心彻底清扫 、 等。 1)为什么要清扫？ Q 如果不清除灰尘/垃圾/异物就会导致 。 Q 清扫的目的是为了 设备 Q 同时通过清扫可有助于操作人员对设备产生 之心。,第一步：初期清扫,第二步：发生源、困难部位对策,第三步：编写清扫、加油基准,第四步：综合检查,第五步：自主检查,第六步：整理、整顿,第七步：自主管理的彻底化,初期清扫 要以设备为中心,第四章 TPM全员设备保养体

27、制,41,2) 如果加油不充足，就会带来很大损失： F 设备老化加快 F 设备运行不正常 F 设备故障 F 产生次品 3) 如果螺栓松动会导致： w 漏油 w 错误动作 w 振动 w 故障 w 零件断裂 是否粘附有灰尘、垃圾、油污、切屑、异物等 螺栓/螺母是否松动/脱落 滑移部，模具安装部是否有松动 是否粘附灰尘/垃圾/油污/切屑/异物等 螺栓、螺母等是否松动、脱落 螺线管、电动机是否有呜呜声 润滑器、注油杯/给油设备等是否粘附灰尘、垃圾、油污等 油量是否合适 给油是否方便 将给油配管是否漏油 工具等是否定置管理 各铭牌、标牌是否清洁、便于识别 机器四周是否有灰尘/垃圾、和油污等,清扫时的检查

28、要领,第四章 TPM全员设备保养体制,42,第三步：编写清扫、加油基准 1) 防止劣化三要素，保证基本条件 2) 遵守基准的前提 明确该遵守的 和 。 充分理解必须遵守的 。 具备遵守的 。 具备遵守的 。 3) 制定基准的前提： 明确设备异常的各种表现 能使异常量化或表面化 能自己制订基准,第二步：发生源、困难部位对策 1) 灰尘、污染等的根源称为发生源对策。 2) 困难部位 清扫了好多次，但很快又污损的地方 清扫、加油等非常 。 发生同样的故障 明知道有微小缺陷，但 或清扫 。 3)具体对策 。便于清扫 。密封加盖 。控制污损范围 。防止切屑油和切屑飞散,第四章 TPM全员设备保养体制,4

29、3,加油的要领 螺栓紧固的要领 润滑油存放容器是否加盖 是否缺省、偏移? 是否备齐常用油种 是否有垫圈? 设备上是否有加油标记？ 有无校准基准? 各油种的用量是否合适？ 安装是否规范? 各油种目前状态如何? 长度及其配合是否恰当? 各部位的出油量是否正常?,第四步：综合检查 1)综合检查不能依靠 的感受来发现异常点，而要充分理解设备的 、 等有关知识和原理，进行日常检查。 2)综合检查的6个步骤 a. 列出 。 可能的科目包括：机械、润滑、空压、液压、电气等 b. 的准备 可能的形式有：卡片、模板、照片、挂图、综合检查手册、检查表等。,如果了解设备 就能发现问题了,第四章 TPM全员设备保养体

30、制,44,c. 对 进行教育 d. 教育 e.应用并体会所学知识 f.推进,技能培训的评定表,第四章 TPM全员设备保养体制,45,第五步：自主检查 在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上第四步学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。 制定科学的保养和运转基准。 确定检查周期 决定检查工时。 掌握设备的综合知识 。 明确设备和质量的关系 进行故障、次品分析,第六步：整理、整顿 整理是指明确车间内的工夹具、半成品、不良品等管理对象， 并制定出管理基准。 整顿就是要遵守（维持）即定基准并逐步完善。,第四章 TPM全员设备保养体制,46,第七步：自主管理的彻底化 1) 建立

31、起不断改善的意识，不断地进PDCA循环，结合公司的方针、目标，制定出适合自己的新的小组活动目标，实现自我管理。 2) 树立”自己的车间自己管”的思想 3) 自主地就是严于律己和自律性. 严于律己是指能自己提出问题,能行动去做， 自立性就是自己解决问题,开展自主保养的9大前提： 辅导教育 TPM本身是工作的一部分 小组为主体 贵在行动 追求实效 自己决定应该要做的事 各步骤活动的彻底化 活用三种神器：单要领课本、会议和活动板 安全第一,第四章 TPM全员设备保养体制,47,第五章 一线领导技术,1。什么是领导？ 领导是 人们并施加 为达到一定 而作出努力的过程。 是指改变人们行为和态度的能力。,

32、领导影响力,影响力,影响力,强制性影响力,自然性影响力,权威,感 情 因 素,知 识 因 素,才 能 因 素,品 格 因 素,资 历 因 素,职 位 因 素,传 统 因 素,服 从 感,敬 畏 感,敬 重 感,敬 爱 感,敬 佩 感,信 赖 感,亲 切 感,48,2。领导理论三步曲,1) 理论 2) 理论 3) 理论,3。三种基本领导风格 1） 型 2） 型 3） 型,重要,不重要,不紧迫,紧迫,而坚定 而公正,第五章 一线领导技术,49,4。高效团队的特征 1) 集体认同的 。 2) 有效的 。 3) 协调一致地共同 。 4) 良好的 。 5) 个人智慧变为 。 6) 视彼此为 。,5。TE

33、AM和传统班组的比较,TEAM,班组,领导方式,工作内容,考核方式,导向,导向,/辅导,/监督,.,本职岗位,工作 改善,工作 改善,考核,考核,第五章 一线领导技术,50,6。下属的成熟度,意愿低,意愿高,能力强,能力弱,下属的成长过程,7。识人的原则,1）岗位匹配原则 2）相对原则,第五章 一线领导技术,51,8。领导风格策略选择,9。情境领导风格,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支 持 程 度,第五章 一线领导技术,52,10。情境领导风格的特点,S1：指挥式,优点 缺点 任务明确 专横跋扈 指挥集

34、中 缺乏自主 行动至上 互动太少 纪律严明 惟命是从,S2：督导式,耐心教导 唠叨不停 按部就班 婆婆妈妈 模仿学习 干涉过多 带头示范 信任不足,关怀部属 浪费时间 自主思考 人多嘴杂 支持鼓励 推诿责任 察纳雅言 缺乏教导,S3：参与式,S4：授权式,独立自主 放牛吃草 充分信任 缺乏指示 发挥自如 难以控制 完全尊重 逾越权限,懂装不懂遇知己 不懂装懂愚自己,第五章 一线领导技术,53,2。期望理论,激励力 效价 X 期望值,1。马斯洛需要层次理论,激励力：为达到高绩效而作出的努力程度 ： 人们对某一目标的重视程度与评价高低 ：根据以往概率进行的主观判断， 一定行为能导致某种结果的概率,

35、第六章 激励理论与方法,没有需要便没有激励；,需要,需要,需要,需要,不 需要就不 激励；,了解需要也不一定能激励；,企业需要一套 机制。,54,3。公平理论,4。让员工感到公平的管理方法,化 化 化,标准： 还是 ； 标准： 导向/ 导向/ 导向； 标准： / / ； 范围： /实物/报销。,5。制度化的准则,公正胜于合理,没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度,第六章 激励理论与方法,55,6。激励理论给予我们的启示,1) 领导者应努力满足员工的各层次需要 2) 领导者要努力满足不同人的各自需要 3) 领导者要努力提升员工的需要层次 4) 要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值； 5) 要

36、了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正； 6) 要信守诺言，不要随意向员工承诺； 7) 要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价； 8) 合理制定期望值和效价之间的反向关系 9) 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象 10) 相对报酬对人的工作动机影响很大 11) 没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 a. 制定共识的绩效标准和奖惩措施 b. 加强沟通交流，促使工作负荷透明化 c. 要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变,第六章 激励理论与方法,56,1) 目标激励 11) 价值激励 2) 民主激励 12) 物质激励 3) 压力激励 13) 精神激励 4) 表率激励 14) 赏识激励 5)

37、 榜样激励 15) 关怀激励 6) 竞赛激励 16) 感情激励 7) 竞争激励 17) 渲泄激励 8) 用人激励 18) 惩罚激励 9) 授权激励 19) 尊重激励 10) 信任激励 20) 信息激励,7。激励方法,8。员工成长的动力,给他目标，才有方向 给他 信心，才有力量 给他 方法，才有绩效. 给他 鼓励，才有更好.,激励力是一种 资产,第六章 激励理论与方法,57,2。克服沟通障碍的方法,Q 提高清晰度 Q 增加信任度 Q 及时获得反馈。 Q 树立良好沟通习惯 Q 营造良好的沟通气氛,1。周哈里窗户 敞开你的心扉,他人,自己,知道,不知道,知道,不知道,第七章 沟通技巧,58,1) 表

38、达观点的五步法； (1) /连接语 (4) 举例说明 (2) 表达 (5) 征求反馈或请求 (3) 阐述 . 2) 善用非语言； (1) 和手势 (3) 服饰和 . (2) 表情和 (4) 语言 3) 讲解技巧； (1) 充分准备 (5) “日常会话”语言 (2) (6) 注意 . (3) 观点明确 (7) “SHAO”多于“DUO” (4) 抓住要点 (8) 应用 工具,紧张人人都会有。只是克服紧张的能力 有所不同。,3。表达技巧,善用三段论：大前提小前提结论,三最训练：最清晰最响亮最快速,第七章 沟通技巧,59,1) 专注 a) 排除干扰 b) 关注内容 c) 听清全部内容 d) 捕捉要点

39、 2) 跟随 a) 组织信息 b) 移情倾听 c) 体味言外之意 3) 保持公正 a) 区别事实和观点 b) 控制情感 c) 不要主观猜测,4。倾听技巧,自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。,第七章 沟通技巧,60,5。反馈技巧 给予积极的反馈； 有效使用合一架构； （汉堡包模式，RASP模式） 要确认，不要主观评论； 一次不要太多的反馈； 谈感受或观点，不要轻易下结论。,6。什么是信任？ 信任是一种_ ，也是一种_。 信任需要对方的回应， 也需要等待。 信任包括开放与分享及接受与支持两种态度所组成。 信任可以由五个维度衡量：正直 、诚实、 能力、一致 、开放 。,沟通需要技巧，

40、但沟通更需要品格。,第七章 沟通技巧,61,7。管理沟通的渠道选择,1) 还是口头？ 2) 渠道还是非正式渠道？ 3) 针对个体还是 ？ 4) 事情 性如何？ 5) 听众 度如何？ 6) 是否涉及个人 ？ 7) 听众的地理位置是否分散？,面谈 电话 发电子邮件 信件 传真,第七章 沟通技巧,62,面谈的目的：我为什么要面谈？ 面谈的内容；我要和他谈什么？ 面谈的方法：在哪里？什么时候？如何开场？,1) 面谈的准备,9。面谈的技巧,每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的，企业的价值是通过各部门的沟通协作实现的。,8。管理沟通的心态,1) 相互信任 2) 针对 层面; 3) 消除对岗位 ; 4)

41、 积极地看待对方 5) 管理沟通是一种 .,第七章 沟通技巧,63,(1) 正确地提问,(2) 主动倾听对方的真实含义,(3) 作出及时正确的反馈,2) 面谈的要点,最后的一分钟也许能决定整个面谈的成果,3) 面谈时的启发技巧,(1) 形体上保持同步； (2) 应用副语言给予反馈； (3) 保持目光交流； (4) 采用委婉的语气；,(1) 保持积极的心态； (2) 确认达成的 共识； (3) 制定未来的行动计划。,4) 面谈的结束技巧,第七章 沟通技巧,64,10。班前会,WHY 消除误解 WHAT 内容 ，列出 、实现 化 WHERE 、固定 HOW 、参观、实物、主持 WHO 主持人或 轮

42、流 WHEN 上班前 分钟,1) 点名不需要集中 2) 单独谈更节约时间 3) 利用宣传板代替 4) 时间不够说不清楚 5) 不如生产产品更有价值,1) 问候 2) 点名 3) 昨日工作 4) 给予相应 和指出不足 5) 布置本日 ,说明注意事项 6) 特别 . 公司通知、人员调动、活动安排等,可能的误解,内 容,第七章 沟通技巧,65,1) 审视自身的 ； 2) 成为上级的 ，而非对手； (1) 了解上级的利益 ； (2) 肯定上级的想法与观点； 3) 坦诚自己的需要； 4) 维护自己、领导以及 的形象。,1)书面报告的准备,(1) 把问题定义清楚 (2) 收集有关资料：注意 ; (3) 分

43、析资料,2)书面报告的要求,(1) 易于阅读 (2) 用上级习惯的 和形式 (3) 附有 或图片,口头报告往往只有一次机会， 而书面报告则可能起死回生,11。与上级的沟通,12。书面报告,第七章 沟通技巧,66,3)撰写报告的步骤,(1) 简要说明问题 (2) 阐明结论及建议 (3) 详细资料介绍,建议,理由,实施,4)书面报告的顺序,(1) 引起注意 (2) 引起兴趣 (3) 信服 (4) 引起欲望 (5) 引起行动,如果我有八个小时去砍一颗树，我会化六小时去磨斧子。 林肯,Why How What,第七章 沟通技巧,67,1) 沟通需要技巧，但沟通更需要品格 2) 沟通首先不是为了一致，而

44、是为了理解 3) 沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡 4) 沟通时应多谈感受，少谈结论 5) 沟通事情之前先沟通心情 6) 在不信任的环境里，理智的判断往往会得出残酷的 结局 7) 坦诚自己的利益并尽量理解对方的需要 8) 忽略攻击 9) 面谈中最后的一分钟也许能决定整个面谈的成果 10) 口头表达也许有一次成功的机会，但书面报告则可 能使您的想法起死回生。 11) 解决冲突之前先制定规则 12) 保持并帮助对方保持形象 你并不需要熄灭别人的灯以使自己更加明亮 成功的管理是建立在他人成功的基础之上,13。沟通的12大要诀,第七章 沟通技巧,68,案例一 没有责任感的年轻人,维修车间汪主

45、任请维修一线主管林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在

46、缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1。如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？ 2。您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,69,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,操作者1,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,操作者2,操作者3,案 例 二,改进前的劳动生产率为： 个/人.小时,改进后的劳动生产率为： 个/人.小时,改进措施,70,案 例 三,请分别计算操作人员甲和乙的工时利用率。并提出提高 工时利用率的具体改进方案。,甲,机器A,机器B,乙,装料,卸料,自动运行,8秒,16秒,6秒,装料,卸料,自动运行,10秒,18秒,6秒

47、,机器A加工时间,机器B加工时间,改进前工时利用率： %,改进后工时利用率： %,71,案 例 四,如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？ 并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？,1,2,3,4,5,6,7,启动机器,步骤 工作流程 所需时间(分钟) 操作人 1 寻找新凹模 3 模具工 2 运送新凹模 10 模具工 3 拆卸旧凹模 2 模具工 4 安装新凹模 2 模具工 5 运送新材料 10 模具工 6 调整 20 模具工 7 运走旧材料 10 模具工 *：机器操作工一直在旁边等候,改进前换模时间为： 分钟,改进后换模时间为： 分钟,72,案 例 五,游戏规则：1。允许朝前一格 2。允许跳跃一格 3。只能朝前，不能后退 4。任何时候